昆明嘉華鮮花餅，玫瑰蛋黃酥,，在抖音和頭條開設(shè)云南鮮花餅官方店

云南昆明嘉華鮮花餅是云南特產(chǎn),。眾所周知，云南是我國最主要的鮮花,，玫瑰的產(chǎn)區(qū),。因?yàn)楠?dú)特氣候和地理位置，特別適合鮮花生長,。產(chǎn)自云南的嘉華鮮花餅可謂是家喻戶曉,，凡是到過云南旅游，都會帶昆明嘉華鮮花餅當(dāng)伴手禮送親朋好友,。由于過去幾個(gè)月的特殊情況，大家都不愿意出門旅游,，導(dǎo)致云南的伴手禮銷售不佳,，云南昆明嘉華鮮花餅借助抖音和今日頭條平臺開設(shè)云南昆明嘉華鮮花餅。與此同時(shí)昆明市陽宗海副書記親自上抖音視頻,，親自代言云南鮮花餅

現(xiàn)在云南昆明嘉華經(jīng)典鮮花餅10枚,，29元全國包郵；玫瑰蛋黃酥6枚,，32.8元全國包郵,；小粒咖啡玫瑰酥5粒外加大理雕梅酥餅5枚,，39元全國包郵

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云南特產(chǎn)-玫瑰鮮花餅,，宮廷御點(diǎn)，薇婭扶貧直播5分鐘賣出50萬份

薇婭最豪氣的一句話：“玫瑰花餅不怕賣不出,，只怕你貨不夠”,，說的就是云南特產(chǎn)玫瑰鮮花餅。

云南省安寧區(qū)的一個(gè)街道主任,，因今年的家鄉(xiāng)特產(chǎn)玫瑰花餅難以銷售出去,，故而找上薇婭幫忙賣玫瑰花餅,，薇婭直言不怕賣不出，只怕你的玫瑰花不夠貨賣,，這話真豪氣,，也更認(rèn)證薇婭的信譽(yù)度是這么高。結(jié)果在那場直播里,，5分鐘就賣出500000份云南玫瑰花餅,，銷售額達(dá)1450000元。薇婭介紹：玫瑰花餅是云南的經(jīng)典特產(chǎn),，也是中國四大月餅流派滇式月餅之一,。300年前清代就深受康熙皇帝和乾隆皇帝的喜愛，欽點(diǎn)為宮廷御用點(diǎn)心,。

云南一年四季如春,，因鮮花繁盛，所以當(dāng)?shù)氐娜藗兂３Ｓ悯r花來做糕點(diǎn),，要說最有名的就屬當(dāng)?shù)氐拿倒寤灐?/p>

新嫩的玫瑰花需在早上6點(diǎn)前摘下來,，晾干表面的露水，再用蜂蜜,、白糖攪拌,、揉搓而成餡，玫瑰花的花香味被緊緊鎖住,，再用做好的酥皮包裹住玫瑰花餡烘烤成熟,，咬一口外皮酥脆，內(nèi)里沁人心肺,、甜而不膩,、嘴里迸發(fā)出濃郁的玫瑰花香。

-.--hf:hv{x-i:}/*樣式*/.-{x-izi:-xhih:164x:1xi888hih:120xii:ih:76x:20x}.-v{ii:wih:162xhih:162x:0f:0k-iz:v}.-{vfw:hiii:iv:50%-wki-f:Y(-50%)f:Y(-50%)}.--i{f-iz:18x:444vfw:hix-vfw:iii-:9xvfw:hii-hih:1.2i:-wki-ii-x-wki-i-:2-wki-x-i:vi}.--i{f-iz:22x:406599f-iz:14xx-i:}.--x{i-:10x}.-i-{hih:23xwih:20xi:ii-kk:(}昆明冠生園鮮花餅云南特產(chǎn)440玫瑰花餅禮盒正宗零食小吃休閑食品￥24.8購買

本草綱目有記載：食用玫瑰花活血理氣,、和血調(diào)經(jīng)的作用,，是女人純天然的滋補(bǔ)佳品。

現(xiàn)時(shí)昆明冠生園鮮花餅公司聯(lián)合頭條搞優(yōu)惠大特價(jià),，原價(jià)70元一盒的玫瑰鮮花餅只需14.8元一盒,，價(jià)格優(yōu)惠力度這么大，讓我們一起為云南助力吧,！喜歡的去點(diǎn)購買鏈接哦,！

好了，這期內(nèi)容就分享到這里了,，我是小園私房美食,，一位超愛美食的吃貨，各位小主們喜歡我的內(nèi)容請給我點(diǎn)點(diǎn)評論、轉(zhuǎn)發(fā),、收藏加關(guān)注我喲,！感謝大家，我們下期再見,！88,。

達(dá)美樂，栽在中國北方大媽的手里,？

圖片來源@視覺中國

文｜商隱社,，作者｜散人，編輯｜甄幸運(yùn)

