快餐加盟店10大品牌

【快餐加盟店10大品牌】肯德基

肯德基,，隸屬于全球的餐飲集團(tuán)之一百勝餐飲集團(tuán),。自1987年在北京前門(mén)大街開(kāi)出中國(guó)大陸餐廳,，經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展,，肯德基已在中國(guó)大陸500多個(gè)城市開(kāi)設(shè)了4600家連鎖餐廳,，遍及中國(guó)大陸除西藏以外的所有省,、市、自治區(qū),，是中國(guó)規(guī)模更大,、發(fā)展快的快餐連鎖企業(yè)之一。20多年來(lái),，中國(guó)肯德基堅(jiān)持“立足中國(guó),、融入生活”的總策略，推行“營(yíng)養(yǎng)均衡,、健康生活”的食品健康政策,，積極打造“美味安全、高質(zhì)快捷,；營(yíng)養(yǎng)均衡,、健康生活,；立足中國(guó)、創(chuàng)新無(wú)限”的“新快餐”,。

【快餐加盟店10大品牌】永和豆?jié){

上海弘奇永和餐飲管理有限公司（下簡(jiǎn)稱(chēng)永和）是永和豆?jié){國(guó)際連鎖事業(yè)發(fā)展的中國(guó)區(qū)餐飲總部,，其前身為成立1985年的臺(tái)灣永和國(guó)際開(kāi)發(fā)股份有限公司。為更好地拓展海外市場(chǎng),，于2001年在美國(guó)正式成立永和國(guó)際,。在30年的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，永和豆?jié){始終秉承“以人為本,，永續(xù)經(jīng)營(yíng)”的理念,，以永和豆?jié){、米漿為主打產(chǎn)品,，從單純的商品經(jīng)營(yíng)發(fā)展到提供配套服務(wù)的餐飲連鎖經(jīng)營(yíng),。本著“發(fā)揚(yáng)傳統(tǒng)美味、提供健康飲食,、傳播中華文化”的初衷,，永和于上世紀(jì)八十年代開(kāi)始創(chuàng)業(yè)歷程并在這個(gè)過(guò)程中逐漸形成特有的企業(yè)文化。

【快餐加盟店10大品牌】吉祥餛飩

吉祥餛飩自1999年成立伊始,，就專(zhuān)注于餛飩產(chǎn)品的研發(fā),、傳播及推廣。公司確立了“小店鋪,、大連鎖”的商業(yè)發(fā)展格局,，并不斷通過(guò)產(chǎn)品創(chuàng)新、終端創(chuàng)新,、管理創(chuàng)新等發(fā)展模式,，形成了“立足于上海，著手于全國(guó)”的發(fā)展戰(zhàn)略梯度,，實(shí)現(xiàn)了“生產(chǎn)配送中心與管理中心”相互聯(lián)動(dòng)的管理機(jī)制,。“吉祥餛飩”已經(jīng)延伸的市場(chǎng)遍布全國(guó)40多個(gè)城市,，所到之處受到了當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的歡迎與厚愛(ài),。這個(gè)民族餐飲品牌將隨著信息化系統(tǒng)的運(yùn)行，終端生動(dòng)化的體現(xiàn),，無(wú)論在門(mén)店數(shù)量方面,、還是在企業(yè)規(guī)模方面，不斷創(chuàng)新,，不斷發(fā)展,。

【快餐加盟店10大品牌】漢堡王

1954年，JiML和DviE創(chuàng)立了漢堡王餐廳,。三年后,，漢堡王推出了"皇堡"產(chǎn)品,，立刻引起轟動(dòng),。兩位創(chuàng)始人的經(jīng)營(yíng)理念是：提供優(yōu)質(zhì)的食品,、公道的價(jià)格、迅捷的服務(wù),，事實(shí)證明這種經(jīng)營(yíng)模式推進(jìn)了整個(gè)行業(yè)的發(fā)展,。2005年，漢堡王在上海開(kāi)設(shè)了中國(guó)門(mén)店,。漢堡王目前已在76個(gè)國(guó)家和美國(guó)本土有超過(guò)12,100家餐廳,。加盟商應(yīng)注冊(cè)一家具有法人資格的實(shí)體作為開(kāi)發(fā)和經(jīng)營(yíng)主體。該經(jīng)營(yíng)主體應(yīng)為開(kāi)發(fā)人實(shí)際控制的實(shí)體,，除非特許人同意的以外,，該經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)人及其實(shí)際控制的關(guān)聯(lián)實(shí)體進(jìn)行審計(jì)，并在每個(gè)會(huì)計(jì)年度結(jié)束后的合理期限內(nèi)向特許人提交該經(jīng)營(yíng),。

【快餐加盟店10大品牌】粥面故事

南粥北面餐飲管理（北京）有限公司創(chuàng)立于2007年1月,，是一家中式快餐連鎖企業(yè)，“粥面故事”是旗下中式快餐連鎖品牌,。公司致力于弘揚(yáng)民族傳統(tǒng)飲食文化,，傳播中式快餐文化，在傳統(tǒng)菜品的基礎(chǔ)上進(jìn)行科學(xué)改良和開(kāi)發(fā),，現(xiàn)售產(chǎn)品有粥,、面食、蓋飯,、小吃,、家常小炒等，“絕對(duì)傳統(tǒng),，真正中國(guó)”的美味食品使南粥北面成為消費(fèi)者身邊的家,、一日三餐的首選之地，在京城人們心目中形成了良好的口碑,。

【快餐加盟店10大品牌】嘉和一品

北京嘉和一品企業(yè)管理股份有限公司成立于2004年,，經(jīng)過(guò)多年的努力，嘉和的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域已由單純的餐飲連鎖經(jīng)營(yíng),發(fā)展成為集高品質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品及食品銷(xiāo)售,、餐飲連鎖經(jīng)營(yíng),、便民生活服務(wù)提供于一體的多元化健康飲食及餐飲服務(wù)提供商。目前,，嘉和一品已在北京開(kāi)設(shè)直營(yíng)餐廳近百家,，加盟店30余家，作為國(guó)內(nèi)發(fā)展速度快的民族餐飲企業(yè)之一,。

【快餐加盟店10大品牌】華萊士

華萊士食品有限公司成立于2001年,，總部位于福建省福州市,，是中國(guó)民族西式快餐行業(yè)的者，持續(xù)致力于打食品服務(wù)和供應(yīng)平臺(tái),。2001年1月,，華萊士創(chuàng)始人“華氏兄弟”創(chuàng)建了餐廳——福州師大餐廳；十多年來(lái),，華萊士不斷壯大,，已發(fā)展為目前中國(guó)本土的食品服務(wù)企業(yè)。截至目前,，先后在全國(guó)27個(gè)省市區(qū)開(kāi)設(shè)連鎖餐廳,，服務(wù)顧客3億人次。

【快餐加盟店10大品牌】慶豐包子鋪

北京慶豐包子鋪已有60多年的歷史,，創(chuàng)建時(shí)的字號(hào)叫“萬(wàn)興居”,，經(jīng)營(yíng)包子、小吃,、米飯,、炒菜等。因包子選料嚴(yán)格,，制作精細(xì),，口味純正，生意十分紅火,。1956年公私合營(yíng)后,，專(zhuān)一經(jīng)營(yíng)包子，并正式更名為“慶豐包子鋪”,，以經(jīng)營(yíng)包子,、炒肝為主。由于質(zhì)量上乘,，又符合中國(guó)人的飲食習(xí)慣,，自然成為了京城百姓認(rèn)可的著名快餐品牌。慶豐包子鋪之所以廣受顧客喜愛(ài),，一個(gè)重要原因是得益于其優(yōu)良的產(chǎn)品品質(zhì),。“慶豐”對(duì)包子的制作有著嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),，從原料產(chǎn)地,、餡型調(diào)料配伍、打餡手法,、包子外觀,、包子重量、上屜時(shí)間等都有具體要求,，包子要薄皮大餡,，外形美觀,，食之松軟有勁，汁多爽口,，味道鮮美等,。

【快餐加盟店10大品牌】賽百味

1965年，在美國(guó)康涅狄格州的布里奇波特,，弗雷德.德盧卡(FD)剛剛高中畢業(yè),。和許多同齡人一樣,，他非?？释M(jìn)入大學(xué)深造。盡管他是一個(gè)勤奮工作,、能干且可靠的年輕人,，但是依靠在當(dāng)?shù)匚褰鸬甏蛄愎ぃ啃r(shí)掙1.25美元,，實(shí)在難以籌夠?qū)W費(fèi),。沮喪的弗雷德決定向家里的好友彼得.巴克(PBk)博士尋求一些建議。兩人結(jié)交多年,，弗雷德告訴巴克博士自己渴望通過(guò)學(xué)習(xí)成為一名醫(yī)生,，并希望巴克博士能夠借給他一筆學(xué)費(fèi)。但是,，巴克博士卻告訴弗雷德一個(gè)將會(huì)改變他的生活和全世界人民生活的主意,。

【快餐加盟店10大品牌】比比客

為中國(guó)廣大顧客獻(xiàn)上前所未有的餐飲體驗(yàn)。在韓國(guó),，截止到九十年代,，炸雞僅是啤酒店里提供的下酒菜。而韓國(guó)代表性餐飲品牌——比比客創(chuàng)造出全新餐飲文化,，讓寶寶與媽媽在任何時(shí)候都可以品嘗到美味的雞肉菜品,，這就是新概念主題餐廳——比比客PiCfé。BBQ是韓國(guó)GENESIS集團(tuán)下早且更具代表性的品牌,。集團(tuán)自1995年9月成立以來(lái),，至今旗下已擁有13個(gè)品牌，年銷(xiāo)售額達(dá)到65億人民幣,。GENESIS集團(tuán)始終堅(jiān)持只有“只有加盟店盈利,，總公司才能生存”的理念，通過(guò)“共存共贏”的精神管理經(jīng)營(yíng)BBQ,，在公司成立不到一年的時(shí)間里,，發(fā)展了100家加盟店，到1999年10月,，第1000加加盟店開(kāi)張時(shí),，BBQ只用了6年的時(shí)間,。在2000年，設(shè)立當(dāng)時(shí)世界的雞大學(xué),，成為BBQ前進(jìn)化革新的前沿基地和創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的研發(fā)機(jī)構(gòu),。目前，在韓國(guó)已有4500多家BBQ加盟連鎖店,。

