三天賣出500萬枚，營業(yè)額近千萬,！網(wǎng)紅玫瑰鮮花餅火爆“出圈”

齊魯晚報·齊魯壹點記者程凌潤見習(xí)記者崔藝凡

三天累計銷售500萬枚,，營業(yè)收入約1000萬元。剛剛過去的中秋假期,，平陰玫瑰鮮花餅上交一份不錯“成績單”,。

被“書記代言”后，平陰玫瑰鮮花餅迅速躥紅,，其銷量也增長了十余倍,，玫瑰花的價格隨之翻番，濟(jì)南平陰玫瑰產(chǎn)業(yè)也得到了快速發(fā)展,。

三天銷售500萬枚鮮花餅

如今,，平陰玫瑰鮮花餅已經(jīng)在全國各大知名電商平臺上架，并成為享譽(yù)全國的濟(jì)南特產(chǎn),。

“最近兩年,，平陰玫瑰鮮花餅火得一塌糊涂。”濟(jì)南市民張先生說,，好多外地朋友還專門托他采購正宗的玫瑰鮮花餅,。

“平陰玫瑰鮮花餅的銷量是500萬枚，營業(yè)收入約為1000萬元,?！?月22日，平陰玫瑰產(chǎn)業(yè)發(fā)展中心主任劉勇說,，今年中秋期間,，平陰玫瑰鮮花餅銷量大增，成為假日經(jīng)濟(jì)的一匹“黑馬”,。

作為平陰玫瑰鮮花餅的龍頭企業(yè)之一,，濟(jì)南紫金玫瑰股份有限公司（簡稱“紫金玫瑰”）在中秋假期的銷量為120萬枚，在當(dāng)?shù)孛倒迳a(chǎn)企業(yè)中排名第一,。

“中秋節(jié)之前,，我們（企業(yè)）的日產(chǎn)量是8萬枚至10萬枚?！薄白辖鹈倒濉倍麻L秦慶燕說,，由于實行預(yù)訂制，采購商需提前一周預(yù)訂才行,，“因為中秋節(jié)訂單量大,，就由原先的日產(chǎn)量6萬枚增加至8萬枚?！?/p>

據(jù)了解,，“紫金玫瑰”不僅積極在濟(jì)南市區(qū)布局，還積極在拓展網(wǎng)絡(luò)銷售渠道,?！艾F(xiàn)在線上、線下銷售的比例各占50%,?！鼻貞c燕說，淘寶第一主播,、平陰玫瑰全球推薦官薇婭已經(jīng)先后兩次為紫金玫瑰鮮花餅直播帶貨,，“第一次帶貨的時候，僅僅3分鐘就賣出去了5萬多盒,，一共50萬枚,。”

酷似月餅的鮮花餅為什么會在中秋假期熱銷呢,？“被山東省委常委,、濟(jì)南市委書記孫立成直播推介以后,，大家都在關(guān)注平陰玫瑰鮮花餅?！鼻貞c燕分析到,，“書記代言”讓平陰玫瑰鮮花餅成為網(wǎng)紅，加上玫瑰花增選為濟(jì)南市市花和鄉(xiāng)村振興政策等因素,，玫瑰產(chǎn)業(yè)迎來了新機(jī)遇。

傳統(tǒng)老手藝煥發(fā)新生機(jī)

據(jù)了解,，玫瑰鮮花餅緣起清代,，因其風(fēng)味獨特而成為皇宮貴族的保養(yǎng)佳品。后來,，由于乾隆皇帝喜歡吃玫瑰花餅,，使之一躍成為宮廷御點。

“我們研發(fā)鮮花餅是2017年的事情,，面點師傅大約研發(fā)了一年的時間,。”秦慶燕說,，之前平陰縣有些小作坊制作玫瑰鮮花餅,，他們聘請了面點師傅，還參考了云南玫瑰鮮花餅制作工藝,，最終形成了“獨家秘笈”,。

“我們以平陰重瓣玫瑰為餡，選用花型最好,、最飽滿的花瓣,。”秦慶燕說,，這些玫瑰花需要凌晨三四點鐘進(jìn)行人工采摘,，然后將玫瑰花制作成玫瑰醬，大約需要三四天的時間,。

由于平陰玫瑰鮮花餅熱銷,，玫瑰花的采購價格也翻了一番，從去年4.4元一斤漲到今年7.7元一斤,?！敖衲曜钯F的時候，一斤玫瑰花19塊錢,?！鼻貞c燕介紹，很多玫瑰生產(chǎn)企業(yè)都在搶購玫瑰花,，雖然他們有6萬畝玫瑰花種植基地,，但是仍然會收購不少玫瑰花,。

“我們有專門的冷庫來儲存鮮花，還能利用修復(fù)技術(shù)讓玫瑰花重現(xiàn)生機(jī),?！鼻貞c燕說，調(diào)制好玫瑰醬餡后,，還需要和面,、壓皮、團(tuán)餅,、烤制等環(huán)節(jié),，“以前都是人工的，現(xiàn)在可以通過流水線作業(yè)”,。