近日,，達(dá)美樂中國所屬的達(dá)勢股份再度沖擊上市的新聞,，讓這家比薩店進(jìn)入大家眼中。

然而,，達(dá)美樂無疑是尷尬的,。

對比達(dá)美樂全球與達(dá)美樂中國：

一邊是全球最大的比薩公司，享譽(yù)海外,，另一邊是籍籍無名多年后才開始覺醒,；

一邊是上市18年時(shí)間，股價(jià)已經(jīng)翻了40余倍了,，另一邊是首次沖擊IPO失敗,，再次沖擊也帶著流血和陣痛；

一邊是歐美人為之癡迷的種類——除了搞不定意大利,，其他市場沒問題,，另一邊卻擁有兩個(gè)強(qiáng)敵必勝客與中國北方大媽。

達(dá)美樂究竟有何優(yōu)勢,，在中國發(fā)展如何,？在中國，比薩真的是門好生意嗎,？

大洋彼岸的逆襲之路1960年，美國密歇根州,，23歲的托馬斯·莫納踏上了自己的創(chuàng)業(yè)之路,。

當(dāng)時(shí)的托馬斯還在念大學(xué)，家境不太好的他為了賺學(xué)費(fèi),，和弟弟詹姆斯盤下當(dāng)?shù)匾患倚”人_店,。后來，弟弟退出,，托馬斯開始單打獨(dú)斗,。

托馬斯堅(jiān)信比薩行業(yè)大有可為，所以為了做生意不上學(xué)了?！澳菚r(shí)候,，我決定將全部身心和靈魂投入比薩行業(yè)中?！?/p>

事實(shí)上,，托馬斯在做比薩上確實(shí)很用心，嘗遍附近所有餐館,，立志卷過同行,，“我從一開始就決心制作世上最好的比薩醬汁?！彼€把準(zhǔn)備和烘焙比薩需要的時(shí)間精確到分秒,，想方設(shè)法改進(jìn)運(yùn)營，每次進(jìn)步都讓他的利潤空間得到提升,。

但其實(shí),，達(dá)美樂在誕生后的最初二十多年里，命途多舛,。

在內(nèi)：1968年,，達(dá)美樂的店鋪被大火燒毀，差點(diǎn)小命不保,；一年后,，因托馬斯盲目擴(kuò)張導(dǎo)致資金鏈斷裂，達(dá)美樂差點(diǎn)破產(chǎn),，托馬斯還債還了好幾年,；1975年，達(dá)美樂深陷商標(biāo)糾紛,，又打了五年的官司,。

在外：來自老冤家必勝客的“精神打擊”，也讓達(dá)美樂體會到什么叫云泥之別,。

作為早達(dá)美樂兩年誕生的比薩品牌,，必勝客的早期發(fā)展相當(dāng)順?biāo)欤瑧{借找準(zhǔn)“社區(qū)餐廳”與“家庭消費(fèi)”的定位,，迅速實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營與品牌推廣,。

僅在1972年，當(dāng)托馬斯還在苦哈哈地賣比薩還債時(shí),，必勝客門店已經(jīng)開到了1000家,。同年，必勝客在紐交所上市,，是當(dāng)時(shí)全球1的比薩品牌,。

在當(dāng)時(shí)的必勝客眼中，達(dá)美樂都沒資格成為對手。

不過,，達(dá)美樂的逆襲很快就來了,。

托馬斯發(fā)現(xiàn)了一個(gè)有趣的現(xiàn)象：雖然自己要花80%的時(shí)間與精力招待堂食的顧客，但店里80%的營業(yè)額卻來自外賣,，這還是在沒有做任何宣傳的前提下,。

看到這個(gè)增長點(diǎn)的托馬斯十分興奮，他迅速撤掉了店內(nèi)的大部分餐位,，并將達(dá)美樂的經(jīng)營重心轉(zhuǎn)向外賣,。而這一轉(zhuǎn)向，也直接奠定了達(dá)美樂至今約60年的發(fā)展重心：外賣,。

問題在于,，在當(dāng)時(shí)的美國比薩市場，外賣并不是個(gè)新鮮概念,。要怎么做,，才能在外賣這個(gè)沒什么門檻的業(yè)務(wù)上拔得頭籌？

托馬斯給出的答案是：快,，只有更快,。

1973年，經(jīng)過長期的市場調(diào)研,，達(dá)美樂正式提出“30分鐘必達(dá),，否則免費(fèi)”的口號。之所以是30分鐘,，是考慮到比薩是一種更適合熱著吃的食物,，30分鐘又是當(dāng)時(shí)大多數(shù)消費(fèi)者的“心理承受極點(diǎn)”。

