賣比薩年入16億,，達美樂“送自己”上市

來源：觀潮新消費（ID：TiSih）作者：王爾德編輯：杜仲

“外賣比薩一哥”,，終于要把自己“送”上市了,。

日前,，據港交所文件,，達美樂比薩（DPZ.US）的中國獨家特許經營商——達勢股份有限公司（下文稱“達美樂中國”）已通過港交所上市聆訊,。

達美樂中國曾在今年3月提交上市申請材料，失效后,，又在10月更新了招股說明書,。

值得一提的是，今年年初,，不少餐飲企業(yè)申請上市,，包括七欣天、鄉(xiāng)村基,、楊國福,、撈王、綠茶、特海國際等等,，但實際上,，多家企業(yè)招股書已失效并且遲遲未更新，還有的撤回申請放棄上市計劃,。

截至目前，沖刺港交所等待上市的餐飲企業(yè)只剩下特海國際,、達美樂中國和鄉(xiāng)村基三家,。

如今，距離上市又近了一步，但達美樂何時盈利還未知,。

年入16億,，3年虧損超9億

在眾多謀求上市的餐飲企業(yè)中，達美樂中國的業(yè)績并不突出,，并且還在虧損中,。

據招股書顯示，2023年-2023年及2023年上半年,，達美樂中國分別實現(xiàn)營收8.36億元,、11.04億元、16.11億元,、9.09億元,。

同期，公司凈虧損分別為1.82億元,、2.74億元,、4.71億元、0.96億元,，3年半累計虧損了10.22億元,。經調整凈虧損分別為1.68億元、2億元,、1.43億元,、0.83億元。

盡管依然在虧損,，2023年-2023年和2023年上半年,，達美樂中國分別取得4.4%、4.0%,、9.2%和9.2%的門店層面經營利潤率,。

對于多年處于虧損狀態(tài)，達美樂中國解釋稱,，“預期公司將于2023年產生凈虧損,，主要由于公司不斷進行門店擴張及進入新市場，每家門店收益,、門店層面成本及開支以及與對門店發(fā)展,、區(qū)域門店管理及信息技術功能的人才儲備進行投資，以及品牌建設活動有關的公司層級成本及開支不斷增加,?！?/p>

一直以來，達美樂中國區(qū)別于其它比薩品牌的主要賣點之一,，便是承諾30分鐘必達的外賣服務,。

疫情的反復,，給這個外賣業(yè)務占比超過7成的比薩店帶來了紅利。近三年里,，達美樂中國的門店數量增長了170%,，達到547家。要知道,，2023年底其門店數量僅為188家,。

但也因外賣業(yè)務,，達美樂中國聘用的騎手數量眾多,，員工成本居高不下。

截至2023年上半年,，達美樂比薩全職員工3199人,，兼職員工9705人，后者多為騎手,。

2023年,，達美樂中國的員工薪酬開支為7.04億元，占收入比例為43.7%,，外包騎手的薪酬共計4632.8萬元,。門店及中央廚房層級的員工成本同樣不低，2023年合計4.62億元,，占比為28.68%,。

達美樂中國還計劃將于2023年及2023年開設120家及180家新店，2024年至2025年也將延續(xù)這一擴張策略,。達美樂中國預計,，2023年及2023年已開設及計劃開設的300家門店的46%、39%及14%將分別位于中國一線,、新一線及二線城市,。

對于未來如何實現(xiàn)盈利，達美樂中國在招股書中表示,，公司將通過提高單店收益和門店銷售額,、實行門店擴張、控制門店成本及開支,，以及通過前期在業(yè)務中做出的公司層級投資,，來降低公司成本及開支。

同時,，達美樂中國對比薩外送場景充滿了信心,。

其招股中表示，中國的比薩市場還有較大的增長空間,，2023年時市場規(guī)模為364億元,，與東亞市場其他國家相比,，中國的比薩市場還遠未到飽和狀態(tài)。2023年中國每百萬人擁有10.9家比薩店,，而日本和韓國的這一數字均達到28家以上,。

按照去年營收規(guī)模，達美樂中國是中國第三大比薩公司,，僅次于百勝中國旗下的必勝客和本土品牌尊寶比薩,。

不過第一名和第三名的差距還很明顯。

財報顯示,，2023年必勝客的營收為133.8億元,，今年上半年必勝客實現(xiàn)收入71.28億元，幾乎是達美樂的8倍不止,。門店數量差距同樣明顯,，截至今年9月30日，必勝客在中國門店數量為2806家,。