《對(duì)話(huà)新連鎖?第三次崛起》

【主要內(nèi)容】：①連鎖企業(yè)如何結(jié)合互聯(lián)網(wǎng),、金融工具進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，提升供應(yīng)鏈,、產(chǎn)業(yè)鏈升級(jí),；②單店盈利的提升，標(biāo)準(zhǔn)化打造,，督導(dǎo)體系,，連鎖六大系統(tǒng)建設(shè)；③連鎖招商資源盤(pán)點(diǎn),，招商策劃,，連鎖擴(kuò)張模式設(shè)計(jì)，招商運(yùn)營(yíng)等,；④連鎖股權(quán)合伙,，人才激勵(lì)，股權(quán)激勵(lì),，企業(yè)融資,，企業(yè)估值，門(mén)店眾籌等,；⑤如何快速實(shí)現(xiàn)規(guī)模收益,，連鎖體系規(guī)劃建設(shè)，連鎖企業(yè)爆品打造方法等,；⑥連鎖人才復(fù)制系統(tǒng),，標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)，招商運(yùn)營(yíng)實(shí)操,，經(jīng)典落地案例分析等內(nèi)容,。

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今日分享：2023品牌小吃店加盟店排行榜

如果說(shuō)餐飲業(yè)一直是許多準(zhǔn)企業(yè)家所必須錯(cuò)過(guò)的投資選擇。那么小吃和快餐作為餐飲業(yè)中最大的類(lèi)別,，無(wú)論在一線(xiàn),，新的一線(xiàn)城市，二線(xiàn)城市和三線(xiàn)城市,，小吃店都十分受歡迎,。

以下是最近收集的一些受歡迎的小吃品牌，和加盟信息,，供大家參考,。

1.口水雞排

推薦原因：不需要加盟費(fèi)，商店的要求低,，商店可以在5平方米的地方開(kāi)業(yè),，無(wú)論是在一線(xiàn)和二線(xiàn)城市，還是三線(xiàn)和四線(xiàn)城市,，都可以開(kāi)了它的招牌黑雞排在眾多雞排,，特殊的芥末醬和蜂蜜調(diào)味料中脫穎而出,，美味而獨(dú)特,，目前在全國(guó)擁有2600多家商店。

特點(diǎn)：黑雞排,，零加盟費(fèi)

加盟費(fèi)：0元

品牌介紹：口水雞排是鄭州厚德餐飲管理有限公司于2010年成功孵化的快速時(shí)尚餐飲品牌,。該公司是一家集餐飲管理，品牌推廣,，食品研發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃于一體的創(chuàng)新餐飲連鎖企業(yè),。為年輕人提供營(yíng)養(yǎng)，健康,，高質(zhì)量和負(fù)擔(dān)得起的飲食選擇,，并傳播新潮時(shí)尚的飲食文化。經(jīng)過(guò)近9年的積累,，唾液雞肉牛排憑借管理模式和管理團(tuán)隊(duì)逐漸發(fā)展成為行業(yè)品牌,，為長(zhǎng)期發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)，并開(kāi)拓了廣闊的市場(chǎng)空間?，F(xiàn)在,，全國(guó)共有2600多家商店。

2.阿甘鍋盔

推薦理由：靈活的選址,，開(kāi)店面積為10-25平方米,。在現(xiàn)場(chǎng)烤制，價(jià)格適中,，沒(méi)有老少咸宜,，消費(fèi)者具有強(qiáng)大的購(gòu)買(mǎi)力。近年來(lái),，它變得如此流行,，以至于被人們稱(chēng)為“小菜一碟”,。可以說(shuō)這是小吃中的黑馬,。

特點(diǎn)：木炭烤手工制作,，價(jià)格適中

入會(huì)費(fèi)：69,800

品牌介紹：自2014年創(chuàng)立至今，阿甘鍋盔榮獲中國(guó)快餐百?gòu)?qiáng)企業(yè),、十大最具連鎖品牌成長(zhǎng)力獎(jiǎng),、招商加盟行業(yè)最具潛力獎(jiǎng)等眾多榮譽(yù)獎(jiǎng)項(xiàng)。截至2023年4月,，阿甘鍋盔門(mén)店數(shù)量超過(guò)1000家,，覆蓋全國(guó)150余個(gè)城市。阿甘鍋盔正不斷研發(fā)多種風(fēng)味鍋盔,，迎合不同口味的吃貨們,。

03.巴比饅頭

推薦理由：主要銷(xiāo)售饅頭，粥,，點(diǎn)心等一百多種產(chǎn)品,，具有明顯的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，銷(xiāo)量已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其他品牌,。自成立以來(lái),，它獲得了無(wú)數(shù)獎(jiǎng)項(xiàng)，并獲得了許多榮譽(yù)稱(chēng)號(hào),，例如“2023年中國(guó)餐飲百?gòu)?qiáng)企業(yè)”和“最具影響力的特許品牌”,，年銷(xiāo)售額達(dá)20億，商店超過(guò)2600+,，保持絕對(duì)類(lèi)別規(guī)模,。

特色：知名企業(yè)，系統(tǒng)成熟

加盟費(fèi)：12,800

品牌介紹：巴比起源于上海的黃埔,。2003年更名為“芭比饅頭”,，并升級(jí)為品牌連鎖店。2006年,，BiB升級(jí)為全國(guó)營(yíng)養(yǎng)早餐,。BiB一向以創(chuàng)造國(guó)家早餐為原則，為企業(yè)家創(chuàng)造新的創(chuàng)業(yè)平臺(tái),。立足于市場(chǎng)已有16年的歷史,，擁有中心工廠(chǎng)和成熟的管理體系，保證了質(zhì)量,。

04.又卷燒餅

推薦理由：在互聯(lián)網(wǎng)名人的大力推薦下,，王思聰和潘石屹都喜歡吃飯，開(kāi)業(yè)不到半年就創(chuàng)造了1000萬(wàn)元的天使融資奇跡。該公司的核心管理團(tuán)隊(duì)由原始的“土家西施”土家渣餅的創(chuàng)始人楊玉琦創(chuàng)立,，是餐飲業(yè)的知名人士和高級(jí)餐飲連鎖經(jīng)營(yíng)者,。他在多個(gè)品牌餐飲項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)中擁有成功的經(jīng)驗(yàn)。

特點(diǎn)：品種多,，口感好,，價(jià)格低

入會(huì)費(fèi)：69,800

品牌介紹：“又卷燒餅”由原“土家西施”土家渣餅的創(chuàng)始人楊玉琪于2015年創(chuàng)立。在餐飲業(yè)已有十多年經(jīng)營(yíng)歷史的上海新伙伴食品飲料管理有限公司的支持下,，它專(zhuān)注于特色小吃和快餐項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)和運(yùn)營(yíng),。它具有成熟的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，并在全國(guó)各地設(shè)有商店,。另一卷餅干正以每年20％的速度增長(zhǎng),。它定位為“樂(lè)趣，材料,，故事和溫度”的四人商店,。市場(chǎng)品牌力量和影響力穩(wěn)步提高，小吃項(xiàng)目實(shí)力得到重新定義,。

當(dāng)然了肯定還有很多收大家喜歡的品牌小吃店,，加盟的價(jià)格也低廉，也很受大家歡迎,。今天先整理到這里,。

達(dá)美樂(lè)對(duì)絕味食品有什么啟示？對(duì)標(biāo)達(dá)美樂(lè),，再論絕味四大核心命題

（報(bào)告出品方/分析師：光大證券葉倩瑜陳彥彤）

引言：關(guān)于絕味的研究，我們依次從市場(chǎng)規(guī)模,、供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì),、品類(lèi)屬性分析以及管理優(yōu)勢(shì)等維度進(jìn)行過(guò)拆解和探討，解答了絕味是一個(gè)什么樣的公司,、為什么能成長(zhǎng)壯大以及其競(jìng)爭(zhēng)壁壘等諸多問(wèn)題,。

本篇報(bào)告的目的則在于，以商業(yè)模式的可比性為前提,，以發(fā)展至成熟期的達(dá)美樂(lè)為抓手,，再次圍繞：（1）加盟連鎖模式的價(jià)值鏈；（2）工廠(chǎng)端的ROE展望,；（3）信息化如何提升運(yùn)營(yíng)能力,；（4）單店加密是否影響單店模型這四大核心問(wèn)題進(jìn)行探討，通過(guò)跨市場(chǎng)的對(duì)標(biāo),，為讀者在對(duì)絕味食品進(jìn)行相對(duì)估值定價(jià)時(shí)提供參考,，也為公司未來(lái)的戰(zhàn)略選擇提供參考。

1、達(dá)美樂(lè)：披薩行業(yè)的科技公司1.1,、北美披薩龍頭,，信息化及門(mén)店加密助力二次騰飛

披薩行業(yè)龍頭，業(yè)績(jī)長(zhǎng)青,。

公司創(chuàng)立于1960年,，聚焦具有外送屬性的披薩連鎖業(yè)態(tài)，是美國(guó)最大的披薩連鎖企業(yè),。2023年公司實(shí)現(xiàn)收入43.57億美元,，凈利潤(rùn)5.13億美元，全球擁有18848家門(mén)店,，2012年前后公司通過(guò)門(mén)店加密,、強(qiáng)化外賣(mài)配送、創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)等措施,，在較為成熟的披薩市場(chǎng)進(jìn)行差異化競(jìng)爭(zhēng),，2012-21年公司剔除廣告營(yíng)收后的收入CAGR為9.8%，凈利潤(rùn)的CAGR為17.6%,，凈利率從2012年的7%提升至2023年的13%,。（注：廣告收入100%費(fèi)用化，故不納入對(duì)業(yè)績(jī)的判定）

