昆明嘉華鮮花餅，玫瑰蛋黃酥,，在抖音和頭條開設云南鮮花餅官方店

云南昆明嘉華鮮花餅是云南特產,。眾所周知，云南是我國最主要的鮮花,，玫瑰的產區(qū),。因為獨特氣候和地理位置，特別適合鮮花生長。產自云南的嘉華鮮花餅可謂是家喻戶曉,，凡是到過云南旅游,，都會帶昆明嘉華鮮花餅當伴手禮送親朋好友。由于過去幾個月的特殊情況,，大家都不愿意出門旅游,，導致云南的伴手禮銷售不佳，云南昆明嘉華鮮花餅借助抖音和今日頭條平臺開設云南昆明嘉華鮮花餅,。與此同時昆明市陽宗海副書記親自上抖音視頻,，親自代言云南鮮花餅

現(xiàn)在云南昆明嘉華經典鮮花餅10枚，29元全國包郵,；玫瑰蛋黃酥6枚,，32.8元全國包郵；小?？Х让倒逅?粒外加大理雕梅酥餅5枚,，39元全國包郵

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云南特產-玫瑰鮮花餅，宮廷御點,，薇婭扶貧直播5分鐘賣出50萬份

薇婭最豪氣的一句話：“玫瑰花餅不怕賣不出,，只怕你貨不夠”，說的就是云南特產玫瑰鮮花餅,。

云南省安寧區(qū)的一個街道主任,，因今年的家鄉(xiāng)特產玫瑰花餅難以銷售出去，故而找上薇婭幫忙賣玫瑰花餅,，薇婭直言不怕賣不出,，只怕你的玫瑰花不夠貨賣，這話真豪氣,，也更認證薇婭的信譽度是這么高,。結果在那場直播里，5分鐘就賣出500000份云南玫瑰花餅,，銷售額達1450000元,。薇婭介紹：玫瑰花餅是云南的經典特產，也是中國四大月餅流派滇式月餅之一,。300年前清代就深受康熙皇帝和乾隆皇帝的喜愛,，欽點為宮廷御用點心。

云南一年四季如春,，因鮮花繁盛,，所以當?shù)氐娜藗兂３Ｓ悯r花來做糕點，要說最有名的就屬當?shù)氐拿倒寤灐?/p>

新嫩的玫瑰花需在早上6點前摘下來,，晾干表面的露水,，再用蜂蜜,、白糖攪拌、揉搓而成餡,，玫瑰花的花香味被緊緊鎖住,，再用做好的酥皮包裹住玫瑰花餡烘烤成熟，咬一口外皮酥脆,，內里沁人心肺,、甜而不膩、嘴里迸發(fā)出濃郁的玫瑰花香,。

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本草綱目有記載：食用玫瑰花活血理氣,、和血調經的作用，是女人純天然的滋補佳品,。

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達美樂,，栽在中國北方大媽的手里？

圖片來源@視覺中國

文｜商隱社,，作者｜散人，編輯｜甄幸運

近日,，達美樂中國所屬的達勢股份再度沖擊上市的新聞,，讓這家比薩店進入大家眼中。

然而,，達美樂無疑是尷尬的,。

對比達美樂全球與達美樂中國：

一邊是全球最大的比薩公司，享譽海外,，另一邊是籍籍無名多年后才開始覺醒,；

一邊是上市18年時間,，股價已經翻了40余倍了，另一邊是首次沖擊IPO失敗,，再次沖擊也帶著流血和陣痛,；

一邊是歐美人為之癡迷的種類——除了搞不定意大利，其他市場沒問題,，另一邊卻擁有兩個強敵必勝客與中國北方大媽,。

達美樂究竟有何優(yōu)勢，在中國發(fā)展如何,？在中國,，比薩真的是門好生意嗎？

大洋彼岸的逆襲之路1960年,，美國密歇根州,，23歲的托馬斯·莫納踏上了自己的創(chuàng)業(yè)之路。

當時的托馬斯還在念大學,，家境不太好的他為了賺學費,，和弟弟詹姆斯盤下當?shù)匾患倚”人_店。后來,，弟弟退出,，托馬斯開始單打獨斗。

托馬斯堅信比薩行業(yè)大有可為,，所以為了做生意不上學了,。“那時候,，我決定將全部身心和靈魂投入比薩行業(yè)中,。”