比薩外送鼻祖

1960年,，達美樂品牌在美國創(chuàng)立。1973年,，首次提出“配送時間超半小時即半價”,，可以說達美樂不光是比薩外送鼻祖，也是即時配送行業(yè)的鼻祖,。

“快”是達美樂的特點也是殺手锏,。因為比薩出爐后超過30分鐘口感會變差，創(chuàng)始人制定了一個規(guī)則：外賣超過30分鐘比薩價格減半,，后來規(guī)則更加嚴苛,，如果超過30分鐘，消費者可以免費獲得一個比薩,。

創(chuàng)新的外賣舉措贏得了消費者喜愛,，隨后達美樂又開放了加盟。通過“外賣+供應鏈+加盟商”的模式,，達美樂進入了全球快速擴張之路,。

2004年，達美樂在美國上市,。自上市以來,，達美樂超27倍的投資回報，甚至超過了谷歌,、臉書,、亞馬遜和蘋果，被稱為“宇宙第一奇股”,，也被調侃稱“一個比薩賣100億美元”,。

1997年,，達美樂正式進駐中國。2010年,，達勢股份收購了達美樂比薩北京,、天津、上海,、江蘇及浙江的特許經營商,。

2017年，其與達美樂總部又簽訂了特許經營協(xié)議,，獲得達美樂在中國大陸,、香港、澳門10年的特許經營權,。根據協(xié)議,，達勢股份的特許經營權最長能延伸至30年,。

此次申請港股上市的達美樂中國主體便是達勢股份,，和達美樂國際市場環(huán)境不一樣，就連商業(yè)模式也不同,，業(yè)績更是千差萬別,。

從達美樂比薩的財務數據可以看出，其很大一部分利潤來自供應鏈和加盟商,。達美樂幾乎所有原材料都是自產,，還和加盟店簽訂了“利益共享”協(xié)議。

但達美樂中國的門店都是直營店,，達勢股份作為運營方,，只有特許經營權，也無法開放加盟,。達勢股份每年還要向品牌授權方達美樂比薩支付一定的費用,，包括加盟費、版稅,、軟件授權費,、年度升級費等。2023年,，這部分費用為1.146億元,。

而其友商們——必勝客和尊寶既有直營店，也有加盟店,。尊寶已有超2100家加盟店,。

在新的市場環(huán)境下，“30分鐘必送”的口號優(yōu)勢并不明顯,，達美樂中國也需要付出更高的成本,。

好在這些年,，西餐品類逐漸普及，外賣市場也無需燒錢教育,。2023年至2023年上半年,，達美樂中國來自外送業(yè)務的收入分別為5.86億元、8.22億元,、11.80億元,、6.5億元。主要也來自北京,、上海及新增市場,，如深圳、杭州,、廣州等,。

這幾年，北京,、上海的單店日訂單有所下降,，新增長市場的單店日訂單量和金額都不如北京和上海。

還比較有意思的是,，達美樂中國CIO賴毓銘曾表示：“我們內部常說,，達美樂其實是一家科技公司，只不過碰巧在賣比薩,?！?/p>

為了快，達美樂自主研發(fā)了智能訂單調度系統(tǒng),、一體化服務中臺,，用戶可以全程追蹤比薩從制作到送達的全過程。

據招股書披露,，2023年和2023年,，達美樂中國有95%的外送、外帶及堂食訂單是線上下單,，高于行業(yè)平均水平,。行業(yè)的平均水平低于70%，一般行業(yè)內餐飲品牌的外送業(yè)務占比在40-50%間,。

此次上市,，達美樂中國募資資金也是主要用于擴張門店網絡和擴大中央廚房的容量；提高技術能力從而提高經營效率,、服務能力和顧客體驗等,。

乘著外賣東風，達美樂中國得以在這幾年快速發(fā)展,，但外賣為主的模式也是把雙刃劍,，尤其是美團,、餓了么等外賣平臺和即時零售平臺的日臻成熟，“30分鐘必送達”的外送業(yè)務已然不能成為支撐達美樂長期發(fā)展的差異化策略,。