60年代：成立之初,，明確重心,，規(guī)范生產(chǎn)

公司成立之初就明確了重交付、特許經(jīng)營(yíng)的商業(yè)模式,。達(dá)美樂(lè)的前身是名為DiNik的披薩店,，1960年被達(dá)美樂(lè)創(chuàng)始人收購(gòu)，1965年才改名為Di39（達(dá)美樂(lè)）,，并明確達(dá)美樂(lè)披薩要具備外賣(mài)屬性（堂食座位有限）,，且外賣(mài)送貨時(shí)間要快（披薩冷卻后口感下降明顯）。達(dá)美樂(lè)采用了在60年代并不常見(jiàn)的特許經(jīng)營(yíng),，初期收取被授權(quán)人2.5%的特許經(jīng)營(yíng)收入,，2%的廣告封面費(fèi)，1%的賬管費(fèi),。

為了保證披薩的質(zhì)量,，達(dá)美樂(lè)對(duì)披薩的生產(chǎn)和儲(chǔ)存做了進(jìn)一步優(yōu)化，且部分已經(jīng)成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn),。達(dá)美樂(lè)對(duì)披薩業(yè)務(wù)的努力簡(jiǎn)化和改進(jìn),，縮短了烹飪時(shí)間，比如用絞肉機(jī)代替攪拌機(jī)混合奶酪和面團(tuán),，將處理時(shí)間從10分鐘縮短到1分鐘,；為了保證披薩的更好質(zhì)量,，設(shè)計(jì)了帶孔的瓦楞紙箱來(lái)保持外賣(mài)時(shí)披薩的熱度，采用了獨(dú)特的密封玻璃容器儲(chǔ)存面團(tuán)防止披薩加熱時(shí)外層變硬,，這兩項(xiàng)后來(lái)均成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn),。

70年代：開(kāi)店有所加速，初步規(guī)范特許經(jīng)營(yíng)商管理

得益于成立之初的特許經(jīng)營(yíng),，達(dá)美樂(lè)開(kāi)店有所加速,。1973年，達(dá)美樂(lè)推出了“半小時(shí)或半價(jià)”計(jì)劃,，是公司發(fā)展過(guò)程中的里程碑事件（80年代因送貨員車(chē)禍頻發(fā)而取消）,，70年代后期，達(dá)美樂(lè)主導(dǎo)了幾次與區(qū)域性品牌的合并,，至1978年開(kāi)設(shè)門(mén)店200家,。初步建立特許經(jīng)營(yíng)商管理體系。1973年,，達(dá)美樂(lè)開(kāi)設(shè)披薩學(xué)院以培訓(xùn)潛在分店長(zhǎng),。為了更好地管理更大的市場(chǎng)，在1979年,，達(dá)美樂(lè)創(chuàng)建了新的會(huì)計(jì)方法和系統(tǒng),，用于向加盟商貸款，并采用區(qū)域經(jīng)理制來(lái)管理運(yùn)營(yíng),，開(kāi)始為國(guó)際擴(kuò)張鋪路,。

80年代：快速成長(zhǎng)期，但后期面臨過(guò)度開(kāi)店問(wèn)題

加速開(kāi)店,，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)有所加劇,。達(dá)美樂(lè)開(kāi)始加速?lài)?guó)內(nèi)外開(kāi)店，截至1989年,，全球門(mén)店數(shù)達(dá)5000+家,。同時(shí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)逐步加劇，作為回應(yīng),，達(dá)美樂(lè)提高了廣告支出。盡管門(mén)店擴(kuò)張如火如荼,，但也造成了后期業(yè)務(wù)的低迷收縮,。經(jīng)營(yíng)商管理上，1981年,，達(dá)美樂(lè)升級(jí)了管理理念,，開(kāi)始關(guān)注表現(xiàn)較差的加盟商。

90年代：保持自身的靈活與多元,，構(gòu)建自己的生態(tài)系統(tǒng)

達(dá)美樂(lè)開(kāi)始嘗試更多新的策略和產(chǎn)品來(lái)應(yīng)對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng),。90年代及21世紀(jì)初,，前期過(guò)度開(kāi)店開(kāi)始反噬經(jīng)營(yíng)，公司開(kāi)始嘗試削減費(fèi)用,、保留利潤(rùn),，導(dǎo)致了開(kāi)店速度放緩。在處理門(mén)店上,，達(dá)美樂(lè)也開(kāi)始嘗試了新的策略來(lái)保持競(jìng)爭(zhēng),，1999年，公司開(kāi)始將門(mén)店搬遷到更顯眼的位置,，關(guān)閉了146家不盈利的門(mén)店或者將門(mén)店出售給加盟商,。

21世紀(jì)初：繼續(xù)優(yōu)化門(mén)店，新品發(fā)布+技術(shù)運(yùn)用開(kāi)始提上日程

該階段公司繼續(xù)延續(xù)90年代的門(mén)店優(yōu)化策略,，同時(shí)開(kāi)始技術(shù)化,、信息化升級(jí)。門(mén)店管理上,，達(dá)美樂(lè)持續(xù)優(yōu)化門(mén)店,，關(guān)閉或轉(zhuǎn)讓不盈利門(mén)店；產(chǎn)品生態(tài)上,，2001年達(dá)美樂(lè)增加了ChB和CiSix兩種新產(chǎn)品,。

信息化上，2002年達(dá)美樂(lè)發(fā)布系統(tǒng),，既幫助公司提高管理效率也幫助加盟商管理業(yè)務(wù),，還保證了顧客的體驗(yàn)。2007年達(dá)美樂(lè)成為披薩外賣(mài)行業(yè)第一家推出移動(dòng)訂購(gòu)的公司,，通過(guò)新功能游戲化了訂購(gòu)過(guò)程例如虛擬披薩生成器,，還增加了PizzTk功能，使用戶(hù)可以跟蹤食物從下單到送達(dá)的進(jìn)程,。

2010-至今：加強(qiáng)與科技的聯(lián)系,，掌握配送市場(chǎng)控制權(quán)

遭遇負(fù)面事件借機(jī)轉(zhuǎn)型，吐槽營(yíng)銷(xiāo)+發(fā)布新品實(shí)現(xiàn)重生,。2009年達(dá)美樂(lè)的一個(gè)員工拍攝披薩被污染然后送出的視頻,，引起輿論嘩然，損害了達(dá)美樂(lè)的品牌形象,。

為了突破低潮期,，達(dá)美樂(lè)緊急換帥。2010年,，新上任的CEO直面問(wèn)題,，不僅沒(méi)有封鎖消息，反而發(fā)起了對(duì)達(dá)美樂(lè)產(chǎn)品的一場(chǎng)吐槽營(yíng)銷(xiāo),，品牌價(jià)值得到較好改善,。

同時(shí)公司汲取教訓(xùn),，恢復(fù)使用低溫發(fā)酵面團(tuán)，并在2011年對(duì)85%的菜單進(jìn)行了大修,，在2012年引入了全新的披薩風(fēng)格：平底披薩,，該配方研究了3年，每個(gè)披薩必須手動(dòng)拉伸,。

除了持續(xù)推出新品外,，公司開(kāi)始更加倚重?cái)?shù)字化帶來(lái)的幫助。2014年達(dá)美樂(lè)數(shù)字訂單占了美國(guó)銷(xiāo)售額的40%,，到2023年這個(gè)數(shù)字達(dá)到60%以上,。

公司積極融入新的科技，如利用AR定制披薩餅,，利用大數(shù)據(jù)來(lái)實(shí)現(xiàn)客戶(hù)開(kāi)發(fā),，并與多家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)達(dá)成合作，如Ax,、GH和Twi,。基于技術(shù)上的幫助,，公司得以實(shí)施稱(chēng)為fi的門(mén)店加密策略,，進(jìn)一步擴(kuò)大龍頭份額。

在配送方面,，達(dá)美樂(lè)走在了披薩外賣(mài)的前沿,。在2015年，推出了帶有加熱烤箱的定制送貨車(chē),，名為DXP,，150輛的DXP加上廣告的大力宣傳，促成了多美樂(lè)30%的披薩配送市場(chǎng)控制權(quán),，在之后的兩年里,，達(dá)美樂(lè)開(kāi)始嘗試使用自動(dòng)駕駛技術(shù)來(lái)運(yùn)送披薩。

1.2,、開(kāi)店與單店水平穩(wěn)健增長(zhǎng),，規(guī)模效應(yīng)提升盈利能力

達(dá)美樂(lè)特許經(jīng)營(yíng)為收入主體，且包括特許經(jīng)營(yíng)費(fèi)與供應(yīng)鏈?zhǔn)杖?。達(dá)美樂(lè)創(chuàng)造利潤(rùn)的業(yè)務(wù)主要分為3部分（剔除100%費(fèi)用化的廣告收入）：國(guó)內(nèi)自營(yíng)店收入,、國(guó)內(nèi)特許經(jīng)營(yíng)收入、國(guó)外特許經(jīng)營(yíng)收入,，其中特許經(jīng)營(yíng)收入包括供應(yīng)鏈的供貨收入及從銷(xiāo)售額中抽成的特許經(jīng)營(yíng)費(fèi)。目前公司特許經(jīng)營(yíng)為收入主體,，2023年海內(nèi)外供應(yīng)鏈?zhǔn)杖胝急冗_(dá)到66%,。

長(zhǎng)期看,，自2010年以來(lái)，達(dá)美樂(lè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)穩(wěn)健,。

2010年以來(lái),，達(dá)美樂(lè)解決了輿論危機(jī)后，在產(chǎn)品,、營(yíng)銷(xiāo),、技術(shù)的創(chuàng)新下，疊加fi戰(zhàn)略的推進(jìn),，公司自營(yíng),、加盟業(yè)務(wù)持續(xù)保持增長(zhǎng)。