為了實(shí)現(xiàn)“30分鐘”的承諾,，達(dá)美樂在分店的選址上十分考究,。大到店鋪周圍的各色消費(fèi)者畫像與外賣市場潛力，小到店鋪周圍的街道排布與交通路況,，達(dá)美樂都會在事前進(jìn)行詳細(xì)了解,，并在事后為騎手制定最省時(shí)的外賣配送路線。

按照達(dá)美樂的設(shè)想,，10分鐘用來制作比薩,，20分鐘用來配送外賣。在這20分鐘里,，有8分鐘是規(guī)定配送時(shí)間，還有7分鐘是為了應(yīng)對各種突發(fā)交通狀況預(yù)留的備用時(shí)間,，就這樣還剩下5分鐘時(shí)間可供回旋,，豈不美哉？

事實(shí)證明，達(dá)美樂轉(zhuǎn)向外賣的思路,，以及“30分鐘”口號的提出是正確的,。

到1978年，達(dá)美樂名下已經(jīng)有200家店鋪,。而一年前,，必勝客接受百事可樂的“收編”，賣出3億多美元的好價(jià)錢,。與必勝客相比,，此時(shí)達(dá)美樂的實(shí)力依舊孱弱，但它一直在自己的道路上穩(wěn)步前進(jìn)：

1983年,，達(dá)美樂開始了全球擴(kuò)張之路,；之后狂飆突進(jìn)，在美國比薩外賣市場上占據(jù)約90%的份額的業(yè)績,；2004年,，紐交所上市……

到2023年，在全球90多個(gè)國家和地區(qū)共擁有19000多家門店,，僅次于必勝客,。

就這樣，達(dá)美樂已經(jīng)成長為可以與必勝客一較高下的龐然大物,。雖然必勝客也有自己的外賣隊(duì)伍,，但跟達(dá)美樂比起來就是小巫見大巫。尤其是見識到達(dá)美樂在外賣業(yè)務(wù)上的專業(yè)與高昂的騎手成本支出后,，更是讓專注堂食的必勝客望而卻步,。以己之短攻彼之長的傻事，必勝客干不出來,。

然而,，蜂擁而起的模仿者依舊讓達(dá)美樂身心俱疲。就像我們之前提到的,，外賣原本就是一個(gè)沒什么門檻的業(yè)務(wù),。

如何繼續(xù)鞏固達(dá)美樂在比薩市場上的優(yōu)勢？

托馬斯的繼任者大衛(wèi)·布蘭登給出了自己的答案：在明確核心優(yōu)勢的同時(shí)引入科技,。

據(jù)大衛(wèi)回憶,，自己在1999年接手達(dá)美樂時(shí)，有不少門店“看上去疲憊不堪,，營業(yè)地點(diǎn)也不佳”,。

在大衛(wèi)的領(lǐng)導(dǎo)下，達(dá)美樂再次明確了自身的核心優(yōu)勢,。業(yè)內(nèi)人士對此曾有過精要論述,，“達(dá)美樂早就知道自己的核心競爭力根本不在于比薩的味道本身,，因?yàn)楸人_行業(yè)本身無法建立任何壁壘，復(fù)制成本為零,。它必須追求‘大比例,、高坪效’，要么比同類競品賣得多,，要么比其他快餐送得快,。”

想要賣得更多,，需要改良口味,、豐富種類；想要送得更快,，在人力的基礎(chǔ)上引入科技就十分有必要了,。

2007年，當(dāng)自己的同行們還在用電話接單時(shí),，達(dá)美樂已經(jīng)推出了網(wǎng)頁與手機(jī)訂餐服務(wù),。正如某位達(dá)美樂高層所說，“達(dá)美樂并沒有創(chuàng)造需求,，它只是創(chuàng)造了體驗(yàn),，并不斷讓消費(fèi)者接受這種體驗(yàn)。利用科技和數(shù)字的結(jié)合,，達(dá)美樂在訂餐的便捷性,、滿意度以及后續(xù)數(shù)據(jù)評估上游刃有余?！?/p>

這種對科技的重視,，也被大衛(wèi)的繼任者帕特里克所貫徹。

比如在2012年,，無人機(jī)已在民間風(fēng)靡一時(shí),，達(dá)美樂便在英國率先嘗試了無人機(jī)送餐；

2014年,，達(dá)美樂又分別推出了“比薩英雄”與“比薩跟進(jìn)”兩款A(yù),。前者通過3D形式支持消費(fèi)者對比薩的在線定制，后者則顯示比薩的實(shí)時(shí)配送進(jìn)度,；

到2016年,，達(dá)美樂在研制出第一代自動比薩送餐車的同時(shí)，也推出了A一鍵下單功能,。

與其說達(dá)美樂是一家比薩公司,，倒不如說是一家恰巧做比薩業(yè)務(wù)的科技公司。

畢竟,，達(dá)美樂有半數(shù)員工從事技術(shù)工作,，IT也是這里最大的部門,。就像帕特里克調(diào)侃得那樣，“達(dá)美樂是一家比薩公司,，一家運(yùn)輸公司，一家科技公司,?！?/p>