據(jù)了解,，玫瑰餅需要在烤箱內(nèi)烤制10分鐘，溫度在200度以上,，新鮮出爐的鮮花餅酥軟爽口,、花香濃郁、沁人心脾,。

談及平陰玫瑰鮮花餅如何發(fā)展時,，秦慶燕說，他們將生產(chǎn)出更加符合大眾口味的產(chǎn)品,，比如他們在中秋假期推出了濟(jì)南市花月餅,，里面包括玫瑰鮮花餅和蛋黃蓮蓉月餅。

“雖然銷量比較大,，但是畢竟食品行業(yè)的門檻低一些,。”劉勇說,，玫瑰鮮花餅主要是打造平陰玫瑰品牌的產(chǎn)品,，而玫瑰鮮花餅進(jìn)一步發(fā)展需要進(jìn)行推陳出新，適應(yīng)市場變化,。

玫瑰產(chǎn)品銷售額增長28%

作為“中國玫瑰之都”,，平陰縣玫瑰種植面積已達(dá)到6萬畝、年產(chǎn)鮮花2萬余噸,，初步形成了集玫瑰種植,、加工、交易,、旅游等于一體的產(chǎn)業(yè)生態(tài),。如今，平陰玫瑰連續(xù)兩年晉級區(qū)域品牌全國百強(qiáng),，年產(chǎn)值近50億元,。

“在玫瑰第一產(chǎn)業(yè)重點發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)化種植,，在原有6萬畝玫瑰種植的基礎(chǔ)上，大力推行綠色,、無公害和有機(jī)玫瑰種植,，提升種植品質(zhì)?！眲⒂抡f,，在玫瑰第二產(chǎn)業(yè)方面，平陰縣通過招商引資,，與政策的制定,、扶持，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合等方式做大做強(qiáng)龍頭企業(yè),。

目前,，平陰縣市級以上的玫瑰龍頭企業(yè)有12家,，國家級龍頭企業(yè)有一家,，在龍頭企業(yè)的帶動下，今年上半年總銷售收入提升了30%,。

“我們還有效提升了玫瑰生產(chǎn)企業(yè)的數(shù)字化決策能力,。”劉勇介紹,，平陰縣玫瑰生產(chǎn)加工企業(yè)在種植端和加工端均采取了數(shù)字化管理的方式,，通過深入分析市場生態(tài)、產(chǎn)品流向等數(shù)據(jù),，有針對性地開展市場營銷和產(chǎn)品研發(fā),。

據(jù)了解，平陰縣出臺玫瑰產(chǎn)業(yè)發(fā)展“金十條”扶持政策,，成立玫瑰產(chǎn)業(yè)國家創(chuàng)新聯(lián)盟,、玫瑰工程技術(shù)研究中心，打造了“玫瑰花鄉(xiāng)”田園綜合體,、“花養(yǎng)花”玫瑰小鎮(zhèn)等三產(chǎn)融合項目,，促進(jìn)玫瑰全產(chǎn)業(yè)鏈升級。

截止今年7月,，平陰玫瑰系列產(chǎn)品整體銷售額較去年增長28%,，其中糕點、精油,、花茶增幅最快,，達(dá)成對外貿(mào)易總額達(dá)280萬美元，產(chǎn)品銷往法國,、西班牙,、保加利亞,、瑞士、新加坡等數(shù)十個國家和地區(qū),。

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達(dá)美樂,，栽在中國北方大媽的手里,？

圖片來源@視覺中國

文｜商隱社，作者｜散人,，編輯｜甄幸運

近日,，達(dá)美樂中國所屬的達(dá)勢股份再度沖擊上市的新聞，讓這家比薩店進(jìn)入大家眼中,。

然而,，達(dá)美樂無疑是尷尬的。

對比達(dá)美樂全球與達(dá)美樂中國：

一邊是全球最大的比薩公司,，享譽(yù)海外,，另一邊是籍籍無名多年后才開始覺醒；

一邊是上市18年時間,，股價已經(jīng)翻了40余倍了,，另一邊是首次沖擊IPO失敗，再次沖擊也帶著流血和陣痛,；

一邊是歐美人為之癡迷的種類——除了搞不定意大利,，其他市場沒問題，另一邊卻擁有兩個強(qiáng)敵必勝客與中國北方大媽,。

達(dá)美樂究竟有何優(yōu)勢,，在中國發(fā)展如何？在中國,，比薩真的是門好生意嗎,？

大洋彼岸的逆襲之路1960年，美國密歇根州,，23歲的托馬斯·莫納踏上了自己的創(chuàng)業(yè)之路,。

當(dāng)時的托馬斯還在念大學(xué)，家境不太好的他為了賺學(xué)費,，和弟弟詹姆斯盤下當(dāng)?shù)匾患倚”人_店,。后來，弟弟退出,，托馬斯開始單打獨斗,。

托馬斯堅信比薩行業(yè)大有可為,，所以為了做生意不上學(xué)了?！澳菚r候,，我決定將全部身心和靈魂投入比薩行業(yè)中?！?/p>

事實上,，托馬斯在做比薩上確實很用心，嘗遍附近所有餐館,，立志卷過同行,，“我從一開始就決心制作世上最好的比薩醬汁?！彼€把準(zhǔn)備和烘焙比薩需要的時間精確到分秒,，想方設(shè)法改進(jìn)運營，每次進(jìn)步都讓他的利潤空間得到提升,。