上市大考

比薩已經非常標準化了,，且只是西餐的一個細分品類。

據《2023-2027年中國比薩行業(yè)市場全景評估及發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃報告》顯示,，2016至2023年,，我國比薩餐廳市場規(guī)模由228億元迅速增長至335億元，年復合增長率為13.7%,。

但因為疫情,，變化很快就發(fā)生了。2023年,，比薩行業(yè)規(guī)模下滑至305億元,，同比減少8.96%。與此同時,，比薩外賣市場規(guī)模開始高于堂食規(guī)模,。

弗若斯特沙利文發(fā)布的中國比薩市場行業(yè)報告顯示，預計比薩外送分部甚至將較整個中國比薩市場增長更快：2023年外送銷售額為179億元,，占整個中國比薩市場的49.2%,，預計2023年至2026年比薩外送分部將按19.9%的復合年增長率增至443億元,，占整個中國比薩市場的64.3%,。

數據顯示，2023年,，國內一線和新一線城市創(chuàng)造了比薩市場64.3%的收益,。未來幾年，比薩市場依舊集中在一線和新一線城市,。但2023年-2026年,，二三線及以下城市預計更具增長潛力，復合增長率或將高于一線,。

但二線及以下城市的布局,，對達美樂中國來說是更為嚴峻的運營考驗。

除了達美樂,、必勝客,、棒約翰、薩莉亞等相對成熟的國外比薩品牌,，近些年來出現(xiàn)的中國本土比薩品牌也開始崛起,。

據企查查數據顯示，2011年-2023年之間,，國內比薩企業(yè)注冊數量持續(xù)上升,，2023年達到頂峰,，國內與比薩相關企業(yè)一共有2.5萬家。

比薩不存在過高的技術門檻,，居家的消費者也會嘗試自己制作,。更何況，同樣作為預制菜的一個細分品類,，越來越多企業(yè)推出半成品比薩,。性價比更高，也更快,。

餐飲企業(yè)們上市如履薄冰,，沒有更多優(yōu)勢和故事的達美樂中國，卷得好比薩邊,，卷不動比薩市場,。

［本文作者觀潮新消費，創(chuàng)業(yè)家授權轉載,。如需轉載請聯(lián)系微信公眾號（ID:TiSih）授權,，未經授權，轉載必究,。］

披薩“吃”出上市公司 百億市場邁向差異化競爭

本報記者劉旺北京報道

1990年,，必勝客在北京開了第一家分店，披薩開始進入中國市場,。30年后,，一家專門經營披薩的企業(yè)即將登上資本市場。近日,，達美樂披薩在中國的特許經營商達勢股份（以下簡稱“達美樂中國”）通過港交所聆訊,，即將登陸港股。

上市的光環(huán)吸引了眾多關注,，在其身后的賽道也令人矚目,，隨著披薩這一品類在消費者當中日益普及，披薩賽道的參與者越來越多,。天眼查數據顯示,，2010年，我國只有55家注冊披薩企業(yè),，而到了2023年,，這個數據達到了8358家，披薩在一二線城市的普及率逐漸提高,。

一個鮮明的特征就是,，行業(yè)正處于跑馬圈地的階段，不管是達美樂、必勝客,、棒約翰還是尊寶披薩,，都在進行規(guī)模擴張。這其中有披薩品類本身易標準化的特質,，也有相關企業(yè)意欲爭奪更多的市場空間,。

而隨著行業(yè)發(fā)展，如何提供差異化產品和服務,，成為了擺在披薩市場參與者面前的共同問題,。

披薩“吃”出百億市場

起源于16世紀意大利那不勒斯的披薩餅，在世界各地流轉了三個世紀進入了中國市場,。但在前期,，披薩在中國市場的發(fā)展相對緩慢。

根據弗若斯特沙利文報告,，2023年,，中國每百萬人僅有9.8家披薩門店，低于同期日韓的28.4家和28.9家,。

但同時也可以看到,，上述數據表明披薩在國內市場有著廣闊的發(fā)展空間。上述報告提到,，2016~2023年中國披薩市場規(guī)模從228億元增長至335億元,，2023年受疫情影響回落至305億元，預計2023~2025年中國比薩市場規(guī)模將以15.4%的年復合增長率持續(xù)發(fā)展,，于2025年達到623億元,。