總而言之，在托馬斯,、大衛(wèi)與帕特里克三代領(lǐng)導(dǎo)者的帶領(lǐng)下,，起于毫末的達(dá)美樂最終名揚(yáng)四海，成為與必勝客齊名的頂流存在,，直到它來到了中國,。

進(jìn)入中國市場后的長久沉寂1997年，達(dá)美樂進(jìn)入中國,，以特許經(jīng)營的形式在北京開了第一家門店,。

但達(dá)美樂在進(jìn)入中國市場后的最初十幾年不僅名聲不顯，擴(kuò)張速度也異常緩慢,，存在感極差,。而必勝客混得風(fēng)生水起。

熟悉的感覺似乎又回來了,。

不過,，90年代的中國正大踏步走向世界。從海外涌入的大量新鮮事物,，讓當(dāng)時(shí)的國人充滿好奇,，其中就包括比薩。

囿于早些年物質(zhì)生活的匱乏,，以及“洋玩意”的屬性加成,，在海外屬于大眾美食的比薩進(jìn)入中國后搖身一變，成為“高端”與“洋氣”的代名詞,。據(jù)一些親歷者回憶,，在那時(shí)如果用雙手而不是刀叉吃比薩，是會被周圍人笑話,，或者被貼上沒素質(zhì)的標(biāo)簽,。

現(xiàn)在看來，這自然是無稽之談,。因?yàn)楸貏倏蛷倪M(jìn)入中國的那刻起,，走的還是它在美國的老路子，只是在定位上更側(cè)重于“家庭消費(fèi)”,。換言之,，必勝客從來沒有刻意為自己打造高端人設(shè),。

只是中、美兩國當(dāng)時(shí)巨大的生活水平差異,，加上必勝客本就靚麗的內(nèi)外裝潢,，讓不少國人大受震動，進(jìn)而為必勝客賦予了許多與它真實(shí)身份并不相符的消費(fèi)屬性,。在這片新生的藍(lán)海中為自己贏得不少發(fā)展紅利,。

這就“苦”了之后到來的達(dá)美樂。

達(dá)美樂進(jìn)入中國只比必勝客晚7年,，但這7年足以讓必勝客憑借先手優(yōu)勢,，在當(dāng)時(shí)的中國消費(fèi)者心中刻下“比薩=必勝客”的思想鋼印。等達(dá)美樂姍姍來遲時(shí),，它所面對的中國比薩市場已經(jīng)成為必勝客的“專屬舞臺”,。

就在達(dá)美樂進(jìn)入中國的那一年，必勝客被并入百勝餐飲集團(tuán),。背靠大樹好乘涼的必勝客憑借新東家的“鈔能力”與影響力,，和肯德基可以共享供應(yīng)鏈，在擴(kuò)店過程中,，極大增強(qiáng)了自身的硬實(shí)力,。

而在產(chǎn)品與營銷方面的推陳出新，也進(jìn)一步打響了自身的知名度,，進(jìn)而占據(jù)了更多的消費(fèi)者心智,。如在1998年，必勝客提出“西式休閑餐飲”的概念,，在當(dāng)時(shí)的年輕群體中引發(fā)不小的反響,；在2001年，又推出外賣業(yè)務(wù),，由此衍生出的獨(dú)立品牌——必勝宅急送,，也向消費(fèi)者提供30分鐘內(nèi)送達(dá)的服務(wù)，與達(dá)美樂針鋒相對,；

更令人印象深刻的是與肯德基的打法一致,，必勝客這些年請到了眾多流量明星代言，與大IP聯(lián)名,。

對比之下,，達(dá)美樂中國的營銷顯得極為佛系，幾乎沒有什么水花,。

更為頭疼的是,，因?yàn)椤?0分鐘到”的價(jià)值主張，很影響其快速擴(kuò)張,，送得越快越需要密集門店支持,。

所以達(dá)美樂的門店必須是一塊位置做透,，再做下一個(gè)。還要保證這個(gè)區(qū)域訂單足夠,，區(qū)域強(qiáng)運(yùn)營,，這樣也就影響了其開店速度。

至于達(dá)美樂引以為傲的外賣業(yè)務(wù),，由于“外賣”的概念對當(dāng)時(shí)的國人來說稍顯超前,，大眾普遍沒有點(diǎn)外賣的意識。加上必勝客的比薩珠玉在前,，更讓“樸素”的達(dá)美樂比薩黯然失色。

總之在多種因素的綜合影響下,，早早進(jìn)入中國的達(dá)美樂陷入了長久沉寂,。

改變從2010年開始。

遲來的重視與“流血”擴(kuò)張2010年,，達(dá)勢股份收購了PizzvChiL.,，成為達(dá)美樂在中國新的總特許經(jīng)營商，有權(quán)在北京,、上海,、天津、江蘇以及浙江開店?duì)I業(yè),。成立之初,，達(dá)勢股份立志將自己打造為中國比薩界的N.1。