事實上,，托馬斯在做比薩上確實很用心,，嘗遍附近所有餐館，立志卷過同行,，“我從一開始就決心制作世上最好的比薩醬汁,。”他還把準備和烘焙比薩需要的時間精確到分秒,，想方設法改進運營,，每次進步都讓他的利潤空間得到提升。

但其實,，達美樂在誕生后的最初二十多年里,，命途多舛。

在內：1968年,，達美樂的店鋪被大火燒毀,，差點小命不保,；一年后，因托馬斯盲目擴張導致資金鏈斷裂,，達美樂差點破產,，托馬斯還債還了好幾年；1975年,，達美樂深陷商標糾紛,，又打了五年的官司。

在外：來自老冤家必勝客的“精神打擊”,，也讓達美樂體會到什么叫云泥之別,。

作為早達美樂兩年誕生的比薩品牌，必勝客的早期發(fā)展相當順遂,，憑借找準“社區(qū)餐廳”與“家庭消費”的定位,，迅速實現(xiàn)了標準化運營與品牌推廣。

僅在1972年,，當托馬斯還在苦哈哈地賣比薩還債時,，必勝客門店已經開到了1000家。同年,，必勝客在紐交所上市,，是當時全球1的比薩品牌。

在當時的必勝客眼中,，達美樂都沒資格成為對手,。

不過，達美樂的逆襲很快就來了,。

托馬斯發(fā)現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象：雖然自己要花80%的時間與精力招待堂食的顧客,，但店里80%的營業(yè)額卻來自外賣，這還是在沒有做任何宣傳的前提下,。

看到這個增長點的托馬斯十分興奮,，他迅速撤掉了店內的大部分餐位，并將達美樂的經營重心轉向外賣,。而這一轉向,，也直接奠定了達美樂至今約60年的發(fā)展重心：外賣。

問題在于,，在當時的美國比薩市場,，外賣并不是個新鮮概念。要怎么做,，才能在外賣這個沒什么門檻的業(yè)務上拔得頭籌？

托馬斯給出的答案是：快,，只有更快,。

1973年,，經過長期的市場調研，達美樂正式提出“30分鐘必達,，否則免費”的口號,。之所以是30分鐘，是考慮到比薩是一種更適合熱著吃的食物,，30分鐘又是當時大多數(shù)消費者的“心理承受極點”,。

為了實現(xiàn)“30分鐘”的承諾，達美樂在分店的選址上十分考究,。大到店鋪周圍的各色消費者畫像與外賣市場潛力,，小到店鋪周圍的街道排布與交通路況，達美樂都會在事前進行詳細了解,，并在事后為騎手制定最省時的外賣配送路線,。

按照達美樂的設想，10分鐘用來制作比薩,，20分鐘用來配送外賣,。在這20分鐘里，有8分鐘是規(guī)定配送時間,，還有7分鐘是為了應對各種突發(fā)交通狀況預留的備用時間,，就這樣還剩下5分鐘時間可供回旋，豈不美哉,？

事實證明,，達美樂轉向外賣的思路，以及“30分鐘”口號的提出是正確的,。

到1978年,，達美樂名下已經有200家店鋪。而一年前,，必勝客接受百事可樂的“收編”,，賣出3億多美元的好價錢。與必勝客相比,，此時達美樂的實力依舊孱弱,，但它一直在自己的道路上穩(wěn)步前進：