九德定位咨詢公司創(chuàng)始人徐雄俊告訴《中國經營報》記者，披薩近幾年取得了比較快速的增長,，一部分原因是由于宅經濟發(fā)達,，披薩也是適合外賣的品類，比較短平快而且性價比高,，所以現(xiàn)在很多中產階層消費人群的披薩消費量比較大。同時,，披薩品類能夠很容易地實現(xiàn)標準化,，不像其他餐飲品類那樣復雜，這也是其能夠快速發(fā)展的重要原因,。

正如徐雄俊所說,，披薩外賣增長迅速，2023年至2025年,，比薩外賣細分市場預計以19%年復合增長率上升,，2025年將達到374億元。

而即將登陸港股的達美樂中國也是側重于外賣披薩，對外宣稱“外賣30分鐘必達,，超時送免費披薩券”,。

根據弗若斯特沙利文報告，2023年達美樂在國內披薩整體和外送市場銷售額排名均為第三,。而目前,，行業(yè)參與者眾多，頭部企業(yè)中,，除了達美樂之外,，還有必勝客、尊寶披薩,、棒約翰,、樂凱撒等。

達美樂中國上市步伐加快,，但借助資本力量的披薩品牌,，其卻不是唯一一個。

早在2015年,，樂凱撒就完成了天使輪融資,；2023年9月，慕瑪披薩獲得絕了基金,、君上資本的戰(zhàn)略融資,；2023年7月，大師披薩獲得吃貨大陸,、優(yōu)貝迪集團千萬融資,；2023年，棒約翰投入了方源資本的懷抱,。

徐雄俊告訴記者,，在披薩市場中，除了幾大頭部品牌之外,，這幾年涌現(xiàn)出了大量的品牌,，競爭在不斷加劇，市場集中度也在不斷提高,，玩家們都已經看到了競爭的緊迫性和壓力,。這種情況下，只有通過資本市場,，才能夠依靠標準化快速開店,，追求規(guī)模效應和品牌勢能，才有機會在競爭中勝出,。

經營模式各異

披薩這一品類進入中國市場30余年的時間,，跑出了幾種不同的經營模式。

以必勝客為例，早在2014年,，彼時的必勝客中國區(qū)總經理羅維仁就表示,，“必勝客以后將不采用加盟店經營的模式，而是由百勝總部統(tǒng)籌管理及業(yè)務擴張,?！?/p>

對此，實戰(zhàn)派特許經營專家李維華指出,，必勝客在中國尚待成熟,，時下關鍵是要提升品牌含金量，而非盲目擴張,。必勝客需要掌握直接控制權,，建立統(tǒng)一協(xié)調的管理體系。再次,，叫停特許經營,，依靠百勝集團的實力和行業(yè)經驗，走少而精的路子是正確的,。對于消費者而言,，直營方式拋開了中間環(huán)節(jié)，產品質量會更有保證,，價格也更加實惠,。

“必勝客的經營理念勾勒出的是一條從‘休閑餐飲’到‘歡樂餐廳’的發(fā)展軌跡，凸顯餐廳‘開心愉快’的概念,?！崩罹S華表示。

同樣地,，記者注意到,，達美樂在中國市場全部為自營門店。其主打外賣模式,，組建了專職配送達美樂的外送騎手團隊,，有95%的外送、外帶及堂食訂單是線上下單,。

達美樂重視供應鏈的打造,，這在中國市場也得以體現(xiàn)。資料顯示,，在采購原料時，特定食材有多個供應商,，鼓勵供應商之間競爭,，以獲得有利條款。另外，不再與供應商簽訂長期合同,，變成一年期為主,，通過價格預測系統(tǒng)監(jiān)控原料價格波動。

從供應商到門店之間還有一個重要環(huán)節(jié),，即中央廚房,。目前，達美樂中國有華北,、華東,、華南三個中央廚房，采購的絕大部分食材由供應商交付中央廚房,，比薩餅及其他食品的制作,、加工、分配,、儲存都在中央廚房完成,，再將半成品交予門店。

棒約翰入華后長期采取南北區(qū)域分開的運營管理模式,。棒約翰北方特許運營業(yè)務由美國總部投資的北京棒約翰餐飲發(fā)展有限公司運營,，南方業(yè)務則主要由CFB集團旗下公司負責運營。北方區(qū)域屬于品牌的垂直管理,，南方區(qū)域采用特許加盟運營商模式,。