達(dá)美樂中國真正意義上的擴(kuò)張是2017年王怡出任達(dá)勢股份的執(zhí)行董事兼CEO后,。

加入達(dá)勢股份前,，王怡的履歷十分亮眼，曾供職于麥當(dāng)勞的他同時(shí)擔(dān)任著上海區(qū)域總經(jīng)理,、華中地區(qū)副總裁兼總經(jīng)理,，以及特許經(jīng)營副總裁的關(guān)鍵職位，在餐飲領(lǐng)域有著豐富的管理與經(jīng)營經(jīng)驗(yàn),。

隨著以王怡為代表的,，更多本土高管的加入，達(dá)勢股份的高級管理層逐漸完成了本土化轉(zhuǎn)變,。這些對中國餐飲市場更加熟悉的大佬們,，帶領(lǐng)達(dá)勢股份開啟了新的征程：

2017年6月，達(dá)勢股份與達(dá)美樂的附屬公司Di’Ii以10年為期續(xù)簽了總特許經(jīng)營協(xié)議,，并將特許經(jīng)營范圍從原來的五個(gè)省擴(kuò)大到整個(gè)中國境內(nèi),；

2023年進(jìn)入深圳與廣州，在華南市場打開了局面,；

……

截至2023年6月30日,，達(dá)勢股份在全國12個(gè)城市共擁有508家門店,。

觀察中國比薩市場，達(dá)美樂這位千年老三,，對自己感到十分樂觀,。

圖源：浙商證券研究所

雖然在知名度、總收益,、市場份額與餐廳數(shù)量四個(gè)維度都被必勝客碾壓,，就連外送收益與外送市場份額的紙面成績也遠(yuǎn)不如必勝客，但達(dá)美樂中國很有自信：今年3月沖擊IPO失敗后,，在10月14日再次向港交所遞交招股書,，第二次沖擊IPO，結(jié)果尚未可知,。

在達(dá)美樂中國看來,，自己延續(xù)并貫徹了達(dá)美樂的核心優(yōu)勢：外賣。作為中國比薩市場上唯一向消費(fèi)者做出“30分鐘必達(dá)”承諾的公司,，外賣業(yè)務(wù)始終是達(dá)勢股份的盈利重心,。比如在2023年，其73%的訂單/收益占比遠(yuǎn)高于全行業(yè)的49%,。而91%的準(zhǔn)時(shí)率與平均23分鐘/單的配送時(shí)間,，讓其贏得不少美譽(yù)。

如何鞏固自己在外賣領(lǐng)域的核心優(yōu)勢,？

達(dá)美樂中國與自己的本家一樣,，在騎手方面投入了大量心力。截至2023年年底,，其騎手人數(shù)已達(dá)5375名,，占總員工數(shù)的43.8%,。

與大多數(shù)將外賣業(yè)務(wù)打包給美團(tuán),、餓了么等平臺方不同,，達(dá)美樂中國雖然也和外賣平臺方有合作關(guān)系，但自己聘用了專職騎手,，并按月向騎手支付薪水,！

這么做是為了，避免騎手在配送時(shí)可能出現(xiàn)的“交叉污染”,，并借此獲取消費(fèi)者與道路交通等多方面信息,，進(jìn)而為往后的新店選址/舊店遷址與配送路線優(yōu)化做參考。

基于此,，達(dá)美樂中國在門店選址與設(shè)計(jì)上同樣花費(fèi)了大量心力,。

在門店選址上，它的操作與本家別無二致，除了之前提到的各種考究,，也需要考慮中央廚房的因素,。作為供應(yīng)商與門店之間的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，當(dāng)達(dá)勢股份從供應(yīng)商處購得原材料后,，便會運(yùn)送到就近的中央廚房統(tǒng)一加工,，并根據(jù)轄區(qū)內(nèi)各門店所需統(tǒng)一配送。

一般情況下,，達(dá)美樂名下的門店都會開在以中央廚房為圓心,，半徑為350公里的范圍內(nèi)。而這樣的中央廚房,，達(dá)美樂中國到目前為止一共有三個(gè)：位于河北三河的華北中央廚房,、位于上海的華東中央廚房，以及位于廣東東莞的華南中央廚房,。

在門店設(shè)計(jì)上,，達(dá)勢股份也參考了本家的設(shè)計(jì)，在保持較小門店面積的基礎(chǔ)上（通常為124㎡,，店內(nèi)座位通常為28個(gè)），將門店約1/2的空間改造為廚房,，并為騎手與想要外帶的顧客開辟出專門取餐的區(qū)域,。

到了配送環(huán)節(jié)，各門店則會依據(jù)公司自研的顧客數(shù)據(jù)平臺與智能訂單調(diào)度系統(tǒng),，為不同騎手分配與之匹配的訂單任務(wù),，并通過自家A為騎手規(guī)劃最佳配送路線。