但其實,，達(dá)美樂在誕生后的最初二十多年里，命途多舛,。

在內(nèi)：1968年,，達(dá)美樂的店鋪被大火燒毀,，差點小命不保,；一年后，因托馬斯盲目擴(kuò)張導(dǎo)致資金鏈斷裂,，達(dá)美樂差點破產(chǎn),，托馬斯還債還了好幾年；1975年,，達(dá)美樂深陷商標(biāo)糾紛,，又打了五年的官司。

在外：來自老冤家必勝客的“精神打擊”,，也讓達(dá)美樂體會到什么叫云泥之別,。

作為早達(dá)美樂兩年誕生的比薩品牌，必勝客的早期發(fā)展相當(dāng)順?biāo)?，憑借找準(zhǔn)“社區(qū)餐廳”與“家庭消費”的定位,，迅速實現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化運營與品牌推廣。

僅在1972年,，當(dāng)托馬斯還在苦哈哈地賣比薩還債時,，必勝客門店已經(jīng)開到了1000家。同年,，必勝客在紐交所上市,，是當(dāng)時全球1的比薩品牌,。

在當(dāng)時的必勝客眼中，達(dá)美樂都沒資格成為對手,。

不過,，達(dá)美樂的逆襲很快就來了。

托馬斯發(fā)現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象：雖然自己要花80%的時間與精力招待堂食的顧客,，但店里80%的營業(yè)額卻來自外賣,，這還是在沒有做任何宣傳的前提下。

看到這個增長點的托馬斯十分興奮,，他迅速撤掉了店內(nèi)的大部分餐位,，并將達(dá)美樂的經(jīng)營重心轉(zhuǎn)向外賣。而這一轉(zhuǎn)向,，也直接奠定了達(dá)美樂至今約60年的發(fā)展重心：外賣,。

問題在于，在當(dāng)時的美國比薩市場,，外賣并不是個新鮮概念,。要怎么做，才能在外賣這個沒什么門檻的業(yè)務(wù)上拔得頭籌,？

托馬斯給出的答案是：快,，只有更快。

1973年,，經(jīng)過長期的市場調(diào)研,，達(dá)美樂正式提出“30分鐘必達(dá)，否則免費”的口號,。之所以是30分鐘,，是考慮到比薩是一種更適合熱著吃的食物，30分鐘又是當(dāng)時大多數(shù)消費者的“心理承受極點”,。

為了實現(xiàn)“30分鐘”的承諾,，達(dá)美樂在分店的選址上十分考究。大到店鋪周圍的各色消費者畫像與外賣市場潛力,，小到店鋪周圍的街道排布與交通路況,，達(dá)美樂都會在事前進(jìn)行詳細(xì)了解，并在事后為騎手制定最省時的外賣配送路線,。

按照達(dá)美樂的設(shè)想,，10分鐘用來制作比薩，20分鐘用來配送外賣,。在這20分鐘里,，有8分鐘是規(guī)定配送時間，還有7分鐘是為了應(yīng)對各種突發(fā)交通狀況預(yù)留的備用時間，就這樣還剩下5分鐘時間可供回旋,，豈不美哉,？

事實證明，達(dá)美樂轉(zhuǎn)向外賣的思路,，以及“30分鐘”口號的提出是正確的,。

到1978年，達(dá)美樂名下已經(jīng)有200家店鋪,。而一年前,，必勝客接受百事可樂的“收編”，賣出3億多美元的好價錢,。與必勝客相比,，此時達(dá)美樂的實力依舊孱弱，但它一直在自己的道路上穩(wěn)步前進(jìn)：

1983年,，達(dá)美樂開始了全球擴(kuò)張之路,；之后狂飆突進(jìn)，在美國比薩外賣市場上占據(jù)約90%的份額的業(yè)績,；2004年,，紐交所上市……

到2023年，在全球90多個國家和地區(qū)共擁有19000多家門店,，僅次于必勝客,。

就這樣，達(dá)美樂已經(jīng)成長為可以與必勝客一較高下的龐然大物,。雖然必勝客也有自己的外賣隊伍,，但跟達(dá)美樂比起來就是小巫見大巫。尤其是見識到達(dá)美樂在外賣業(yè)務(wù)上的專業(yè)與高昂的騎手成本支出后,，更是讓專注堂食的必勝客望而卻步,。以己之短攻彼之長的傻事,，必勝客干不出來,。