2023-19年隨著U,、P等外賣(mài)平臺(tái)入局,，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇導(dǎo)致公司收入增速放緩，但依靠較為優(yōu)秀的交付體驗(yàn)和私域流量的保證,，2023-21年因疫情加大了外賣(mài)需求,，公司收入增速隨之反彈。

規(guī)模效應(yīng)下各業(yè)務(wù)毛利率持續(xù)改善,，考慮特許經(jīng)營(yíng)費(fèi)后,，特許經(jīng)營(yíng)毛利率甚至高于直營(yíng)。在規(guī)模效應(yīng)及持續(xù)的優(yōu)化下,，2010至2023年期間,，無(wú)論是直營(yíng)還是特許經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)毛利率均呈改善趨勢(shì)。

從特許經(jīng)營(yíng)角度上看,，與絕味不同,，公司收入包括供應(yīng)鏈?zhǔn)杖肱c特許經(jīng)營(yíng)費(fèi)，供應(yīng)鏈?zhǔn)杖氩捎贸杀炯映稍瓌t,，毛利率常年維持10%左右,，特許經(jīng)營(yíng)費(fèi)主要包括5.5%的終端門(mén)店銷(xiāo)售收入及技術(shù)使用費(fèi)，若還原回去,，特許經(jīng)營(yíng)毛利率或高達(dá)30%,，高于自營(yíng)模式。

擴(kuò)店以特許經(jīng)營(yíng)門(mén)店為主（美國(guó)國(guó)外快于美國(guó)國(guó)內(nèi)）,，單店?duì)I收保持多年正增長(zhǎng),。

2023年達(dá)美樂(lè)門(mén)店總數(shù)達(dá)到18848家，特許經(jīng)營(yíng)門(mén)店,，尤其是海外門(mén)店數(shù)量增長(zhǎng)迅速,，2023年海外門(mén)店占比達(dá)到65%，表明達(dá)美樂(lè)在門(mén)店交付上的持續(xù)改進(jìn),，在全球市場(chǎng)上也具備較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力,，哪怕是披薩市場(chǎng)同樣飽和的英國(guó),，達(dá)美樂(lè)仍然能夠?qū)崿F(xiàn)開(kāi)店1169家。

從同店角度,，各類(lèi)門(mén)店多年保持營(yíng)收正增長(zhǎng),，其中美國(guó)國(guó)內(nèi)特許門(mén)店保持了13年的營(yíng)收正增長(zhǎng)，2008-21年單店?duì)I收CAGR=6.2%,，這也主要?dú)w因于公司fi策略及門(mén)店交付上的持續(xù)改進(jìn),。

1.3、單店模型與絕味相似,，屬于輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)

達(dá)美樂(lè)門(mén)店凈利率16%左右,，投資回收期約24.5個(gè)月。相對(duì)于麥當(dāng)勞,、必勝客之類(lèi)的快餐飲店,，達(dá)美樂(lè)門(mén)店較小，約120-140平米左右,，初始投資范圍為10.7-68.3萬(wàn)美元,，若以初始投資中間值計(jì)算，達(dá)美樂(lè)投資回收周期為24.5個(gè)月,，凈利率16%左右,，與絕味的單店模型較為相似（絕味投資回收期12-18個(gè)月，門(mén)店凈利率14%-16%）,。

與絕味的單店模型進(jìn)行比較,，達(dá)美樂(lè)的原料和租金成本占比較低，但人工成本占比顯著較高,。

對(duì)于達(dá)美樂(lè),，作為主要原料的面團(tuán)、奶酪為大宗商品,，成本相較鴨脖等鴨附產(chǎn)品更為透明,，因此達(dá)美樂(lè)門(mén)店的毛利率較絕味更高，此外其租金成本對(duì)利潤(rùn)影響也相對(duì)較小,，但由于兩國(guó)人工成本存在巨大區(qū)別,，一方面，西方國(guó)家的高福利政策導(dǎo)致用工成本相對(duì)中國(guó)更高,，另一方面,，達(dá)美樂(lè)的商業(yè)模式存在現(xiàn)場(chǎng)加工，人員數(shù)量較絕味更多（閑時(shí)3-5人,，忙時(shí)超過(guò)10人）,，且達(dá)美樂(lè)承擔(dān)終端外賣(mài)運(yùn)輸職能，送貨員工資也成為重要的開(kāi)支，這也導(dǎo)致達(dá)美樂(lè)的員工成本在收入中的占比遠(yuǎn)高于絕味,。（報(bào)告來(lái)源：遠(yuǎn)瞻智庫(kù)）

2,、達(dá)美樂(lè)對(duì)絕味的啟示從絕味的角度出發(fā)，達(dá)美樂(lè)在價(jià)值鏈上有諸多相似之處,，基于此，我們認(rèn)為達(dá)美樂(lè)的成長(zhǎng)模式可為絕味提供一定參考,。

用戶(hù)端：

1）消費(fèi)者：鴨脖偏休閑食品類(lèi)的沖動(dòng)型購(gòu)買(mǎi),，披薩則帶有一定主食屬性，但二者也有相同的消費(fèi)場(chǎng)景,，如聚會(huì),、球賽、看劇等場(chǎng)景,；

2）產(chǎn)品：擁有較短保質(zhì)期,，中低單價(jià)產(chǎn)品為主，依靠走量而非提價(jià)驅(qū)動(dòng)的品類(lèi),。

市場(chǎng)端：

采用加盟/特許經(jīng)營(yíng)模式,，門(mén)店無(wú)堂食，投資回收期較短,，品牌方對(duì)門(mén)店運(yùn)營(yíng),、信息化、人員培訓(xùn)等提供支持,。

供應(yīng)鏈端：采用多工廠(chǎng)布局的制造模式,，品牌方依托其較大的業(yè)務(wù)體量擁有采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，制造端的規(guī)模效應(yīng)成為利潤(rùn)率提升的主要來(lái)源,。

我們認(rèn)為達(dá)美樂(lè)的成功對(duì)絕味有幾點(diǎn)重要的啟示：

1)對(duì)于追求規(guī)模領(lǐng)先而非利潤(rùn)領(lǐng)先的業(yè)態(tài),，加盟/特許經(jīng)營(yíng)是重要的商業(yè)模式；

2)企業(yè)擴(kuò)張期的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率下降是正常表現(xiàn),，同時(shí)規(guī)模效應(yīng)將逐步顯現(xiàn),；

3)門(mén)店加密并不一定會(huì)造成單店?duì)I收下滑；

4)信息化,、數(shù)據(jù)化能夠?qū)具M(jìn)行提供重要幫助,。

2.1、為什么要采用加盟/特許經(jīng)營(yíng)模式,？又該如何實(shí)現(xiàn),？

目前美國(guó)前四大披薩品牌均以特許經(jīng)營(yíng)為主體，這對(duì)以規(guī)模領(lǐng)先為導(dǎo)向的披薩行業(yè)至關(guān)重要,。

與中國(guó)鹵味鴨脖行業(yè)有所區(qū)別,，美國(guó)四大披薩公司較為統(tǒng)一地采用以特許經(jīng)營(yíng)為主體的商業(yè)模式，我們認(rèn)為這一方面或有時(shí)代背景的因素，20世紀(jì)50年代開(kāi)始,，特許經(jīng)營(yíng)在美國(guó)各類(lèi)業(yè)態(tài)開(kāi)始興起（加油站,、酒店、餐飲,、便利店等）,，幾乎任何一種可見(jiàn)的商品或者服務(wù)都存在特許經(jīng)營(yíng)的影子（達(dá)美樂(lè)于1965年開(kāi)啟特許經(jīng)營(yíng)）；

另一方面,，對(duì)于大部分業(yè)態(tài)來(lái)講,，規(guī)模領(lǐng)先要優(yōu)于短期的利潤(rùn)領(lǐng)先，因而通過(guò)加盟/特許經(jīng)營(yíng)模式可以較快利用加盟伙伴的杠桿,，快速擴(kuò)張并釋放規(guī)模效應(yīng),，實(shí)現(xiàn)正向循環(huán)，達(dá)美樂(lè)及絕味正是這一模式的受益者,，即便是長(zhǎng)期采用直營(yíng)模式的周黑鴨也在逐步向加盟模式轉(zhuǎn)型,。

加盟模式最大的問(wèn)題在于品牌方對(duì)食品安全、日常經(jīng)營(yíng)等問(wèn)題無(wú)法充分管控,，因此品牌方能夠?qū)用苏哌M(jìn)行供應(yīng)鏈輸出,、管理輸出是加盟模式得以實(shí)現(xiàn)的重要前提。

供應(yīng)鏈輸出：截至2023年,，絕味21家工廠(chǎng),，達(dá)美樂(lè)21個(gè)美國(guó)面點(diǎn)生產(chǎn)中心打造了完善的配送網(wǎng)絡(luò)，且規(guī)?；少?gòu)帶來(lái)較低的采購(gòu)成本,，降低加盟商另尋供應(yīng)商的動(dòng)機(jī)；

管理輸出：一方面,，通過(guò)信息化賦能加盟商（如絕味上線(xiàn)ERP,、門(mén)店信息化，達(dá)美樂(lè)在外賣(mài)業(yè)務(wù)上的技術(shù)賦能等）,，簡(jiǎn)化加盟商工作,，能夠幫助加盟商實(shí)時(shí)查看經(jīng)營(yíng)動(dòng)態(tài)；另一方面,，優(yōu)秀的管理層能夠加強(qiáng)加盟商的凝聚力,，絕味的加委會(huì)、達(dá)美樂(lè)的數(shù)字化管理強(qiáng)化了加盟商對(duì)公司的配合度,，較好緩解了上述問(wèn)題,。