1983年，達美樂開始了全球擴張之路,；之后狂飆突進,，在美國比薩外賣市場上占據(jù)約90%的份額的業(yè)績；2004年,，紐交所上市……

到2023年,，在全球90多個國家和地區(qū)共擁有19000多家門店，僅次于必勝客,。

就這樣,，達美樂已經成長為可以與必勝客一較高下的龐然大物,。雖然必勝客也有自己的外賣隊伍，但跟達美樂比起來就是小巫見大巫,。尤其是見識到達美樂在外賣業(yè)務上的專業(yè)與高昂的騎手成本支出后,，更是讓專注堂食的必勝客望而卻步。以己之短攻彼之長的傻事,，必勝客干不出來,。

然而，蜂擁而起的模仿者依舊讓達美樂身心俱疲,。就像我們之前提到的,，外賣原本就是一個沒什么門檻的業(yè)務。

如何繼續(xù)鞏固達美樂在比薩市場上的優(yōu)勢,？

托馬斯的繼任者大衛(wèi)·布蘭登給出了自己的答案：在明確核心優(yōu)勢的同時引入科技,。

據(jù)大衛(wèi)回憶，自己在1999年接手達美樂時,，有不少門店“看上去疲憊不堪,，營業(yè)地點也不佳”。

在大衛(wèi)的領導下,，達美樂再次明確了自身的核心優(yōu)勢,。業(yè)內人士對此曾有過精要論述，“達美樂早就知道自己的核心競爭力根本不在于比薩的味道本身,，因為比薩行業(yè)本身無法建立任何壁壘,，復制成本為零。它必須追求‘大比例,、高坪效’,，要么比同類競品賣得多，要么比其他快餐送得快,?！?/p>

想要賣得更多，需要改良口味,、豐富種類,；想要送得更快，在人力的基礎上引入科技就十分有必要了,。

2007年,，當自己的同行們還在用電話接單時，達美樂已經推出了網(wǎng)頁與手機訂餐服務,。正如某位達美樂高層所說,，“達美樂并沒有創(chuàng)造需求，它只是創(chuàng)造了體驗，并不斷讓消費者接受這種體驗,。利用科技和數(shù)字的結合,，達美樂在訂餐的便捷性、滿意度以及后續(xù)數(shù)據(jù)評估上游刃有余,。”

這種對科技的重視,，也被大衛(wèi)的繼任者帕特里克所貫徹,。

比如在2012年，無人機已在民間風靡一時,，達美樂便在英國率先嘗試了無人機送餐,；

2014年，達美樂又分別推出了“比薩英雄”與“比薩跟進”兩款A,。前者通過3D形式支持消費者對比薩的在線定制,，后者則顯示比薩的實時配送進度；

到2016年,，達美樂在研制出第一代自動比薩送餐車的同時,，也推出了A一鍵下單功能。

與其說達美樂是一家比薩公司,，倒不如說是一家恰巧做比薩業(yè)務的科技公司,。

畢竟，達美樂有半數(shù)員工從事技術工作,，IT也是這里最大的部門,。就像帕特里克調侃得那樣，“達美樂是一家比薩公司,，一家運輸公司,，一家科技公司?！?/p>

總而言之,，在托馬斯、大衛(wèi)與帕特里克三代領導者的帶領下,，起于毫末的達美樂最終名揚四海,，成為與必勝客齊名的頂流存在，直到它來到了中國,。

進入中國市場后的長久沉寂1997年,，達美樂進入中國，以特許經營的形式在北京開了第一家門店,。

但達美樂在進入中國市場后的最初十幾年不僅名聲不顯,，擴張速度也異常緩慢，存在感極差。而必勝客混得風生水起,。

熟悉的感覺似乎又回來了,。

不過，90年代的中國正大踏步走向世界,。從海外涌入的大量新鮮事物,，讓當時的國人充滿好奇，其中就包括比薩,。

囿于早些年物質生活的匱乏,，以及“洋玩意”的屬性加成，在海外屬于大眾美食的比薩進入中國后搖身一變,，成為“高端”與“洋氣”的代名詞,。據(jù)一些親歷者回憶，在那時如果用雙手而不是刀叉吃比薩,，是會被周圍人笑話,，或者被貼上沒素質的標簽。