然而，蜂擁而起的模仿者依舊讓達(dá)美樂身心俱疲,。就像我們之前提到的,，外賣原本就是一個沒什么門檻的業(yè)務(wù)。

如何繼續(xù)鞏固達(dá)美樂在比薩市場上的優(yōu)勢,？

托馬斯的繼任者大衛(wèi)·布蘭登給出了自己的答案：在明確核心優(yōu)勢的同時引入科技,。

據(jù)大衛(wèi)回憶，自己在1999年接手達(dá)美樂時,，有不少門店“看上去疲憊不堪,，營業(yè)地點也不佳”。

在大衛(wèi)的領(lǐng)導(dǎo)下，達(dá)美樂再次明確了自身的核心優(yōu)勢,。業(yè)內(nèi)人士對此曾有過精要論述,，“達(dá)美樂早就知道自己的核心競爭力根本不在于比薩的味道本身，因為比薩行業(yè)本身無法建立任何壁壘,，復(fù)制成本為零,。它必須追求‘大比例、高坪效’,，要么比同類競品賣得多,，要么比其他快餐送得快?！?/p>

想要賣得更多,，需要改良口味、豐富種類,；想要送得更快,，在人力的基礎(chǔ)上引入科技就十分有必要了。

2007年,，當(dāng)自己的同行們還在用電話接單時,，達(dá)美樂已經(jīng)推出了網(wǎng)頁與手機(jī)訂餐服務(wù)。正如某位達(dá)美樂高層所說,，“達(dá)美樂并沒有創(chuàng)造需求,，它只是創(chuàng)造了體驗，并不斷讓消費者接受這種體驗,。利用科技和數(shù)字的結(jié)合,，達(dá)美樂在訂餐的便捷性、滿意度以及后續(xù)數(shù)據(jù)評估上游刃有余,?！?/p>

這種對科技的重視，也被大衛(wèi)的繼任者帕特里克所貫徹,。

比如在2012年,，無人機(jī)已在民間風(fēng)靡一時，達(dá)美樂便在英國率先嘗試了無人機(jī)送餐,；

2014年,，達(dá)美樂又分別推出了“比薩英雄”與“比薩跟進(jìn)”兩款A(yù)。前者通過3D形式支持消費者對比薩的在線定制,，后者則顯示比薩的實時配送進(jìn)度,；

到2016年，達(dá)美樂在研制出第一代自動比薩送餐車的同時,，也推出了A一鍵下單功能,。

與其說達(dá)美樂是一家比薩公司,，倒不如說是一家恰巧做比薩業(yè)務(wù)的科技公司。

畢竟,，達(dá)美樂有半數(shù)員工從事技術(shù)工作,，IT也是這里最大的部門。就像帕特里克調(diào)侃得那樣,，“達(dá)美樂是一家比薩公司,，一家運輸公司，一家科技公司,?！?/p>

總而言之，在托馬斯,、大衛(wèi)與帕特里克三代領(lǐng)導(dǎo)者的帶領(lǐng)下,，起于毫末的達(dá)美樂最終名揚四海，成為與必勝客齊名的頂流存在,，直到它來到了中國,。

進(jìn)入中國市場后的長久沉寂1997年，達(dá)美樂進(jìn)入中國,，以特許經(jīng)營的形式在北京開了第一家門店,。

但達(dá)美樂在進(jìn)入中國市場后的最初十幾年不僅名聲不顯，擴(kuò)張速度也異常緩慢,，存在感極差,。而必勝客混得風(fēng)生水起。

熟悉的感覺似乎又回來了,。

不過,，90年代的中國正大踏步走向世界。從海外涌入的大量新鮮事物,，讓當(dāng)時的國人充滿好奇,，其中就包括比薩。

囿于早些年物質(zhì)生活的匱乏,，以及“洋玩意”的屬性加成,，在海外屬于大眾美食的比薩進(jìn)入中國后搖身一變，成為“高端”與“洋氣”的代名詞,。據(jù)一些親歷者回憶,，在那時如果用雙手而不是刀叉吃比薩，是會被周圍人笑話,，或者被貼上沒素質(zhì)的標(biāo)簽。

現(xiàn)在看來,，這自然是無稽之談,。因為必勝客從進(jìn)入中國的那刻起，走的還是它在美國的老路子，只是在定位上更側(cè)重于“家庭消費”,。換言之,，必勝客從來沒有刻意為自己打造高端人設(shè)。

只是中,、美兩國當(dāng)時巨大的生活水平差異,，加上必勝客本就靚麗的內(nèi)外裝潢，讓不少國人大受震動,，進(jìn)而為必勝客賦予了許多與它真實身份并不相符的消費屬性,。在這片新生的藍(lán)海中為自己贏得不少發(fā)展紅利。

這就“苦”了之后到來的達(dá)美樂,。

達(dá)美樂進(jìn)入中國只比必勝客晚7年,，但這7年足以讓必勝客憑借先手優(yōu)勢，在當(dāng)時的中國消費者心中刻下“比薩=必勝客”的思想鋼印,。等達(dá)美樂姍姍來遲時,，它所面對的中國比薩市場已經(jīng)成為必勝客的“專屬舞臺”。

就在達(dá)美樂進(jìn)入中國的那一年,，必勝客被并入百勝餐飲集團(tuán),。背靠大樹好乘涼的必勝客憑借新東家的“鈔能力”與影響力，和肯德基可以共享供應(yīng)鏈,，在擴(kuò)店過程中,，極大增強(qiáng)了自身的硬實力。