絕味與達(dá)美樂(lè)均主要依靠現(xiàn)有加盟商或內(nèi)部人員拓展門(mén)店，渠道配合度高,。達(dá)美樂(lè)在20世紀(jì)80年代擴(kuò)張過(guò)快,，90年代后持續(xù)優(yōu)化渠道體系，關(guān)閉門(mén)店，優(yōu)化特許經(jīng)營(yíng)商,。

截至2023年,，達(dá)美樂(lè)的特許經(jīng)營(yíng)商數(shù)量從2004年的1300家降至735家，單個(gè)經(jīng)營(yíng)商開(kāi)店從3.4家提升至8.4家,。

公司選擇加盟商多從內(nèi)部人員考慮,，超過(guò)95%的加盟商曾在達(dá)美樂(lè)體系內(nèi)工作，且必須要在公司擔(dān)任總經(jīng)理或主管至少1年,。同樣,，絕味在2012-14年也經(jīng)歷了發(fā)展瓶頸，并在加委會(huì)成立后不斷優(yōu)化經(jīng)銷(xiāo)商體系,，加盟商數(shù)量減少，單個(gè)加盟商開(kāi)店數(shù)量提升,。

2.2,、從ROE的角度，如何理解規(guī)模效應(yīng)及資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率下降,？

達(dá)美樂(lè)因常年通過(guò)股票回購(gòu)以保證股東利益,，導(dǎo)致所有者權(quán)益為負(fù)值，因此對(duì)于公司ROE分析,，主要集中于銷(xiāo)售凈利率及資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的分析,。

2.2.1、達(dá)美樂(lè)：規(guī)模效應(yīng)持續(xù)顯現(xiàn),，成熟期資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率有改善空間

規(guī)模效應(yīng)下,，十余年來(lái)達(dá)美樂(lè)凈利率持續(xù)提升。從2008年開(kāi)始,，公司凈利率保持上漲的態(tài)勢(shì),，并于2023年接近12%，這主要得益于規(guī)模效應(yīng)導(dǎo)致的毛利率提升及費(fèi)率攤薄,。與國(guó)內(nèi)企業(yè)有所區(qū)別,，達(dá)美樂(lè)固定從門(mén)店抽取6%的營(yíng)收存入單獨(dú)管理的營(yíng)銷(xiāo)基金，可理解為銷(xiāo)售費(fèi)用率基本穩(wěn)定為6%,，且費(fèi)用由門(mén)店承擔(dān),。

成本端的規(guī)模效應(yīng)主要體現(xiàn)在運(yùn)營(yíng)成本的優(yōu)勢(shì)。

達(dá)美樂(lè)體量較大,，因而在主要原料如奶酪（在采購(gòu)原料中占比約25%）上有采購(gòu)優(yōu)勢(shì),，但是公司也同樣無(wú)法避免周期性的原材料價(jià)格上漲。拉長(zhǎng)時(shí)間看,，公司原料成本在收入中的占比較為穩(wěn)定,，且以固定費(fèi)用為主的運(yùn)營(yíng)成本（房租、折舊等）體現(xiàn)出較好的規(guī)模效應(yīng)，這也是達(dá)美樂(lè)毛利率提升的主要來(lái)源,。

與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)環(huán)境不同,，美國(guó)人工費(fèi)用較貴，且披薩外送重人力,，因而人工成本也同樣維持高位,，這也將是未來(lái)達(dá)美樂(lè)重點(diǎn)突破的點(diǎn)。

總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率逐步下滑,。

整體上看,，達(dá)美樂(lè)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率基本處于下行趨勢(shì)，但2009-12年,、2016-18年有階段性提升趨勢(shì),，前者主要由固定資產(chǎn)收縮帶來(lái)的被動(dòng)提升，后者主要得益于存貨周轉(zhuǎn)率的持續(xù)加快,，2023年總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的驟降主要因?yàn)槭杖朐鏊俜啪?，以及?huì)計(jì)準(zhǔn)則變更導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)性租賃資產(chǎn)納入表內(nèi)所致。

固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：先高后低,，主動(dòng)擴(kuò)張,。

達(dá)美樂(lè)的固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在2012年達(dá)到頂點(diǎn)，本質(zhì)上是市場(chǎng)進(jìn)入成熟期后,，固定資產(chǎn)因折舊而被動(dòng)提升周轉(zhuǎn)率,，2012年之后公司開(kāi)始一系列改革、門(mén)店加密及加大配套的基礎(chǔ)設(shè)施投資,、重視技術(shù)投資等,，固定資產(chǎn)增速明顯高于收入增速，這雖然會(huì)引起總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的下降,，但這是一個(gè)厚積薄發(fā)的過(guò)程,，也是一個(gè)企業(yè)仍存在增量業(yè)務(wù)的證明。

長(zhǎng)期看,，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率持續(xù)降低,，存貨周轉(zhuǎn)率自2015-17年間回升。

我們推斷應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率的持續(xù)降低是公司特許經(jīng)營(yíng)商集中化的結(jié)果,，體量更大的特許經(jīng)營(yíng)商需要的營(yíng)運(yùn)資本更多,，但實(shí)際商品的經(jīng)營(yíng)效率在公司實(shí)施改革后有明顯善，存貨周轉(zhuǎn)率在2015年-17年間持續(xù)回升,，2023-19年仍處于較高水平,，2023-21年間受疫情影響有所下降。

2.2.2,、絕味食品：規(guī)模效應(yīng)同樣明顯,，靜待資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率拐點(diǎn)

絕味依靠規(guī)模效應(yīng)放大盈利能力,，但總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率下滑拖累ROE。絕味依靠采購(gòu)優(yōu)勢(shì),、規(guī)模效應(yīng)攤薄費(fèi)用,，促使凈利率持續(xù)提升，但另一方面公司,，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率持續(xù)下滑拖累ROE,。

絕味原料成本優(yōu)勢(shì)明顯，期間費(fèi)用仍有壓縮空間,。

以鴨脖為例,，盡管2023年之后成本開(kāi)始上漲，使得絕味毛利率有所承壓,，但絕味的采購(gòu)價(jià)相對(duì)市場(chǎng)價(jià)而言?xún)?yōu)勢(shì)也較為明顯,，絕味的制造費(fèi)用+運(yùn)輸費(fèi)用+人工費(fèi)用仍然占到總成本的20%左右，仍有優(yōu)化空間,，參考同樣自建供應(yīng)鏈,、依靠特許經(jīng)銷(xiāo)商模式拓展門(mén)店網(wǎng)點(diǎn)的達(dá)美樂(lè)（毛利率連續(xù)提升10余年），我們認(rèn)為絕味凈利率仍有長(zhǎng)足的改善空間,。

絕味總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率下降系長(zhǎng)期股權(quán)投資增加及工廠(chǎng)投入加大所致，系公司發(fā)展期的正?，F(xiàn)象,，靜待拐點(diǎn)。

2017年上市之后,，絕味資產(chǎn)負(fù)債擴(kuò)張較大,，除投資工廠(chǎng)的資本開(kāi)支外，一個(gè)較大的因素為絕味及網(wǎng)聚（絕味子公司）的長(zhǎng)期股權(quán)投資加大,，若采用公式：總資產(chǎn)（修訂）=總資產(chǎn)（表觀）-貨幣資金-長(zhǎng)期股權(quán)投資,，計(jì)算得到修訂后的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，仍呈現(xiàn)下滑趨勢(shì),，主要由于絕味對(duì)工廠(chǎng),、設(shè)備的投資逐步加大（環(huán)保考慮,、信息化,、智能化升級(jí)等因素）。

從達(dá)美樂(lè)的經(jīng)驗(yàn)不難看出,，處于發(fā)展期的企業(yè)由于資本開(kāi)支加大,，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率會(huì)相應(yīng)下滑，但業(yè)態(tài)過(guò)渡至成熟期,、或者供應(yīng)鏈效能提升帶來(lái)存貨周轉(zhuǎn)率的提升,，均會(huì)帶來(lái)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率長(zhǎng)期改善,。因此我們認(rèn)為現(xiàn)階段無(wú)需過(guò)多擔(dān)憂(yōu)公司的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)情況，靜待拐點(diǎn),。

從絕味核心工廠(chǎng)角度看,，其ROE遠(yuǎn)高于公司平均水平，且2017年之后資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率持續(xù)改善,。

除天津工廠(chǎng)（因2023年之后資產(chǎn)規(guī)模大幅提升）及2023年非常規(guī)年份（河南水災(zāi),、疫情、停工停電等）外,，2017年以來(lái)絕味核心工廠(chǎng)的ROE,、周轉(zhuǎn)率、凈利率呈邊際改善態(tài)勢(shì),，符合龍頭規(guī)模效應(yīng)與運(yùn)營(yíng)效率提升的邏輯,。

2.3、信息化將如何作用于公司的經(jīng)營(yíng),？

2.3.1,、達(dá)美樂(lè)：重交付，重?cái)?shù)據(jù)

達(dá)美樂(lè)重視交付,，同時(shí)在數(shù)字化營(yíng)銷(xiāo)上也有一定成績(jī),。

與絕味不同，受限于披薩的即食性,，以及美國(guó)相比中國(guó)更為落后的外賣(mài)環(huán)境,，達(dá)美樂(lè)在信息化上的一大重心在于交付，但在一些細(xì)節(jié)上,，達(dá)美樂(lè)與絕味有著相同的思路（如POS私域流量利用,、數(shù)字化選址）。

值得絕味借鑒的是,，得益于用戶(hù)數(shù)據(jù)分析,，達(dá)美樂(lè)在營(yíng)銷(xiāo)上有諸多創(chuàng)新之處。信息化減少披薩交付摩擦達(dá)美樂(lè)重視技術(shù)投入,，技術(shù)核心集中于提升交付及購(gòu)買(mǎi)效率,、為經(jīng)營(yíng)決策提供數(shù)據(jù)支持。