現(xiàn)在看來,，這自然是無稽之談,。因為必勝客從進入中國的那刻起，走的還是它在美國的老路子,，只是在定位上更側重于“家庭消費”,。換言之，必勝客從來沒有刻意為自己打造高端人設,。

只是中,、美兩國當時巨大的生活水平差異，加上必勝客本就靚麗的內外裝潢,，讓不少國人大受震動,，進而為必勝客賦予了許多與它真實身份并不相符的消費屬性。在這片新生的藍海中為自己贏得不少發(fā)展紅利,。

這就“苦”了之后到來的達美樂,。

達美樂進入中國只比必勝客晚7年，但這7年足以讓必勝客憑借先手優(yōu)勢,，在當時的中國消費者心中刻下“比薩=必勝客”的思想鋼印,。等達美樂姍姍來遲時，它所面對的中國比薩市場已經成為必勝客的“專屬舞臺”,。

就在達美樂進入中國的那一年,，必勝客被并入百勝餐飲集團。背靠大樹好乘涼的必勝客憑借新東家的“鈔能力”與影響力,，和肯德基可以共享供應鏈,，在擴店過程中,，極大增強了自身的硬實力。

而在產品與營銷方面的推陳出新,，也進一步打響了自身的知名度,，進而占據(jù)了更多的消費者心智。如在1998年,，必勝客提出“西式休閑餐飲”的概念,，在當時的年輕群體中引發(fā)不小的反響；在2001年,，又推出外賣業(yè)務,，由此衍生出的獨立品牌——必勝宅急送，也向消費者提供30分鐘內送達的服務,，與達美樂針鋒相對；

更令人印象深刻的是與肯德基的打法一致,，必勝客這些年請到了眾多流量明星代言,，與大IP聯(lián)名。

對比之下,，達美樂中國的營銷顯得極為佛系,，幾乎沒有什么水花。

更為頭疼的是,，因為“30分鐘到”的價值主張,，很影響其快速擴張，送得越快越需要密集門店支持,。

所以達美樂的門店必須是一塊位置做透,，再做下一個。還要保證這個區(qū)域訂單足夠,，區(qū)域強運營,，這樣也就影響了其開店速度。

至于達美樂引以為傲的外賣業(yè)務,，由于“外賣”的概念對當時的國人來說稍顯超前,，大眾普遍沒有點外賣的意識。加上必勝客的比薩珠玉在前,，更讓“樸素”的達美樂比薩黯然失色,。

總之在多種因素的綜合影響下，早早進入中國的達美樂陷入了長久沉寂,。

改變從2010年開始,。

遲來的重視與“流血”擴張2010年，達勢股份收購了PizzvChiL.,，成為達美樂在中國新的總特許經營商,，有權在北京、上海、天津,、江蘇以及浙江開店營業(yè),。成立之初，達勢股份立志將自己打造為中國比薩界的N.1,。

達美樂中國真正意義上的擴張是2017年王怡出任達勢股份的執(zhí)行董事兼CEO后,。

加入達勢股份前，王怡的履歷十分亮眼,，曾供職于麥當勞的他同時擔任著上海區(qū)域總經理,、華中地區(qū)副總裁兼總經理，以及特許經營副總裁的關鍵職位,，在餐飲領域有著豐富的管理與經營經驗,。