而在產(chǎn)品與營銷方面的推陳出新,，也進(jìn)一步打響了自身的知名度,，進(jìn)而占據(jù)了更多的消費者心智。如在1998年,，必勝客提出“西式休閑餐飲”的概念,，在當(dāng)時的年輕群體中引發(fā)不小的反響；在2001年,，又推出外賣業(yè)務(wù),，由此衍生出的獨立品牌——必勝宅急送，也向消費者提供30分鐘內(nèi)送達(dá)的服務(wù),，與達(dá)美樂針鋒相對,；

更令人印象深刻的是與肯德基的打法一致，必勝客這些年請到了眾多流量明星代言,，與大IP聯(lián)名,。

對比之下，達(dá)美樂中國的營銷顯得極為佛系,，幾乎沒有什么水花,。

更為頭疼的是,，因為“30分鐘到”的價值主張，很影響其快速擴(kuò)張,，送得越快越需要密集門店支持,。

所以達(dá)美樂的門店必須是一塊位置做透，再做下一個,。還要保證這個區(qū)域訂單足夠,，區(qū)域強(qiáng)運營，這樣也就影響了其開店速度,。

至于達(dá)美樂引以為傲的外賣業(yè)務(wù),，由于“外賣”的概念對當(dāng)時的國人來說稍顯超前，大眾普遍沒有點外賣的意識,。加上必勝客的比薩珠玉在前,，更讓“樸素”的達(dá)美樂比薩黯然失色。

總之在多種因素的綜合影響下,，早早進(jìn)入中國的達(dá)美樂陷入了長久沉寂,。

改變從2010年開始。

遲來的重視與“流血”擴(kuò)張2010年,，達(dá)勢股份收購了PizzvChiL.,，成為達(dá)美樂在中國新的總特許經(jīng)營商，有權(quán)在北京,、上海,、天津、江蘇以及浙江開店營業(yè),。成立之初,，達(dá)勢股份立志將自己打造為中國比薩界的N.1。

達(dá)美樂中國真正意義上的擴(kuò)張是2017年王怡出任達(dá)勢股份的執(zhí)行董事兼CEO后,。

加入達(dá)勢股份前,，王怡的履歷十分亮眼，曾供職于麥當(dāng)勞的他同時擔(dān)任著上海區(qū)域總經(jīng)理,、華中地區(qū)副總裁兼總經(jīng)理,，以及特許經(jīng)營副總裁的關(guān)鍵職位，在餐飲領(lǐng)域有著豐富的管理與經(jīng)營經(jīng)驗,。

隨著以王怡為代表的,，更多本土高管的加入，達(dá)勢股份的高級管理層逐漸完成了本土化轉(zhuǎn)變,。這些對中國餐飲市場更加熟悉的大佬們,，帶領(lǐng)達(dá)勢股份開啟了新的征程：

2017年6月，達(dá)勢股份與達(dá)美樂的附屬公司Di’Ii以10年為期續(xù)簽了總特許經(jīng)營協(xié)議,，并將特許經(jīng)營范圍從原來的五個省擴(kuò)大到整個中國境內(nèi),；

2023年進(jìn)入深圳與廣州,，在華南市場打開了局面,；

……

截至2023年6月30日,，達(dá)勢股份在全國12個城市共擁有508家門店。

觀察中國比薩市場,，達(dá)美樂這位千年老三,，對自己感到十分樂觀。

圖源：浙商證券研究所

雖然在知名度,、總收益,、市場份額與餐廳數(shù)量四個維度都被必勝客碾壓，就連外送收益與外送市場份額的紙面成績也遠(yuǎn)不如必勝客,，但達(dá)美樂中國很有自信：今年3月沖擊IPO失敗后,，在10月14日再次向港交所遞交招股書，第二次沖擊IPO,，結(jié)果尚未可知,。

在達(dá)美樂中國看來，自己延續(xù)并貫徹了達(dá)美樂的核心優(yōu)勢：外賣,。作為中國比薩市場上唯一向消費者做出“30分鐘必達(dá)”承諾的公司,，外賣業(yè)務(wù)始終是達(dá)勢股份的盈利重心。比如在2023年,，其73%的訂單/收益占比遠(yuǎn)高于全行業(yè)的49%,。而91%的準(zhǔn)時率與平均23分鐘/單的配送時間，讓其贏得不少美譽(yù),。

如何鞏固自己在外賣領(lǐng)域的核心優(yōu)勢,？

達(dá)美樂中國與自己的本家一樣，在騎手方面投入了大量心力,。截至2023年年底,，其騎手人數(shù)已達(dá)5375名，占總員工數(shù)的43.8%,。

與大多數(shù)將外賣業(yè)務(wù)打包給美團(tuán),、餓了么等平臺方不同，達(dá)美樂中國雖然也和外賣平臺方有合作關(guān)系,，但自己聘用了專職騎手,，并按月向騎手支付薪水！

這么做是為了,，避免騎手在配送時可能出現(xiàn)的“交叉污染”,，并借此獲取消費者與道路交通等多方面信息，進(jìn)而為往后的新店選址/舊店遷址與配送路線優(yōu)化做參考,。