直到2023年，棒約翰宣布將品牌在北京和天津的全國34家餐廳由直營轉為加盟,。

而像本土品牌尊寶披薩,，已然形成了2000余家門店的規(guī)模，但其主要是依靠加盟模式,。

徐雄俊認為,，相對而言，直營品牌的管理可能更加規(guī)范,，更加能夠體現(xiàn)品牌的一致性,，對食品安全的把控也會更嚴格。但直營模式的經營成本比較高,，擴張會比較慢,。加盟模式的優(yōu)勢就在于能夠快速擴張，同時降低總部的經營風險,。

食品產業(yè)分析師朱丹蓬也認為,，“如果沒有超強的品牌力及資金優(yōu)勢，直營運營是很難的,?！?/p>

值得注意的是,，隨著入局者增多，以披薩品類起家的品牌們正在尋找差異化經營,。必勝客沒有局限于披薩這一品類,，而是擴展至意大利面、牛排,、湯品,、沙拉、甜品等,。同時,，推行本地化戰(zhàn)略，滿足不同地區(qū)消費者的需求,，精準細分消費者口味,。

也有品牌選擇在產品上進行創(chuàng)新，例如樂凱撒,。相關市場報告中提到,，樂凱撒是榴蓮披薩的開創(chuàng)者，其還推出過紅燒土豆披薩,，甚至還有椰子雞,、麻辣火鍋披薩等火鍋系列。而來自北京的比格比薩,，招牌同樣是榴蓮披薩,，廣告宣傳語都是“比格不只有榴蓮披薩”。

朱丹蓬認為,，不同的品牌競爭的方向不一樣,，有些側重品牌形象，有些側重口味,，有些則側重服務,、價格等，不管如何,，都要形成核心的差異化優(yōu)勢,，否則難以形成競爭力。

“披薩的競爭越來越激烈,，企業(yè)最終都要找到獨特的差異化定位,，要找準一個特性，例如達美樂專門做外送披薩,，必勝客側重服務和精準細分消費人群,。來說就四點，品類,、特性,、人群和服務,，從中找到自己的差異化定位,?！毙煨劭≌J為。

深耕22年開出超千家店,，獨家揭秘尊寶比薩的經營智慧

來源：紅餐網

作者：紅餐訪談小組

有這么一個餐飲品牌,，創(chuàng)立22年至今，已經開出了900多家直營門店以及300多家加盟店,，體量之大令人驚訝,。不過，由于創(chuàng)始人及團隊的低調,，了解它故事的人并不多,。

它就是快餐領域巨頭之一——尊寶比薩。

《洪波高端訪談》周刊

欄目策劃/主持：陳洪波(紅餐網創(chuàng)始人)

90年代初,，泰國的電視臺播過這樣一則廣告,，一只金色的小象跑啊跑，最后竟然飛起來了,。

這則奇妙的廣告恰巧被一個名叫羅高峽的中國年輕人看到并銘記于心,。多年后，他將自己親手創(chuàng)辦的比薩品牌取名為“小飛象”,。后來,，這只小飛象跑啊跑，變成了如今快餐領域的一大巨頭——尊寶比薩,。

截至2023年,，尊寶比薩已經走過了22年，累計開出了900多家直營店和300多家加盟店,，體量之大令人驚訝,。

近日，尊寶比薩創(chuàng)始人,、幾乎從不在媒體上露臉的羅高峽接受了紅餐網的采訪,。在將近2個小時的采訪中，這位餐飲老兵毫無保留地分享了尊寶比薩的發(fā)展故事以及經營智慧,，金句頻出,，發(fā)人深省。

羅高峽談尊寶比薩的經營之道（點擊鏈接可觀看視頻）

122年3次迭代升級1998年,，尊寶比薩的雛形——第一家“小飛象”比薩店在深圳開業(yè),。

羅高峽告訴我們，大學時他在雜志上第一次看到比薩這種食物就被迷上了,，后來在意大利那不勒斯旅游時偶遇了一間百年比薩店后,，便開啟了22年的餐飲征程,。

一開始，考慮到內地市場對比薩的認知尚淺,，他將公司注冊在香港,，準備在較為成熟的香港市場開一家比薩店。后來之所以改變了想法,，將第一家店開在了深圳,，則是因為一個曾經轟動餐飲界的大事件——內地第一家麥當勞開業(yè)。