期間,，為降低騎手交通風(fēng)險(xiǎn),，門店會對剛?cè)肼毜尿T手進(jìn)行交通安全方面的培訓(xùn)。業(yè)務(wù)繁忙時(shí),，則會酌情抽調(diào)部分店內(nèi)員工,，讓后者負(fù)責(zé)部分配送工作。

通過上述各環(huán)節(jié)的有機(jī)配合,，達(dá)美樂中國建立起從供應(yīng)到配送的完整產(chǎn)業(yè)鏈體系,，并憑借規(guī)模效應(yīng)實(shí)現(xiàn)了原材料成本占比的逐年下降。

疊加疫情之下,，消費(fèi)者外賣需求激增,，這就為專注外賣業(yè)務(wù)的達(dá)勢股份帶來更多商機(jī)。弗若斯特沙利文數(shù)據(jù)顯示,，從2023年到2023年,，達(dá)勢股份的收益從8.4億元增長至16.11億元，復(fù)合年均增長率（CAGR）約為38.78%。

如果不看凈虧損的話,，上述商業(yè)成績屬實(shí)不錯(cuò),。

可惜沒有如果。

從2023年到2023年,，達(dá)勢股份的凈虧損分別為1.682億元,、1.998億元與1.433億元，雖然2023年時(shí)虧損收窄,，但并不美妙的商業(yè)數(shù)據(jù)依舊引得外界質(zhì)疑,。

作為回應(yīng)，達(dá)勢股份在今年10月公布的招股書中將虧損的原因歸結(jié)為：門店加速擴(kuò)張后新增的店面與員工成本,，以及為保證“30分鐘必達(dá)”,，在騎手上付出的更多資金成本。

事實(shí)也確如達(dá)勢股份所說,，從2023年開始,，達(dá)勢股份的員工成本占比就始終維持在40%以上的高位，騎手成本占大頭,。更要命的是,，隨著年份的推進(jìn)，這一數(shù)字還在繼續(xù)增長,。

不過,，達(dá)勢股份對此相當(dāng)坦然。出于對中國比薩市場的持續(xù)看好,，以及對自身實(shí)力的絕對自信,，達(dá)勢股份在做好未來三到五內(nèi)年依舊虧損的心理準(zhǔn)備后，決意加速擴(kuò)張,。

按照達(dá)美樂中國近期公布的計(jì)劃,，它將在今、明兩年分別新開120家,、180家門店,。進(jìn)一步來說，其瞄定的依舊是中國比薩消費(fèi)者們的主要聚居地,，即一線（46%）,、新一線（39%）與二線城市（14%）。

換言之,，達(dá)勢股份打得是提升現(xiàn)有市場滲透率,，并向新興市場逐步擴(kuò)張的牌，這也是必勝客近些年下沉不太順利后選擇的道路,。

未來,，達(dá)勢股份能否頂著“流血”擴(kuò)張的壓力取得預(yù)想中的商業(yè)佳績,？我們要打個(gè)問號。塔勒布在《反脆弱》一書中提到的,，

“餐飲業(yè)之所以能成為世界上最強(qiáng)韌的行業(yè),，恰恰是因?yàn)槊總€(gè)餐館都是脆弱的。究其原因,，就是因?yàn)椴惋嫎I(yè)的競爭密度在不斷增加,，每分鐘都有餐館關(guān)門破產(chǎn)?！?/p>

這番話套到比薩行業(yè)上也一樣,。達(dá)美樂比薩在全球范圍內(nèi)的強(qiáng)韌有目共睹，但在個(gè)別市場上又十分脆弱,，就比如中國這個(gè)喜食大餅,、缺少“比薩底蘊(yùn)”的中式餐飲大國。

進(jìn)入中國,，或許不是一個(gè)好主意以菜式為劃分標(biāo)準(zhǔn),，中國餐飲市場可以被分為三類：中餐、西餐與其他菜式,，這三者又分別占市場總額的78.3%,、15.8%與5.9%。

作為西餐的子類,，比薩正式進(jìn)入中國也就是近30多年的事情,。從2016年到2023年，中國比薩市場的規(guī)模就從228億元上升至335億元,，復(fù)合年均增長率也保持在13.7%的較高水平，穩(wěn)壓西餐的11.7%與中餐的8.5%,。

隨著中國城市化水平,、消費(fèi)者可支配收入，以及消費(fèi)者對比薩接受程度的三方面提高,，業(yè)內(nèi)外普遍看好比薩行業(yè)在中國的未來,。