基于此,，達(dá)美樂中國在門店選址與設(shè)計上同樣花費了大量心力,。

在門店選址上，它的操作與本家別無二致,，除了之前提到的各種考究,，也需要考慮中央廚房的因素。作為供應(yīng)商與門店之間的關(guān)鍵環(huán)節(jié),，當(dāng)達(dá)勢股份從供應(yīng)商處購得原材料后,，便會運送到就近的中央廚房統(tǒng)一加工，并根據(jù)轄區(qū)內(nèi)各門店所需統(tǒng)一配送,。

一般情況下,，達(dá)美樂名下的門店都會開在以中央廚房為圓心，半徑為350公里的范圍內(nèi),。而這樣的中央廚房,，達(dá)美樂中國到目前為止一共有三個：位于河北三河的華北中央廚房、位于上海的華東中央廚房,，以及位于廣東東莞的華南中央廚房,。

在門店設(shè)計上，達(dá)勢股份也參考了本家的設(shè)計,，在保持較小門店面積的基礎(chǔ)上（通常為124㎡,，店內(nèi)座位通常為28個），將門店約1/2的空間改造為廚房,，并為騎手與想要外帶的顧客開辟出專門取餐的區(qū)域,。

到了配送環(huán)節(jié)，各門店則會依據(jù)公司自研的顧客數(shù)據(jù)平臺與智能訂單調(diào)度系統(tǒng),，為不同騎手分配與之匹配的訂單任務(wù),，并通過自家A為騎手規(guī)劃最佳配送路線。

期間,，為降低騎手交通風(fēng)險,，門店會對剛?cè)肼毜尿T手進(jìn)行交通安全方面的培訓(xùn)。業(yè)務(wù)繁忙時,，則會酌情抽調(diào)部分店內(nèi)員工,，讓后者負(fù)責(zé)部分配送工作。

通過上述各環(huán)節(jié)的有機(jī)配合,，達(dá)美樂中國建立起從供應(yīng)到配送的完整產(chǎn)業(yè)鏈體系,，并憑借規(guī)模效應(yīng)實現(xiàn)了原材料成本占比的逐年下降。

疊加疫情之下,，消費者外賣需求激增,，這就為專注外賣業(yè)務(wù)的達(dá)勢股份帶來更多商機(jī)。弗若斯特沙利文數(shù)據(jù)顯示，從2023年到2023年,，達(dá)勢股份的收益從8.4億元增長至16.11億元,，復(fù)合年均增長率（CAGR）約為38.78%。

如果不看凈虧損的話,，上述商業(yè)成績屬實不錯,。

可惜沒有如果。

從2023年到2023年,，達(dá)勢股份的凈虧損分別為1.682億元,、1.998億元與1.433億元,，雖然2023年時虧損收窄,，但并不美妙的商業(yè)數(shù)據(jù)依舊引得外界質(zhì)疑。

作為回應(yīng),，達(dá)勢股份在今年10月公布的招股書中將虧損的原因歸結(jié)為：門店加速擴(kuò)張后新增的店面與員工成本,，以及為保證“30分鐘必達(dá)”，在騎手上付出的更多資金成本,。

事實也確如達(dá)勢股份所說,，從2023年開始，達(dá)勢股份的員工成本占比就始終維持在40%以上的高位,，騎手成本占大頭,。更要命的是，隨著年份的推進(jìn),，這一數(shù)字還在繼續(xù)增長,。

不過，達(dá)勢股份對此相當(dāng)坦然,。出于對中國比薩市場的持續(xù)看好,，以及對自身實力的絕對自信，達(dá)勢股份在做好未來三到五內(nèi)年依舊虧損的心理準(zhǔn)備后,，決意加速擴(kuò)張,。

按照達(dá)美樂中國近期公布的計劃，它將在今,、明兩年分別新開120家,、180家門店。進(jìn)一步來說,，其瞄定的依舊是中國比薩消費者們的主要聚居地,，即一線（46%）、新一線（39%）與二線城市（14%）,。

換言之,，達(dá)勢股份打得是提升現(xiàn)有市場滲透率，并向新興市場逐步擴(kuò)張的牌,，這也是必勝客近些年下沉不太順利后選擇的道路,。

未來,，達(dá)勢股份能否頂著“流血”擴(kuò)張的壓力取得預(yù)想中的商業(yè)佳績？我們要打個問號,。塔勒布在《反脆弱》一書中提到的,，

“餐飲業(yè)之所以能成為世界上最強(qiáng)韌的行業(yè)，恰恰是因為每個餐館都是脆弱的,。究其原因,，就是因為餐飲業(yè)的競爭密度在不斷增加，每分鐘都有餐館關(guān)門破產(chǎn),?！?/p>

這番話套到比薩行業(yè)上也一樣。達(dá)美樂比薩在全球范圍內(nèi)的強(qiáng)韌有目共睹,，但在個別市場上又十分脆弱,，就比如中國這個喜食大餅、缺少“比薩底蘊”的中式餐飲大國,。