隨著以王怡為代表的，更多本土高管的加入,，達勢股份的高級管理層逐漸完成了本土化轉變,。這些對中國餐飲市場更加熟悉的大佬們，帶領達勢股份開啟了新的征程：

2017年6月,，達勢股份與達美樂的附屬公司Di’Ii以10年為期續(xù)簽了總特許經營協(xié)議,，并將特許經營范圍從原來的五個省擴大到整個中國境內；

2023年進入深圳與廣州,，在華南市場打開了局面,；

……

截至2023年6月30日，達勢股份在全國12個城市共擁有508家門店,。

觀察中國比薩市場,，達美樂這位千年老三，對自己感到十分樂觀,。

圖源：浙商證券研究所

雖然在知名度,、總收益、市場份額與餐廳數(shù)量四個維度都被必勝客碾壓,，就連外送收益與外送市場份額的紙面成績也遠不如必勝客,，但達美樂中國很有自信：今年3月沖擊IPO失敗后，在10月14日再次向港交所遞交招股書,，第二次沖擊IPO,，結果尚未可知。

在達美樂中國看來,，自己延續(xù)并貫徹了達美樂的核心優(yōu)勢：外賣,。作為中國比薩市場上唯一向消費者做出“30分鐘必達”承諾的公司，外賣業(yè)務始終是達勢股份的盈利重心,。比如在2023年,，其73%的訂單/收益占比遠高于全行業(yè)的49%,。而91%的準時率與平均23分鐘/單的配送時間，讓其贏得不少美譽,。

如何鞏固自己在外賣領域的核心優(yōu)勢,？

達美樂中國與自己的本家一樣，在騎手方面投入了大量心力,。截至2023年年底,，其騎手人數(shù)已達5375名，占總員工數(shù)的43.8%,。

與大多數(shù)將外賣業(yè)務打包給美團,、餓了么等平臺方不同，達美樂中國雖然也和外賣平臺方有合作關系,，但自己聘用了專職騎手,，并按月向騎手支付薪水！

這么做是為了,，避免騎手在配送時可能出現(xiàn)的“交叉污染”,，并借此獲取消費者與道路交通等多方面信息，進而為往后的新店選址/舊店遷址與配送路線優(yōu)化做參考,。

基于此，達美樂中國在門店選址與設計上同樣花費了大量心力,。

在門店選址上,，它的操作與本家別無二致，除了之前提到的各種考究,，也需要考慮中央廚房的因素,。作為供應商與門店之間的關鍵環(huán)節(jié)，當達勢股份從供應商處購得原材料后,，便會運送到就近的中央廚房統(tǒng)一加工,，并根據(jù)轄區(qū)內各門店所需統(tǒng)一配送。

一般情況下,，達美樂名下的門店都會開在以中央廚房為圓心,，半徑為350公里的范圍內。而這樣的中央廚房,，達美樂中國到目前為止一共有三個：位于河北三河的華北中央廚房,、位于上海的華東中央廚房，以及位于廣東東莞的華南中央廚房,。

在門店設計上,，達勢股份也參考了本家的設計，在保持較小門店面積的基礎上（通常為124㎡,，店內座位通常為28個）,，將門店約1/2的空間改造為廚房,，并為騎手與想要外帶的顧客開辟出專門取餐的區(qū)域。

到了配送環(huán)節(jié),，各門店則會依據(jù)公司自研的顧客數(shù)據(jù)平臺與智能訂單調度系統(tǒng),，為不同騎手分配與之匹配的訂單任務，并通過自家A為騎手規(guī)劃最佳配送路線,。

期間,，為降低騎手交通風險，門店會對剛入職的騎手進行交通安全方面的培訓,。業(yè)務繁忙時,，則會酌情抽調部分店內員工，讓后者負責部分配送工作,。

通過上述各環(huán)節(jié)的有機配合,，達美樂中國建立起從供應到配送的完整產業(yè)鏈體系，并憑借規(guī)模效應實現(xiàn)了原材料成本占比的逐年下降,。

疊加疫情之下,，消費者外賣需求激增，這就為專注外賣業(yè)務的達勢股份帶來更多商機,。弗若斯特沙利文數(shù)據(jù)顯示,，從2023年到2023年，達勢股份的收益從8.4億元增長至16.11億元,，復合年均增長率（CAGR）約為38.78%,。