同時(shí)，疫情的到來又起到了助推作用,，讓外賣在中國餐飲行業(yè)的滲透率從2016年的6.5%,，一路飆升到2023年的20.7%。

一切的一切,，都讓主打“比薩+外賣”的達(dá)勢股份敲定“流血”擴(kuò)張時(shí)更有底氣,。

不過，數(shù)據(jù)上的“利好”是否預(yù)示著現(xiàn)實(shí)市場的必然繁榮,？

倒也未必,。

一個(gè)關(guān)鍵問題就在于習(xí)慣。

比如在2023年的中國，每百萬人中僅有10.9家比薩店,，一線與新一線城市的數(shù)據(jù)要稍好看一些,，上升到了24家。對比同時(shí)期日本的28.1家與韓國的28.3家,，大多數(shù)中國消費(fèi)者在被比薩“教育”了30多年后依舊沒有養(yǎng)成吃比薩的習(xí)慣,。

與之形成鮮明對比的，則是無處不在的“餅”,。

作為中國的傳統(tǒng)食物,，餅的歷史最早可以追溯到仰韶文化時(shí)期。此后,，歷經(jīng)千年的傳承,，餅早就與中國人的飲食習(xí)慣融合在一起，并隨著不同地域的風(fēng)土民情發(fā)展出豐富種類,。

無論是老北京的燒餅,、天津的煎餅果子、河北的驢肉火燒,、河南的雞蛋灌餅,，還是新疆的馕餅、陜西的肉夾饃,、山西的太谷餅,、山東的煎餅，亦或是湖北的醬香餅,、云南的鮮花餅,、廣東的雞仔餅、臺灣的手抓餅等等,，在中國廣袤的美食地圖上,，點(diǎn)綴著各式各樣的餅類。而作為舶來品登場,，在海外廣受歡迎的比薩,，說到底也是“餅”的一種。

雖然在當(dāng)前的中國餐飲市場上,，餅類的過于豐富使得其各自為戰(zhàn),，難以形成合力，但相比比薩這種“海外的餅”,，餅無疑是“中國的比薩”,，也更為中國消費(fèi)者接受。

就比如煎餅這個(gè)小到不能再小的品類,，在2016年時(shí)市場規(guī)模已經(jīng)達(dá)到了172.92億元,，并以20%以上的年增長率向未來挺近,。相比同年市場規(guī)模僅為228億元的比薩，已經(jīng)很能說明問題,。

光是一個(gè)潼關(guān)肉夾饃,，帶動當(dāng)?shù)乜h城就業(yè)10萬多人，產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)值約60億,。而上海糧全其美手抓餅直營及加盟店峰值數(shù)量有近萬家,，這種街頭隨處可見的小吃可以夾萬物，十分符合中國胃,。

又比如節(jié)令性極強(qiáng)的月餅都極富戰(zhàn)斗力,，從2023年銷售額突破200億元大關(guān)開始，其銷售額到今年已經(jīng)增長至243.8億元,。雖然就銷售額來看,，月餅仍稍遜于同年賣出305億元的比薩。

這些都是中國“餅”文化的縮影,，證明著一個(gè)問題：比薩,，在中國餐飲市場上的未來未必可期。

在很多人的印象中,，比薩不就是個(gè)大餅鋪點(diǎn)肉,，餅又厚又硬，眾所周知,，比薩的熱量比較高,，吃多了也顯得膩，比薩并不是日常剛需食物,。在中國眾多的餅中,，比薩淹沒得輕而易舉。

中國北方大媽做面食以及大餅技藝之高超,，無人質(zhì)疑,，所以從小受熏陶的人對比薩都會覺得不過如此，某河南90后李某某接受采訪時(shí)非常不屑：一個(gè)餅子賣那么貴,，誰會買,？

必勝客在中國比薩市場上的頹勢漸顯,，就從側(cè)面印證了這一點(diǎn),。據(jù)有關(guān)機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)，從2017年開始,，必勝客就保持著邊開店邊關(guān)店的“詭異平衡”,。以直營店為例，在2017年時(shí),，必勝客尚有2166家直營店,。到了2023年,，這一數(shù)字反而下降到2150左右。

雖然必勝客早已成為西餐啟蒙,，也擁有了長期積累的優(yōu)勢,。但現(xiàn)在提起“必勝客”大家的感受是，好久沒去吃了……必勝客母公司百勝中國最新財(cái)報(bào)顯示,，2023年第二季度必勝客總收入4.5億美元,，同比下降17%；經(jīng)營利潤1100萬美元,，同比下降71%,。

據(jù)歐睿統(tǒng)計(jì)的GBN（GBN）榜單，以連鎖餐廳的終端銷售額統(tǒng)計(jì),，2016年-2023年必勝客的市場份額逐年減少,。

圖源：華創(chuàng)證券

外界對必勝客的認(rèn)可度也在下降。在NCBD發(fā)布的《2023中國比薩差評大數(shù)據(jù)分析與研究報(bào)告》中,，必勝客的平均差評率就高達(dá)8.4%,，遠(yuǎn)高于排名第二的至尊比薩（4.8%）。