進(jìn)入中國,，或許不是一個好主意以菜式為劃分標(biāo)準(zhǔn)，中國餐飲市場可以被分為三類：中餐,、西餐與其他菜式,，這三者又分別占市場總額的78.3%、15.8%與5.9%,。

作為西餐的子類,，比薩正式進(jìn)入中國也就是近30多年的事情。從2016年到2023年,，中國比薩市場的規(guī)模就從228億元上升至335億元,，復(fù)合年均增長率也保持在13.7%的較高水平，穩(wěn)壓西餐的11.7%與中餐的8.5%,。

隨著中國城市化水平,、消費者可支配收入，以及消費者對比薩接受程度的三方面提高,，業(yè)內(nèi)外普遍看好比薩行業(yè)在中國的未來,。

同時，疫情的到來又起到了助推作用,，讓外賣在中國餐飲行業(yè)的滲透率從2016年的6.5%,，一路飆升到2023年的20.7%。

一切的一切,，都讓主打“比薩+外賣”的達(dá)勢股份敲定“流血”擴(kuò)張時更有底氣,。

不過，數(shù)據(jù)上的“利好”是否預(yù)示著現(xiàn)實市場的必然繁榮？

倒也未必,。

一個關(guān)鍵問題就在于習(xí)慣,。

比如在2023年的中國，每百萬人中僅有10.9家比薩店,，一線與新一線城市的數(shù)據(jù)要稍好看一些,，上升到了24家。對比同時期日本的28.1家與韓國的28.3家,，大多數(shù)中國消費者在被比薩“教育”了30多年后依舊沒有養(yǎng)成吃比薩的習(xí)慣,。

與之形成鮮明對比的，則是無處不在的“餅”,。

作為中國的傳統(tǒng)食物,，餅的歷史最早可以追溯到仰韶文化時期。此后,，歷經(jīng)千年的傳承,，餅早就與中國人的飲食習(xí)慣融合在一起，并隨著不同地域的風(fēng)土民情發(fā)展出豐富種類,。

無論是老北京的燒餅、天津的煎餅果子,、河北的驢肉火燒,、河南的雞蛋灌餅，還是新疆的馕餅,、陜西的肉夾饃,、山西的太谷餅、山東的煎餅,，亦或是湖北的醬香餅,、云南的鮮花餅、廣東的雞仔餅,、臺灣的手抓餅等等,，在中國廣袤的美食地圖上，點綴著各式各樣的餅類,。而作為舶來品登場,，在海外廣受歡迎的比薩，說到底也是“餅”的一種,。

雖然在當(dāng)前的中國餐飲市場上,，餅類的過于豐富使得其各自為戰(zhàn)，難以形成合力,，但相比比薩這種“海外的餅”,，餅無疑是“中國的比薩”，也更為中國消費者接受。

就比如煎餅這個小到不能再小的品類,，在2016年時市場規(guī)模已經(jīng)達(dá)到了172.92億元,，并以20%以上的年增長率向未來挺近。相比同年市場規(guī)模僅為228億元的比薩,，已經(jīng)很能說明問題,。

光是一個潼關(guān)肉夾饃，帶動當(dāng)?shù)乜h城就業(yè)10萬多人,，產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)值約60億,。而上海糧全其美手抓餅直營及加盟店峰值數(shù)量有近萬家，這種街頭隨處可見的小吃可以夾萬物,，十分符合中國胃,。

又比如節(jié)令性極強(qiáng)的月餅都極富戰(zhàn)斗力，從2023年銷售額突破200億元大關(guān)開始,，其銷售額到今年已經(jīng)增長至243.8億元,。雖然就銷售額來看，月餅仍稍遜于同年賣出305億元的比薩,。

這些都是中國“餅”文化的縮影,，證明著一個問題：比薩，在中國餐飲市場上的未來未必可期,。

在很多人的印象中,，比薩不就是個大餅鋪點肉，餅又厚又硬,，眾所周知,，比薩的熱量比較高，吃多了也顯得膩,，比薩并不是日常剛需食物,。在中國眾多的餅中，比薩淹沒得輕而易舉,。

中國北方大媽做面食以及大餅技藝之高超,，無人質(zhì)疑，所以從小受熏陶的人對比薩都會覺得不過如此,，某河南90后李某某接受采訪時非常不屑：一個餅子賣那么貴,，誰會買？

必勝客在中國比薩市場上的頹勢漸顯,，就從側(cè)面印證了這一點,。據(jù)有關(guān)機(jī)構(gòu)統(tǒng)計，從2017年開始,，必勝客就保持著邊開店邊關(guān)店的“詭異平衡”,。以直營店為例,，在2017年時，必勝客尚有2166家直營店,。到了2023年,，這一數(shù)字反而下降到2150左右。

雖然必勝客早已成為西餐啟蒙,，也擁有了長期積累的優(yōu)勢,。但現(xiàn)在提起“必勝客”大家的感受是，好久沒去吃了……必勝客母公司百勝中國最新財報顯示,，2023年第二季度必勝客總收入4.5億美元,，同比下降17%；經(jīng)營利潤1100萬美元,，同比下降71%,。