如果不看凈虧損的話，上述商業(yè)成績屬實不錯,。

可惜沒有如果,。

從2023年到2023年，達勢股份的凈虧損分別為1.682億元,、1.998億元與1.433億元,，雖然2023年時虧損收窄，但并不美妙的商業(yè)數(shù)據(jù)依舊引得外界質疑,。

作為回應,，達勢股份在今年10月公布的招股書中將虧損的原因歸結為：門店加速擴張后新增的店面與員工成本，以及為保證“30分鐘必達”,，在騎手上付出的更多資金成本,。

事實也確如達勢股份所說，從2023年開始,，達勢股份的員工成本占比就始終維持在40%以上的高位,，騎手成本占大頭。更要命的是,，隨著年份的推進,，這一數(shù)字還在繼續(xù)增長,。

不過，達勢股份對此相當坦然,。出于對中國比薩市場的持續(xù)看好,，以及對自身實力的絕對自信，達勢股份在做好未來三到五內年依舊虧損的心理準備后,，決意加速擴張,。

按照達美樂中國近期公布的計劃，它將在今,、明兩年分別新開120家,、180家門店。進一步來說,，其瞄定的依舊是中國比薩消費者們的主要聚居地,，即一線（46%）、新一線（39%）與二線城市（14%）,。

換言之,，達勢股份打得是提升現(xiàn)有市場滲透率，并向新興市場逐步擴張的牌,，這也是必勝客近些年下沉不太順利后選擇的道路,。

未來，達勢股份能否頂著“流血”擴張的壓力取得預想中的商業(yè)佳績,？我們要打個問號,。塔勒布在《反脆弱》一書中提到的，

“餐飲業(yè)之所以能成為世界上最強韌的行業(yè),，恰恰是因為每個餐館都是脆弱的。究其原因,，就是因為餐飲業(yè)的競爭密度在不斷增加,，每分鐘都有餐館關門破產?！?/p>

這番話套到比薩行業(yè)上也一樣,。達美樂比薩在全球范圍內的強韌有目共睹，但在個別市場上又十分脆弱,，就比如中國這個喜食大餅,、缺少“比薩底蘊”的中式餐飲大國。

進入中國,，或許不是一個好主意以菜式為劃分標準,，中國餐飲市場可以被分為三類：中餐、西餐與其他菜式,，這三者又分別占市場總額的78.3%,、15.8%與5.9%,。

作為西餐的子類，比薩正式進入中國也就是近30多年的事情,。從2016年到2023年,，中國比薩市場的規(guī)模就從228億元上升至335億元，復合年均增長率也保持在13.7%的較高水平,，穩(wěn)壓西餐的11.7%與中餐的8.5%,。

隨著中國城市化水平、消費者可支配收入,，以及消費者對比薩接受程度的三方面提高,，業(yè)內外普遍看好比薩行業(yè)在中國的未來。

同時,，疫情的到來又起到了助推作用,，讓外賣在中國餐飲行業(yè)的滲透率從2016年的6.5%，一路飆升到2023年的20.7%,。

一切的一切,，都讓主打“比薩+外賣”的達勢股份敲定“流血”擴張時更有底氣。

不過,，數(shù)據(jù)上的“利好”是否預示著現(xiàn)實市場的必然繁榮,？

倒也未必。

一個關鍵問題就在于習慣,。

比如在2023年的中國,，每百萬人中僅有10.9家比薩店，一線與新一線城市的數(shù)據(jù)要稍好看一些,，上升到了24家,。對比同時期日本的28.1家與韓國的28.3家，大多數(shù)中國消費者在被比薩“教育”了30多年后依舊沒有養(yǎng)成吃比薩的習慣,。