達(dá)美樂(lè)在技術(shù)上投入較多,，公司也自稱(chēng)自己實(shí)際上是技術(shù)性企業(yè),，總部員工中有一半從事技術(shù)工作，達(dá)美樂(lè)在美國(guó)市場(chǎng)的銷(xiāo)售大量是通過(guò)數(shù)字渠道完成的,。

我們梳理達(dá)美樂(lè)核心的技術(shù)變革如下表所示：

其中重要的信息化變革有：

1)2002年推出了自己的POS系統(tǒng),，掌握了數(shù)據(jù)的入口。

達(dá)美樂(lè)對(duì)自己早在2002年便推出的POS系統(tǒng)給予很高的評(píng)價(jià),，該系統(tǒng)旨在減少制作和交付比薩餅時(shí)的錯(cuò)誤,，且掌握了數(shù)據(jù)入口,。基于這個(gè)平臺(tái),，達(dá)美樂(lè)能夠更加輕易地搭建電商平臺(tái),，在美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)格局相較分散的電商領(lǐng)域，擁有自己的私域流量和平臺(tái)非常重要,，一開(kāi)始特許經(jīng)營(yíng)商還有所抵觸,，甚至起訴公司，但公司的系統(tǒng)有更好的效率和更低的成本,，最終得以推行,。這也為后續(xù)達(dá)美樂(lè)的信息化推進(jìn)提供了發(fā)展基石。

2)2007年推出了PizzTk,，及訂單跟蹤系統(tǒng),。

該系統(tǒng)使得訂單的配送過(guò)程實(shí)現(xiàn)可視化，一方面便于用戶(hù)了解自身訂單的狀態(tài),，另一方面,，便于門(mén)店跟蹤配送人員的信息（因?yàn)檫_(dá)美樂(lè)采用自己的員工配送，而非第三方平臺(tái)）,，能夠?qū)ε渌蛯?shí)現(xiàn)有效規(guī)劃,，這對(duì)于重交付的披薩行業(yè)來(lái)講尤為重要。

我們需要強(qiáng)調(diào),，技術(shù)并不構(gòu)成公司的護(hù)城河,，但是持續(xù)創(chuàng)新的精神保證了快于行業(yè)發(fā)展的步伐，維護(hù)了公司優(yōu)質(zhì)交付在用戶(hù)心智上的地位,。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同樣也在技術(shù)創(chuàng)新上跟進(jìn)、或者與第三方合作,，當(dāng)年的POS系統(tǒng),、訂單追蹤系統(tǒng)放到當(dāng)下也并無(wú)較大亮點(diǎn)，但是可貴的不是技術(shù),，而是公司對(duì)創(chuàng)新的包容能力,，通過(guò)有效前沿技術(shù)地持續(xù)開(kāi)發(fā)，保持了自身在交付配送上的領(lǐng)先地位,，也進(jìn)一步占據(jù)消費(fèi)者的心智,。

這也是達(dá)美樂(lè)自身看待市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)度，披薩行業(yè)的產(chǎn)品很難有差異化,，通過(guò)持續(xù)性的創(chuàng)新領(lǐng)先最終將實(shí)現(xiàn)明顯的優(yōu)勢(shì),。達(dá)美樂(lè)也在公司內(nèi)部構(gòu)建了一種“fif”（快速失敗）的企業(yè)文化,，即包容,、鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)挖掘開(kāi)發(fā)新技術(shù)的運(yùn)用,，不懼失敗。

數(shù)字化在選址上給與達(dá)美樂(lè)較大幫助,。

公司的決策依托于數(shù)據(jù),，通過(guò)數(shù)據(jù)指引公司決策、指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)商執(zhí)行公司政策將更具有說(shuō)服力,，例如數(shù)據(jù)化有助于選址,，需要監(jiān)控地區(qū)的人流量、車(chē)流量,、停車(chē)量等信息,，并將門(mén)店詳細(xì)繪制成圖，詳細(xì)到每個(gè)路口和紅綠燈的位置,，以便找到最佳外賣(mài)配送路線(xiàn),。

在門(mén)店運(yùn)營(yíng)上，達(dá)美樂(lè)采用技術(shù)手段輔助監(jiān)督管理,。

達(dá)美樂(lè)利用DOMizzhk的設(shè)備,，對(duì)切割臺(tái)上的披薩圖像分析并打分，若有問(wèn)題便通過(guò)視覺(jué)彈出窗口或語(yǔ)音提醒門(mén)店經(jīng)理,。此外izzhk還能將披薩圖片發(fā)給客戶(hù)用于客戶(hù)最后核對(duì),，總部也可以依據(jù)izzhk對(duì)門(mén)店的打分來(lái)確定對(duì)門(mén)店傾注的培訓(xùn)和審計(jì)資源。

基于信息化的用戶(hù)數(shù)據(jù)分析推動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新

營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新是保證收入增長(zhǎng)的重要手段,。

從公司歷史上看,，達(dá)美樂(lè)是一個(gè)不乏營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)意的公司，從70年代的“半小時(shí)或半價(jià)”的,，到2010年遭遇食品污染危機(jī)時(shí)候的自毀式營(yíng)銷(xiāo),，再到2016年的視頻互動(dòng)、2023年的披薩識(shí)別積分等等,，達(dá)美樂(lè)持續(xù)思考能夠打動(dòng)消費(fèi)者的營(yíng)銷(xiāo)手段,。

2023年公司APP下載達(dá)到430萬(wàn)，公司認(rèn)為疫情期間收入的增長(zhǎng)主要得益于營(yíng)銷(xiāo),，而這背后又得益于從推出POS系統(tǒng)起就積攢得到的用戶(hù)數(shù)據(jù),，2023年1月，達(dá)美樂(lè)也將數(shù)字團(tuán)隊(duì)正式納入營(yíng)銷(xiāo)職權(quán)的管理范圍,，信息化與營(yíng)銷(xiāo)的結(jié)合將更為緊密,。

通過(guò)數(shù)據(jù)分析了解用戶(hù)消費(fèi)行為，提升營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)效比,。

達(dá)美樂(lè)通過(guò)短信,、推特、P,、Ai,、亞馬遜Eh等數(shù)據(jù),，結(jié)合很多第三方數(shù)據(jù)（如美國(guó)郵政服務(wù)）、地理編碼信息,、人口統(tǒng)計(jì),、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)據(jù)等實(shí)現(xiàn)用戶(hù)的深入細(xì)分。

數(shù)據(jù)在達(dá)美樂(lè)日常經(jīng)營(yíng)決策中無(wú)處不在,，很難系統(tǒng)性描述,，我們僅從一些例子描述用戶(hù)數(shù)據(jù)分析對(duì)營(yíng)銷(xiāo)決策的作用：

1）達(dá)美樂(lè)營(yíng)銷(xiāo)的起點(diǎn)在于通過(guò)數(shù)據(jù)分析，公司通過(guò)競(jìng)標(biāo)選擇了MDM（）供應(yīng)商Pfi,，幫助達(dá)美樂(lè)從10億訂單量中識(shí)別出1億個(gè)“”,，為其后面的精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)、敏捷營(yíng)銷(xiāo)打好基礎(chǔ),。

當(dāng)前通過(guò)各種途徑,，達(dá)美樂(lè)每天可輸入8.5萬(wàn)個(gè)結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)，通過(guò)數(shù)據(jù)達(dá)美樂(lè)可以了解消費(fèi)者家庭人數(shù),、識(shí)別出最主要購(gòu)買(mǎi)者,、誰(shuí)對(duì)消費(fèi)券做出反應(yīng)，更重要的是,，消費(fèi)者會(huì)做出怎樣的反應(yīng)（如下單時(shí)間）,，由此達(dá)美樂(lè)可以動(dòng)態(tài)實(shí)現(xiàn)用戶(hù)分層，搭配上不同的優(yōu)惠券和產(chǎn)品優(yōu)惠,；

2）數(shù)據(jù)分析幫助達(dá)美樂(lè)開(kāi)發(fā)新的訂購(gòu)方式,，如發(fā)送披薩表情包在推特上直接下單，通過(guò)車(chē)載系統(tǒng)下單等,，目前達(dá)美樂(lè)已有15種下單手段,；

3）挖掘更具創(chuàng)意性的營(yíng)銷(xiāo)手段，如2023年放棄超級(jí)碗廣告（利于快消品品牌傳播的大流量場(chǎng)景）,，而是通過(guò)用戶(hù)消費(fèi)披薩發(fā)放積分（基于披薩識(shí)別技術(shù)）,，包括自己做的披薩和競(jìng)品的披薩。

2.3.2,、絕味：穩(wěn)扎穩(wěn)打，運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化成績(jī)斐然

信息化是絕味能夠做大做強(qiáng)的核心原因之一,，也是未來(lái)絕味持續(xù)打破自身天花板的重要驅(qū)動(dòng)力,。絕味的信息化之路也見(jiàn)證了其萬(wàn)家門(mén)店的成長(zhǎng)過(guò)程，也有幾個(gè)重要的時(shí)間點(diǎn)：

1）2010年,，當(dāng)絕味僅有4000萬(wàn)元體量利潤(rùn)的時(shí)候,，花費(fèi)7000萬(wàn)上線(xiàn)SAPERP系統(tǒng)，成為鹵味行業(yè)最早上線(xiàn)ERP的企業(yè)之一,，ERP帶來(lái)的流程化,、標(biāo)準(zhǔn)化管理是一方面,；另一方面，ERP能否較好實(shí)施,，充分發(fā)揮效能,，取決于管理層的決心和各部門(mén)的協(xié)同，從這一角度上講,，絕味管理層擁有較強(qiáng)的執(zhí)行能力和凝聚力,。