據(jù)歐睿統(tǒng)計的GBN（GBN）榜單，以連鎖餐廳的終端銷售額統(tǒng)計,，2016年-2023年必勝客的市場份額逐年減少,。

圖源：華創(chuàng)證券

外界對必勝客的認(rèn)可度也在下降。在NCBD發(fā)布的《2023中國比薩差評大數(shù)據(jù)分析與研究報告》中,，必勝客的平均差評率就高達(dá)8.4%,，遠(yuǎn)高于排名第二的至尊比薩（4.8%）。

在中國食品產(chǎn)業(yè)分析師朱丹蓬看來,，必勝客的衰頹無疑向外界釋放出重要信息：

“目前必勝客仍然是以比薩為主打品類,，但是這一品類在中國餐飲市場已不如曾經(jīng)剛進(jìn)入中國的時候火爆，中國消費者對于比薩的喜愛程度也逐漸下滑,。”

簡單來說,，吃過見過感受過的中國消費者已經(jīng)實現(xiàn)了對比薩的祛魅,，舶來品新鮮、洋氣,、以及附屬的社交價值已褪去,。

對于達(dá)美樂來說，這或許沒什么,，畢竟它從來就沒想過走什么高端路線,，老冤家的“失勢”也是它樂于見到的。但來自本土比薩品牌,，尤其是尊寶比薩的同賽道角逐,，還是讓達(dá)勢股份頗感頭疼。

作為中國比薩市場上的萬年老二,，尊寶比薩多年來一直被必勝客與達(dá)美樂夾在中間,。

尊寶比薩根植本土,、立足社區(qū)大打低價牌，人均價格在35.2元左右,，低于達(dá)美樂的56元,，以及必勝客的76.2元，且在發(fā)展過程中常常有意避開競爭對手的尊寶比薩,，終究更勝達(dá)勢股份一籌,。

圖源：NCBD

正因為如此，達(dá)美樂對中國比薩市場的預(yù)估多少還是有點樂觀,。而這種樂觀,，我們也可以在2015年，達(dá)美樂進(jìn)入意大利市場時看到,。

在當(dāng)時的達(dá)美樂高層眼中,，意大利人本就愛吃比薩，十分適合比薩業(yè)務(wù)的拓展,。一旦做好達(dá)美樂比薩的本土化改造,，外加達(dá)美樂屢試不爽的“30分鐘”模式，征服意大利比薩市場還不是手拿把掐,？

遺憾的是,，達(dá)美樂錯估了形勢。在意大利這個有著“比薩之國”之稱的美食大國,，當(dāng)?shù)厝藢Ρ人_的“純潔性”有著迷之執(zhí)念,。

他們中的大多數(shù)人看來，美式比薩就是“異端”,，“我很驚訝他們甚至允許稱這為比薩”,。這一點，或許與中國大媽不謀而合,，野餅?zāi)挠屑绎炏恪?/p>

本地人的普遍不認(rèn)可,，疊加疫情之下，不少本土比薩店外賣業(yè)務(wù)的開啟,，在意大利苦撐多年的達(dá)美樂最終還是敗下陣來,，于今年8月正式退出意大利市場。

雖然這場失敗的海外擴(kuò)張尚不具備普遍性,，但反映出的達(dá)美樂核心優(yōu)勢的脆弱,，依舊值得達(dá)美樂警醒。

對標(biāo)中國市場,，以美團(tuán),、餓了么為代表的本土外賣勢力的崛起，無疑進(jìn)一步?jīng)_擊著達(dá)美樂的核心優(yōu)勢,。

對大多數(shù)中國消費者來說,，通過美團(tuán),、餓了么等A點外賣已經(jīng)像呼吸一樣自然。至于所謂的30分鐘“心理承受極點”,，消費者真的沒有那么在意,。

為數(shù)不多值得稱道的，就是達(dá)美樂對自家騎手的關(guān)懷,。

與美團(tuán)等頻頻被曝侵害騎手權(quán)益的本土公司不同,，達(dá)美樂在對待騎手方面堪稱業(yè)界良心。

一方面,，它會與自家騎手依法簽訂勞動合同,。不同于美團(tuán)那種按單算錢的薪酬模式，一旦成為達(dá)美樂的專職騎手就可以按月領(lǐng)工資,，與前者相比有了更多保障,；

另一方面，就算是外包騎手,，達(dá)美樂在與第三方配送服務(wù)商依法簽訂合同的同時,，也有權(quán)核實第三方配送服務(wù)商是否依法保障騎手的基本權(quán)益。一旦發(fā)現(xiàn)第三方配送服務(wù)商有違規(guī)行為,，便會取消與對方的合作關(guān)系,。

坦白地講，這背后的動機(jī)未必也有多么高尚,。正如我們之前提到的,，為了保證“30分鐘”的品牌承諾與核心優(yōu)勢，達(dá)勢股份必然要在騎手上投入大量心力,，保障其基本權(quán)益自然是基本中的基本,。

但凡事就怕同行襯托，達(dá)美樂這番操作就顯得難能可貴且人情味十足,。

也只有當(dāng)這種“不正?！钡默F(xiàn)象變得“正常”,，那時再談成為一個偉大的企業(yè)也不遲。

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