與之形成鮮明對比的,，則是無處不在的“餅”。

作為中國的傳統(tǒng)食物,，餅的歷史最早可以追溯到仰韶文化時期,。此后，歷經千年的傳承,，餅早就與中國人的飲食習慣融合在一起,，并隨著不同地域的風土民情發(fā)展出豐富種類。

無論是老北京的燒餅,、天津的煎餅果子,、河北的驢肉火燒、河南的雞蛋灌餅,，還是新疆的馕餅,、陜西的肉夾饃,、山西的太谷餅、山東的煎餅,，亦或是湖北的醬香餅,、云南的鮮花餅、廣東的雞仔餅,、臺灣的手抓餅等等,，在中國廣袤的美食地圖上，點綴著各式各樣的餅類,。而作為舶來品登場,，在海外廣受歡迎的比薩，說到底也是“餅”的一種,。

雖然在當前的中國餐飲市場上,，餅類的過于豐富使得其各自為戰(zhàn)，難以形成合力,，但相比比薩這種“海外的餅”,，餅無疑是“中國的比薩”，也更為中國消費者接受,。

就比如煎餅這個小到不能再小的品類,，在2016年時市場規(guī)模已經達到了172.92億元，并以20%以上的年增長率向未來挺近,。相比同年市場規(guī)模僅為228億元的比薩,，已經很能說明問題。

光是一個潼關肉夾饃,，帶動當?shù)乜h城就業(yè)10萬多人,，產業(yè)鏈產值約60億。而上海糧全其美手抓餅直營及加盟店峰值數(shù)量有近萬家,，這種街頭隨處可見的小吃可以夾萬物,，十分符合中國胃。

又比如節(jié)令性極強的月餅都極富戰(zhàn)斗力,，從2023年銷售額突破200億元大關開始，其銷售額到今年已經增長至243.8億元,。雖然就銷售額來看,，月餅仍稍遜于同年賣出305億元的比薩。

這些都是中國“餅”文化的縮影,，證明著一個問題：比薩,，在中國餐飲市場上的未來未必可期。

在很多人的印象中,，比薩不就是個大餅鋪點肉,，餅又厚又硬,，眾所周知，比薩的熱量比較高,，吃多了也顯得膩,，比薩并不是日常剛需食物。在中國眾多的餅中,，比薩淹沒得輕而易舉,。

中國北方大媽做面食以及大餅技藝之高超，無人質疑,，所以從小受熏陶的人對比薩都會覺得不過如此,，某河南90后李某某接受采訪時非常不屑：一個餅子賣那么貴，誰會買,？

必勝客在中國比薩市場上的頹勢漸顯,，就從側面印證了這一點。據(jù)有關機構統(tǒng)計,，從2017年開始,，必勝客就保持著邊開店邊關店的“詭異平衡”。以直營店為例,，在2017年時,，必勝客尚有2166家直營店。到了2023年,，這一數(shù)字反而下降到2150左右,。

雖然必勝客早已成為西餐啟蒙，也擁有了長期積累的優(yōu)勢,。但現(xiàn)在提起“必勝客”大家的感受是,，好久沒去吃了……必勝客母公司百勝中國最新財報顯示，2023年第二季度必勝客總收入4.5億美元,，同比下降17%,；經營利潤1100萬美元，同比下降71%,。

據(jù)歐睿統(tǒng)計的GBN（GBN）榜單,，以連鎖餐廳的終端銷售額統(tǒng)計，2016年-2023年必勝客的市場份額逐年減少,。

圖源：華創(chuàng)證券

外界對必勝客的認可度也在下降,。在NCBD發(fā)布的《2023中國比薩差評大數(shù)據(jù)分析與研究報告》中，必勝客的平均差評率就高達8.4%,，遠高于排名第二的至尊比薩（4.8%）,。

在中國食品產業(yè)分析師朱丹蓬看來，必勝客的衰頹無疑向外界釋放出重要信息：

“目前必勝客仍然是以比薩為主打品類，但是這一品類在中國餐飲市場已不如曾經剛進入中國的時候火爆,，中國消費者對于比薩的喜愛程度也逐漸下滑,。”