2）借助外腦AMT的5年信息戰(zhàn)略規(guī)劃，絕味開(kāi)始縱向?qū)用娴木?xì)作,，一方面將業(yè)務(wù)系統(tǒng)劃分為供應(yīng)鏈及零售端,，并在零售端開(kāi)發(fā)POS系統(tǒng)、CRM系統(tǒng),、CSC門(mén)店運(yùn)營(yíng)檢核系統(tǒng),，實(shí)現(xiàn)了門(mén)店與供應(yīng)鏈、門(mén)店與總部之間的數(shù)據(jù)集成,，POS系統(tǒng)的推動(dòng)也并非易事,，由于采用的是加盟體系，絕味需要向經(jīng)銷(xiāo)商解釋POS系統(tǒng)的用處,，讓加盟商充分理解和接受,。

3）構(gòu)建生態(tài)戰(zhàn)略是絕味的信息化改革方向，公司將更加細(xì)致完善供應(yīng)鏈及運(yùn)營(yíng)端的模塊,，并根據(jù)新的數(shù)字化要求,，用更專(zhuān)業(yè)的軟件對(duì)一些傳統(tǒng)的SAP模塊（如采購(gòu)、訂單管理,、倉(cāng)儲(chǔ)等）進(jìn)行替代,，也將在POS系統(tǒng)的基礎(chǔ)上更加完善私域流量運(yùn)營(yíng)，在存量市場(chǎng)中實(shí)現(xiàn)突破,。

聚焦到公司業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)層面,，便是絕味有著熟食加盟業(yè)態(tài)領(lǐng)先的人效數(shù)據(jù)，如2023年絕味一個(gè)銷(xiāo)售人員可對(duì)接22.6個(gè)門(mén)店,，部分門(mén)店管理職能較好的由加盟商承擔(dān),，反映了這一套信息化、標(biāo)準(zhǔn)化帶來(lái)的門(mén)店運(yùn)營(yíng)上的優(yōu)勢(shì),。

除了上述信息化的手段,，我們認(rèn)為絕味還有兩方面的信息化建設(shè)值得一提：兩圖兩表輔助選址；CSC巡店管理系統(tǒng)助力門(mén)店運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化,。

1）兩圖兩表輔助選址：絕味在選址上已構(gòu)建一套“兩圖兩表”的工具箱,，首先通過(guò)城市覆蓋圖掌握商圈分布，其次通過(guò)商圈內(nèi)部的信息（如小區(qū)、學(xué)校分布,，人流量熱力圖等）找尋最后選址,，由此，在渠道下沉戰(zhàn)略中,，絕味已在800個(gè)區(qū)縣挖掘2000-3000個(gè)可開(kāi)店選址,，為拓店做好前期準(zhǔn)備。

2）CSC巡店系統(tǒng)：CSC系統(tǒng)需要通過(guò)培訓(xùn)檢核和評(píng)級(jí)來(lái)實(shí)現(xiàn)門(mén)店終端的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的管理,，這也為絕味的加盟商委員會(huì)發(fā)揮效能,，門(mén)店復(fù)制擴(kuò)張奠定好了基礎(chǔ)。

具體來(lái)講,，通過(guò)一個(gè)APP,，將店員、店長(zhǎng),、加盟商,、戰(zhàn)區(qū)、品控,、財(cái)務(wù)人員納入管理,，并有明確的考核評(píng)定目標(biāo)，通過(guò)巡店數(shù)據(jù)化,、可視化反映門(mén)店的運(yùn)營(yíng)情況,。

絕味可以觀察到各地區(qū)的巡店程度，并針對(duì)性加強(qiáng)巡店覆蓋率低的區(qū)域,。在此基礎(chǔ)上,，絕味實(shí)現(xiàn)了經(jīng)銷(xiāo)商分級(jí)管理，達(dá)成更有效率的幫扶,。

以達(dá)美樂(lè)為鑒,，聚焦絕味，品牌年輕化有很大發(fā)揮空間,。

盡管中國(guó)發(fā)達(dá)外賣(mài)及移動(dòng)支付環(huán)境并不能給絕味提供改造外賣(mài)交付的市場(chǎng)機(jī)遇,，但本質(zhì)上，提升產(chǎn)品對(duì)用戶(hù)的友好度,、創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)是推動(dòng)單店?duì)I收增長(zhǎng),，進(jìn)一步推動(dòng)開(kāi)店數(shù)量增長(zhǎng)的重要抓手，目前絕味的抓手便是品牌年輕化,，前期的“搖搖杯DIY”,、“爆鴨脖”均是不錯(cuò)的嘗試，而通過(guò)更深度的數(shù)據(jù)挖掘以刻畫(huà)用戶(hù)畫(huà)像（提升折扣費(fèi)效比）,、創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)提升與用戶(hù)的互動(dòng)性（如達(dá)美樂(lè)利用披薩識(shí)別技術(shù)積分、通過(guò)電影關(guān)鍵詞兌換折扣券等）有望進(jìn)一步提升消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)意愿。

2.4,、如何看待門(mén)店加密對(duì)單店的影響,？

2012年達(dá)美樂(lè)開(kāi)始實(shí)施fi策略，十多年來(lái)門(mén)店數(shù)量與單店?duì)I收實(shí)現(xiàn)顯著提升,。fi策略的目的即通過(guò)加密門(mén)店數(shù)量,，一方面提升披薩店對(duì)消費(fèi)者的觸達(dá)能力，另一方面提升快遞司機(jī)的效率,，進(jìn)而平抑人工成本,。

該策略早期同樣存在爭(zhēng)議，最核心的問(wèn)題在于門(mén)店加密是否會(huì)影響原有門(mén)店的銷(xiāo)售水平,。而經(jīng)過(guò)10多年的發(fā)展,，從結(jié)果上看該策略是成功的，盡管海外市場(chǎng)會(huì)有一定波動(dòng),，但美國(guó)本土市場(chǎng)從2009年起單店持續(xù)實(shí)現(xiàn)營(yíng)收正增長(zhǎng),。

在此引用2023年達(dá)美樂(lè)首席運(yùn)營(yíng)官RWi的描述，拉斯維加斯的一家特許經(jīng)營(yíng)商在同一地區(qū)從3家店增加到4家店,，每家店的平均年銷(xiāo)售額增加了4.2萬(wàn)美元,，其中大部分來(lái)自增量的門(mén)店自取業(yè)務(wù)。

我們認(rèn)為,，該現(xiàn)象得以成立,，依賴(lài)于兩個(gè)重要的前提：

1）市場(chǎng)仍然存在增量的機(jī)會(huì)，且公司有著領(lǐng)先于中小品牌的明顯優(yōu)勢(shì),；

2）門(mén)店加密在選址,、制度上的設(shè)計(jì)不能明顯損害原有門(mén)店的利益。

一方面,，原有門(mén)店自取的披薩市場(chǎng)還有空間,，另一方面外賣(mài)業(yè)務(wù)提供了新的增量業(yè)務(wù)，達(dá)美樂(lè)依托優(yōu)質(zhì)配送能力持續(xù)提升份額,。盡管披薩市場(chǎng)整體趨于成熟飽和,，但是仍然存在結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)，即外賣(mài)業(yè)務(wù),，尤其是2023年以來(lái)的疫情進(jìn)一步催化了披薩外賣(mài)的需求,。

從行業(yè)角度上講，外賣(mài)收入在披薩行業(yè)中的占比在2023年之前持續(xù)下滑,，而達(dá)美樂(lè)在經(jīng)歷了2009-10年一系列改革之后,，其在披薩外賣(mài)行業(yè)占比持續(xù)提升，從2005年的19%提升到2023年的31%,，2010-21年達(dá)美樂(lè)外賣(mài)銷(xiāo)售額CAGR為10.3%,，高于行業(yè)的5.9%,。

美國(guó)的外賣(mài)披薩行業(yè)是2023年之后才實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)，此前近15年表現(xiàn)平淡甚至收縮,，我們判斷并非消費(fèi)者無(wú)外賣(mài)需求,，而是很多品牌無(wú)法保證在有限時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)外賣(mài)配送，而達(dá)美樂(lè)逆勢(shì)提升份額正是其優(yōu)秀配送能力的體現(xiàn),。

使用公司體系內(nèi)的加盟商有諸多優(yōu)勢(shì),，核心的兩個(gè)優(yōu)勢(shì)在于：

平衡由于單店加密導(dǎo)致的門(mén)店經(jīng)營(yíng)壓力；較大程度避免了經(jīng)銷(xiāo)商之間的利益沖突,。

平衡單店加密：?jiǎn)蔚昙用軙?huì)對(duì)原有門(mén)店的經(jīng)營(yíng)造成壓力（盡管得益于外賣(mài)市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)性增量及達(dá)美樂(lè)較為優(yōu)秀的交付體系,，該現(xiàn)象并未發(fā)生），使用公司體系內(nèi)員工/內(nèi)部特許經(jīng)營(yíng)商優(yōu)先開(kāi)設(shè)新店,，可以拓寬單個(gè)特許經(jīng)營(yíng)商的收入來(lái)源,，一定程度上抵消單店?duì)I收下滑的風(fēng)險(xiǎn)；

避免利益沖突：當(dāng)行業(yè)仍處于增量市場(chǎng),，吸納外部加盟商可以更好發(fā)揮經(jīng)營(yíng)杠桿,，但一旦行業(yè)趨于飽和則會(huì)加大管理難度，利益沖突會(huì)更加激烈,。而達(dá)美樂(lè)一直以來(lái)依靠現(xiàn)有特許經(jīng)營(yíng)商開(kāi)店,，堅(jiān)持從內(nèi)部人員選拔店長(zhǎng)，與公司發(fā)展理念,、配合度較為一致,，因此能夠較好平衡這一問(wèn)題。

聚焦絕味,，門(mén)店加密具備可行性,。

從達(dá)美樂(lè)的經(jīng)驗(yàn)中，我們認(rèn)為一個(gè)成熟的商業(yè)模式仍然具備單店?duì)I收持續(xù)提升的能力,，實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)主要依賴(lài)于找到增量的機(jī)會(huì)（也是提升自身份額的機(jī)會(huì)）,，以及平衡好加盟商的利益（維持渠道動(dòng)能）。