據羅高峽回憶,，當時深圳幾乎全城都轟動了,，去麥當勞吃漢堡變成深圳人的一種時尚?？吹酱饲榇司暗乃苁苡|動,，認為未來內地才是西式快餐最大的市場，并決心做一家像麥當勞那樣可以復制的連鎖比薩店,。

初代門店“小飛象”在深圳開業(yè),，并借鑒了麥當勞、達美樂等國外品牌的模式,，兼顧堂食和外送,，以效率為王道，產品結構一切從簡,。

到2001年時,，消費者對西餐的熱情和接受度高漲，再加上房租和人工等成本都比較便宜,，像名典咖啡那樣的大型西餐廳開始流行,。為了順應市場的發(fā)展，羅高峽將“小飛象”改成了“尊寶比薩”,，開始轉型做大店,。

隨后，在將近8年的時間里,，尊寶比薩都以大店的形式活躍在市場上,，門店面積在500—1000平米之間，裝修講究格調,，除了出售比薩外,，還有小吃、中餐,、咖啡飲品等眾多產品,。

不過，大店雖然做得風生水起，但受限于選址,、管理,、人員等眾多因素，擴張的速度很慢,。

2009年左右,，為了在競爭激烈的市場中獲得更快的發(fā)展，羅高峽再次對尊寶比薩進行了迭代升級,，壓縮門店面積和產品線,，由厚重的大店轉型為模式較輕的社區(qū)店，自此門店模式基本定型,。

走到今天，尊寶比薩已經開出了一千多家門店,，遍布全國90多個城市,，扎根社區(qū)，成為比薩行業(yè)消費者熟知的領導品牌之一,，強大的品牌勢能甚至引發(fā)了一股山寨之風,。

為了讓消費者對品牌的認知更清晰，前兩年羅高峽和團隊還特地將尊寶比薩的由原來的藍色圖標改成了個性十足的“大黃象”,。

△個性十足的“大黃象”

2大道至簡的經營智慧一步步成為國內餐飲市場屈指可數的連鎖餐飲巨頭,，尊寶比薩的經營秘訣也令人好奇。所幸,，采訪中,，羅高峽也毫無保留地和我們分享了做品牌時沉淀下來的一些經營智慧。

1把挫折看做交學費,，學到本領就是好事干餐飲難免踩坑,，在22年的發(fā)展長河里，尊寶比薩也曾經歷過不少波折,。

比如,，90年代剛開店時，比薩并不像現(xiàn)在這么家喻戶曉,，接受度也不如今天,。尊寶曾經有大半年時間，每天都沒有幾單生意,，熬過了很長的困難時期才迎來轉機,。

剛轉型做大店的時候，看到幾家門店都生意火爆,，羅高峽也犯了盲目冒進的錯誤,，在沒有充分考慮市場和自身條件的情況下，唰唰唰地就把店鋪開了,，最終導致部分門店的經營出現(xiàn)了問題,。

對于遭遇過的挫折和困難,，羅高峽喜歡把它們比作“交學費”。在他看來,，任何本領都是在不斷地交學費中學到的,，因此從某種程度上來說，挫折和困難并不是什么壞事,。

比如,，大店擴張的失利讓他學會了謹慎，并且意識到制度化管理的重要性所以有了尊寶比薩后來步步為營的發(fā)展,，完善的標準化制度,。

“學到本領了以后就可以創(chuàng)造更大的價值，幫助你走得更穩(wěn),。當然,，如果你在遇到挫折和困難時就放棄了、不做了,，那就另當別論了,。”

2再花哨的東西,，最終都要回歸本質在市場的發(fā)展變化下,，越來越多餐飲門店喜歡將心思花在裝修和營銷等方面，相比之下,，門店裝修樸實,、幾乎從不營銷的尊寶比薩簡直是一股清流。

羅高峽告訴我們,，這些年也有不少人跟他說要學會玩多點“花樣”,，但他始終堅持將重心放在產品上。

“我是那個年代過來的,，也許有些想法會比較保守,，我仍然認為不管多花俏的東西，最終還是得回到它的本質,，餐飲的本質就是產品好吃,、健康。我覺得這個才是我要堅守的根本,，這一塊做好了,，不管市場如何變化都不會落伍?！?/p>