簡單來說,，吃過見過感受過的中國消費者已經實現(xiàn)了對比薩的祛魅,，舶來品新鮮、洋氣,、以及附屬的社交價值已褪去,。

對于達美樂來說，這或許沒什么,，畢竟它從來就沒想過走什么高端路線,，老冤家的“失勢”也是它樂于見到的。但來自本土比薩品牌,，尤其是尊寶比薩的同賽道角逐,，還是讓達勢股份頗感頭疼。

作為中國比薩市場上的萬年老二,，尊寶比薩多年來一直被必勝客與達美樂夾在中間,。

尊寶比薩根植本土、立足社區(qū)大打低價牌,，人均價格在35.2元左右,，低于達美樂的56元，以及必勝客的76.2元,，且在發(fā)展過程中常常有意避開競爭對手的尊寶比薩,，終究更勝達勢股份一籌。

圖源：NCBD

正因為如此,，達美樂對中國比薩市場的預估多少還是有點樂觀,。而這種樂觀，我們也可以在2015年,，達美樂進入意大利市場時看到,。

在當時的達美樂高層眼中，意大利人本就愛吃比薩,，十分適合比薩業(yè)務的拓展,。一旦做好達美樂比薩的本土化改造，外加達美樂屢試不爽的“30分鐘”模式,，征服意大利比薩市場還不是手拿把掐,？

遺憾的是，達美樂錯估了形勢,。在意大利這個有著“比薩之國”之稱的美食大國,，當?shù)厝藢Ρ人_的“純潔性”有著迷之執(zhí)念。

他們中的大多數(shù)人看來,，美式比薩就是“異端”,，“我很驚訝他們甚至允許稱這為比薩”。這一點,，或許與中國大媽不謀而合,，野餅哪有家餅香。

本地人的普遍不認可,，疊加疫情之下,，不少本土比薩店外賣業(yè)務的開啟，在意大利苦撐多年的達美樂最終還是敗下陣來,，于今年8月正式退出意大利市場,。

雖然這場失敗的海外擴張尚不具備普遍性，但反映出的達美樂核心優(yōu)勢的脆弱,，依舊值得達美樂警醒,。

對標中國市場，以美團,、餓了么為代表的本土外賣勢力的崛起,，無疑進一步沖擊著達美樂的核心優(yōu)勢。

對大多數(shù)中國消費者來說,，通過美團,、餓了么等A點外賣已經像呼吸一樣自然。至于所謂的30分鐘“心理承受極點”,，消費者真的沒有那么在意,。

為數(shù)不多值得稱道的，就是達美樂對自家騎手的關懷,。

與美團等頻頻被曝侵害騎手權益的本土公司不同,，達美樂在對待騎手方面堪稱業(yè)界良心。

一方面,，它會與自家騎手依法簽訂勞動合同,。不同于美團那種按單算錢的薪酬模式，一旦成為達美樂的專職騎手就可以按月領工資,，與前者相比有了更多保障,；

另一方面，就算是外包騎手,，達美樂在與第三方配送服務商依法簽訂合同的同時,，也有權核實第三方配送服務商是否依法保障騎手的基本權益。一旦發(fā)現(xiàn)第三方配送服務商有違規(guī)行為,，便會取消與對方的合作關系,。

坦白地講,，這背后的動機未必也有多么高尚。正如我們之前提到的,，為了保證“30分鐘”的品牌承諾與核心優(yōu)勢,，達勢股份必然要在騎手上投入大量心力，保障其基本權益自然是基本中的基本,。

但凡事就怕同行襯托,，達美樂這番操作就顯得難能可貴且人情味十足。

也只有當這種“不正?！钡默F(xiàn)象變得“正?！保菚r再談成為一個偉大的企業(yè)也不遲,。