從市場(chǎng)的增量上看：中國(guó)鹵味市場(chǎng)仍處于成長(zhǎng)期,，近幾年行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模及新增企業(yè)數(shù)都基本保持兩位數(shù)增長(zhǎng),，絕味仍然有很多空白市場(chǎng)有待覆蓋，而對(duì)于較為成熟的區(qū)域,，發(fā)展外賣(mài)業(yè)務(wù),、品牌年輕化有望成為重要的單店驅(qū)動(dòng)力。

從渠道合力上看,，絕味也主要依靠老加盟商或店員開(kāi)店,，經(jīng)銷(xiāo)商利益能夠較好協(xié)調(diào)，有望實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)足的增長(zhǎng),。得益于門(mén)店運(yùn)營(yíng)的優(yōu)化,，絕味單店?duì)I收與店齡正相關(guān),。

絕味對(duì)加盟商的精細(xì)化管理，對(duì)門(mén)店的供應(yīng)鏈,、信息化賦能,，對(duì)店員的培訓(xùn)支持，使得絕味單店?duì)I收與店齡保持正相關(guān),，這也是絕味單店?duì)I收內(nèi)生增長(zhǎng)的體現(xiàn)。

3,、估值分析在商業(yè)模式上,，絕味比達(dá)美樂(lè)更為優(yōu)質(zhì)。

通過(guò)上文的分析,，不難發(fā)現(xiàn)過(guò)去10多年來(lái),，達(dá)美樂(lè)發(fā)展的主要障礙在于如何提升交付能力和減少用工成本，相較于達(dá)美樂(lè),，絕味的商業(yè)模式有以下優(yōu)勢(shì)：

1）得益于中國(guó)較低的人力成本和絕味本身較少的用工數(shù)量,，絕味門(mén)店的費(fèi)用壓力相對(duì)達(dá)美樂(lè)較小,；

2）絕味的門(mén)店自取屬性較強(qiáng),，且中國(guó)電商及移動(dòng)支付體系成熟，疊加鴨脖不存在半小時(shí)內(nèi)盡快食用的需求,，絕味面臨的交付壓力遠(yuǎn)低于達(dá)美樂(lè),；

3）絕味與達(dá)美樂(lè)門(mén)店凈利率相當(dāng)，但絕味單店投資更低,，回收周期更短,；

4）絕味所處的鹵味市場(chǎng)仍然是成長(zhǎng)期的賽道，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度弱于達(dá)美樂(lè),。

達(dá)美樂(lè)估值經(jīng)歷了7年的提升,，最終穩(wěn)態(tài)PE（TTM）在30-40倍之間：

2010年之前：早年因?yàn)殚T(mén)店優(yōu)化調(diào)整，PE估值未超過(guò)20倍,，次貸危機(jī)下,，PE最低達(dá)到6倍；

2010-16年：公司公關(guān)處理食品安全問(wèn)題妥當(dāng),，加之新品發(fā)布,、門(mén)店加密策略、信息化的優(yōu)勢(shì)逐步凸顯,，公司門(mén)店數(shù)及單店持續(xù)增長(zhǎng),，該時(shí)期PE持續(xù)攀升，最高達(dá)到40倍,；

2017-至今：隨著市場(chǎng)進(jìn)一步成熟及第三方外賣(mài)平臺(tái)加入競(jìng)爭(zhēng),，2023年之后公司單店?duì)I收增長(zhǎng)呈現(xiàn)一定壓力,，估值有所回落，2023年之后受益于疫情下公司在外賣(mài)領(lǐng)域上的優(yōu)勢(shì),，估值又再次提升,，來(lái)看，公司的穩(wěn)態(tài)PE集中在30-40倍區(qū)間,。

絕味食品方面,，疫情導(dǎo)致短期業(yè)績(jī)不佳，被動(dòng)抬高估值,，但隨著2H22與2023年業(yè)績(jī)彈性大概率釋放,，長(zhǎng)期看絕味估值仍有抬升空間。

短期公司業(yè)績(jī)因?yàn)橐咔槌袎?，使得估值被?dòng)提升,，若假設(shè)2023年絕味投資收益1億元，則按扣除投資收益的12億元凈利潤(rùn)計(jì)算,，對(duì)應(yīng)PE為28倍左右,。

通過(guò)上述分析，我們認(rèn)為絕味有比達(dá)美樂(lè)更好的商業(yè)模式和市場(chǎng)環(huán)境,，鑒于達(dá)美樂(lè)30-40倍的穩(wěn)態(tài)PE,，我們認(rèn)為隨著疫后需求逐步修復(fù)、絕味市場(chǎng)份額擴(kuò)大,，維持絕味2023-24年歸母凈利潤(rùn)預(yù)測(cè)為7.6/13.0/15.9億元,。

4、風(fēng)險(xiǎn)分析原材料價(jià)格上漲：2023年鴨副原材料上漲明顯,，對(duì)公司毛利有一定影響,，若原材料價(jià)格持續(xù)上漲，或?qū)?duì)公司盈利能力帶來(lái)壓力,。

消費(fèi)需求萎靡：絕味的商業(yè)模式依賴(lài)客流量,，若疫情持續(xù)反復(fù)，客流量下降,，消費(fèi)需求不振,，對(duì)公司單店收入或造成影響。

門(mén)店開(kāi)設(shè)不及預(yù)期：若疫情反復(fù),、公司門(mén)店下沉遇到較大阻力,，或?qū)е鹿鹃_(kāi)店不及預(yù)期，進(jìn)一步影響公司業(yè)績(jī),。

5,、附錄：美國(guó)披薩行業(yè)分析——連鎖店成為銷(xiāo)售主力，外賣(mài)貢獻(xiàn)行業(yè)增量披薩行業(yè)呈現(xiàn)成熟階段,，市場(chǎng)總體規(guī)模大,。

披薩是美國(guó)家庭的主要食品之一,，也是一個(gè)較為成熟的市場(chǎng)，市場(chǎng)規(guī)模超400億美元,。疫情前披薩市場(chǎng)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大,，2012-2023年間，復(fù)合增長(zhǎng)率3%,，2023-21年受到疫情影響市場(chǎng)規(guī)模有所下滑,，但通過(guò)外賣(mài)業(yè)務(wù)的支撐，下滑幅度控制在2%以?xún)?nèi),。

門(mén)店總數(shù)多,，連鎖店和個(gè)體店平分秋色。

疫情前,，連鎖和個(gè)體店的門(mén)店數(shù)量基本都呈逐年增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，從2023年開(kāi)始,，除2023年因受疫情影響外,，連鎖門(mén)店?duì)I收增速開(kāi)始明顯優(yōu)于個(gè)體門(mén)店，一方面或得益于連鎖門(mén)店在管理,、營(yíng)銷(xiāo),、供應(yīng)鏈上的規(guī)模效應(yīng)，另一方面或是數(shù)字化的能量開(kāi)始顯現(xiàn),，個(gè)體店進(jìn)行消費(fèi)者忠誠(chéng)度建設(shè)會(huì)花費(fèi)大量金錢(qián)和時(shí)間,，因此開(kāi)展此類(lèi)活動(dòng)不頻繁。

但是連鎖店在這方面已經(jīng)迅速發(fā)展,，利用POS機(jī)品牌可以跟蹤客戶(hù)何時(shí)訂購(gòu),，訂購(gòu)什么，何時(shí)可能再次訂購(gòu)等信息,。

一些品牌甚至使用游戲化的策略,，來(lái)鼓勵(lì)客戶(hù)一起玩，并獲得食物和飲料獎(jiǎng)勵(lì)的積分,。2023年后受疫情影響,，連鎖和個(gè)體店門(mén)店數(shù)量均出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，但連鎖店下降趨勢(shì)較為緩和,。截止2023年,，連鎖店門(mén)店數(shù)量在全行業(yè)中占比已經(jīng)達(dá)到47%。

單店收入差距明顯,，連鎖店能力更勝一籌,。

得益于品牌影響力和供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，2012-2023年間,，連鎖店單店?duì)I收均突破60萬(wàn)美元,，然而個(gè)體店單店收入均不足45萬(wàn)美元,。即使受到疫情影響，連鎖店恢復(fù)速度更快,，2023年單店?duì)I收超過(guò)78萬(wàn)美元,，已經(jīng)超過(guò)疫情前最佳水平，也比個(gè)體店高出74%,。同年連鎖店單店?duì)I收增速2.7%,，遠(yuǎn)高于個(gè)體店的1.26%，發(fā)展勢(shì)頭優(yōu)于個(gè)體店,。

競(jìng)爭(zhēng)品牌多,，但主要份額由四大品牌掌握。

小品牌生存空間減少,，2023年前四大品牌市場(chǎng)份額占比45%,，處于行業(yè)龍頭的達(dá)美樂(lè)優(yōu)勢(shì)明顯。隨著疫情持續(xù),，連鎖店供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì),、資金優(yōu)勢(shì)都將更加明顯，預(yù)計(jì)市場(chǎng)份額將進(jìn)一步向頭部品牌集中,。

疫情促進(jìn)外賣(mài)市場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)大,。

疫情前披薩外賣(mài)銷(xiāo)售額占全部銷(xiāo)售額的比重在持續(xù)下降，2023年大約為27%,。然而疫情改變了家庭消費(fèi)習(xí)慣,，促進(jìn)外賣(mài)市場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)大。2023年后披薩外賣(mài)規(guī)模突破110億美元,。外賣(mài)銷(xiāo)售額占全部銷(xiāo)售額的比重從2023年的29%迅速上升到2023年的49%,。達(dá)美樂(lè)外賣(mài)銷(xiāo)售額同樣迅速上升，2023年達(dá)到61.4億美元,。而且在外賣(mài)市場(chǎng)中遙遙領(lǐng)先,，2023年達(dá)美樂(lè)占外賣(mài)披薩總市場(chǎng)的份額為31%。

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