在他看來,，產品好吃、健康才是尊寶比薩22年乃至未來最核心的競爭力?！昂玫漠a品,，消費者終究會認可的，像我們熱銷的招牌蘇丹王黃金果肉榴蓮比薩,，現(xiàn)在就已經經過多年市場考驗了,。”

△熱銷多年的蘇丹王黃金果肉榴蓮比薩

怎么打造好產品,？羅高峽堅信,，只要食材原料足夠好，出來的產品就不會差,。

為此,，他和團隊在尊寶比薩的食材及制作工藝上用盡了心思：采用北美進口的小麥粉，堅持每天門店現(xiàn)場制作面團,；新西蘭的安佳芝士,、馬來西亞的蘇丹王榴蓮、印度尼西亞的菠蘿……每一款原料都堅持選用最好的,。

“以芝士為例，2023年我們就與新西蘭恒天然安佳簽訂了戰(zhàn)略合作聯(lián)盟,。2023年11月,，恒天然安佳為尊寶比薩專供的馬蘇里拉芝士就正式投產下線了，尊寶比薩也是恒天然安佳在大中華區(qū)提供專供包裝的唯一一家餐飲企業(yè),?！?/p>

△尊寶比薩和新西蘭恒天然安佳達成戰(zhàn)略合作聯(lián)盟

3用制度管人，原則性的東西必須100%執(zhí)行門店和員工的管控,，向來都是連鎖餐飲老板們頭大的問題,。羅高峽告訴我們，相比繁瑣的中餐,，尊寶比薩作為西餐,，物料、操作等更加容易標準化,，因此在管控上也相對比較容易,，目前也已經形成了一套標準化且相對成熟的管理體系。

這套體系實行的是樹枝開杈般的層層責任制,，將全國市場分為不同的區(qū)域,，每個區(qū)域分別設置獨立的管理公司，在總部的統(tǒng)一管理下,，統(tǒng)籌管理所在的區(qū)域,。

為了保證管理的統(tǒng)一性，所有細節(jié)和流程都形成規(guī)章制度，做成標準化的手冊讓員工執(zhí)行,。

“在執(zhí)行過程中,，我也不指望每個人都能做到一百分，但是我會要求,，原則性的制度絕不容許有任何差錯,，非原則性的可以階段性地允許存在小小的不足，在執(zhí)行的過程中不斷進步完善,?！?/p>

在尊寶比薩，基于顧客端的任何制度都被歸結為原則性制度,，門店和員工必須百分百執(zhí)行到位,，包括出品的品質、向顧客提供的服務,、針對顧客投訴差評的處理方案,、外賣配送的服務和速度等。

而由于階段性的內部管控不好導致?lián)p耗較大,，以及一些特殊因素導致的問題等則為非原則性問題,，允許門店和員工在執(zhí)行的過程中不斷改進。

4搭多大的臺,，就唱多大的戲2023年8月,，已經開了700多家直營店的尊寶比薩宣布開放特許經營，隨后逐漸發(fā)展出300多家加盟店,。

為什么選擇在這個時候開放加盟,？羅高峽表示，一方面是因為三四五線城市的市場已經慢慢成熟,，催生了很大的市場需求,；另一方面則是考慮到全直營的發(fā)展速度還是偏慢，無法滿足品牌進一步發(fā)展的需求,。

接下來,，尊寶比薩除了大力加密布點直營區(qū)域外，也會慢慢深入布局三四五線城市的加盟店,。

“過去尊寶比薩的發(fā)展其實還是比較保守的,，2023年起，我們決定加快速度,，不過,，在加快發(fā)展的過程中，我仍然要求必須基礎先行,。什么叫基礎先行,？就是我唱多大的戲,，首先得搭好一個多大的舞臺?！?/p>

記者手記羅高峽給人最大的印象就是謙遜,，采訪中，他反復強調自己是比較保守的人,。

這種“保守”體現(xiàn)在尊寶比薩中,，就是始終一流的品質、樸實無華的裝修以及穩(wěn)步向前的發(fā)展,。

記者楊不然編輯黃壁連視頻羅莊