在中國食品產(chǎn)業(yè)分析師朱丹蓬看來,，必勝客的衰頹無疑向外界釋放出重要信息：

“目前必勝客仍然是以比薩為主打品類,，但是這一品類在中國餐飲市場已不如曾經(jīng)剛進(jìn)入中國的時(shí)候火爆，中國消費(fèi)者對于比薩的喜愛程度也逐漸下滑,?！?/p>

簡單來說，吃過見過感受過的中國消費(fèi)者已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了對比薩的祛魅,，舶來品新鮮,、洋氣、以及附屬的社交價(jià)值已褪去,。

對于達(dá)美樂來說,，這或許沒什么，畢竟它從來就沒想過走什么高端路線,，老冤家的“失勢”也是它樂于見到的,。但來自本土比薩品牌，尤其是尊寶比薩的同賽道角逐,，還是讓達(dá)勢股份頗感頭疼,。

作為中國比薩市場上的萬年老二，尊寶比薩多年來一直被必勝客與達(dá)美樂夾在中間,。

尊寶比薩根植本土,、立足社區(qū)大打低價(jià)牌，人均價(jià)格在35.2元左右,，低于達(dá)美樂的56元,，以及必勝客的76.2元,，且在發(fā)展過程中常常有意避開競爭對手的尊寶比薩，終究更勝達(dá)勢股份一籌,。

圖源：NCBD

正因?yàn)槿绱?，達(dá)美樂對中國比薩市場的預(yù)估多少還是有點(diǎn)樂觀。而這種樂觀,，我們也可以在2015年,，達(dá)美樂進(jìn)入意大利市場時(shí)看到。

在當(dāng)時(shí)的達(dá)美樂高層眼中,，意大利人本就愛吃比薩,，十分適合比薩業(yè)務(wù)的拓展。一旦做好達(dá)美樂比薩的本土化改造,，外加達(dá)美樂屢試不爽的“30分鐘”模式,，征服意大利比薩市場還不是手拿把掐？

遺憾的是,，達(dá)美樂錯(cuò)估了形勢,。在意大利這個(gè)有著“比薩之國”之稱的美食大國，當(dāng)?shù)厝藢Ρ人_的“純潔性”有著迷之執(zhí)念,。

他們中的大多數(shù)人看來,，美式比薩就是“異端”，“我很驚訝他們甚至允許稱這為比薩”,。這一點(diǎn),，或許與中國大媽不謀而合，野餅?zāi)挠屑绎炏恪?/p>

本地人的普遍不認(rèn)可,，疊加疫情之下,，不少本土比薩店外賣業(yè)務(wù)的開啟，在意大利苦撐多年的達(dá)美樂最終還是敗下陣來,，于今年8月正式退出意大利市場,。

雖然這場失敗的海外擴(kuò)張尚不具備普遍性，但反映出的達(dá)美樂核心優(yōu)勢的脆弱,，依舊值得達(dá)美樂警醒,。

對標(biāo)中國市場，以美團(tuán),、餓了么為代表的本土外賣勢力的崛起,，無疑進(jìn)一步?jīng)_擊著達(dá)美樂的核心優(yōu)勢。

對大多數(shù)中國消費(fèi)者來說,，通過美團(tuán),、餓了么等A點(diǎn)外賣已經(jīng)像呼吸一樣自然,。至于所謂的30分鐘“心理承受極點(diǎn)”,，消費(fèi)者真的沒有那么在意,。

為數(shù)不多值得稱道的，就是達(dá)美樂對自家騎手的關(guān)懷,。

與美團(tuán)等頻頻被曝侵害騎手權(quán)益的本土公司不同,，達(dá)美樂在對待騎手方面堪稱業(yè)界良心。

一方面,，它會與自家騎手依法簽訂勞動合同,。不同于美團(tuán)那種按單算錢的薪酬模式，一旦成為達(dá)美樂的專職騎手就可以按月領(lǐng)工資,，與前者相比有了更多保障,；

另一方面，就算是外包騎手,，達(dá)美樂在與第三方配送服務(wù)商依法簽訂合同的同時(shí),，也有權(quán)核實(shí)第三方配送服務(wù)商是否依法保障騎手的基本權(quán)益。一旦發(fā)現(xiàn)第三方配送服務(wù)商有違規(guī)行為,，便會取消與對方的合作關(guān)系,。

坦白地講，這背后的動機(jī)未必也有多么高尚,。正如我們之前提到的,，為了保證“30分鐘”的品牌承諾與核心優(yōu)勢，達(dá)勢股份必然要在騎手上投入大量心力,，保障其基本權(quán)益自然是基本中的基本,。

但凡事就怕同行襯托，達(dá)美樂這番操作就顯得難能可貴且人情味十足,。

也只有當(dāng)這種“不正?！钡默F(xiàn)象變得“正常”,，那時(shí)再談成為一個(gè)偉大的企業(yè)也不遲,。