「餐飲」2023中國餐飲加盟100強公布

（快消品訊）近日,，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布了“2023中國餐飲加盟品牌TOP100”（下稱餐飲加盟100強）,，榜單覆蓋了風味小吃、快餐,、正餐,、休閑飲品、火鍋燒烤,、面包甜品六大餐飲品類,。

《快消品》從榜單中了解到，位列前十的品牌有：茶百道,、德克士,、蜜雪冰城、ARTEASG,、永和大王,、書亦燒仙草、楊國福麻辣燙,、古茗,、阿水大杯茶、正新雞排,。

1,、2023訂單量穩(wěn)定恢復中，連鎖化率頭尾增速最快

據(jù)美團數(shù)據(jù)顯示,，中國餐飲行業(yè)線上訂單量繼2023年的V型反彈之后,，在2023年持續(xù)保持穩(wěn)定的恢復性增長。線上餐飲表現(xiàn)出了更強的恢復速度,，餐飲行業(yè)數(shù)字化進一步提升了整體行業(yè)的效率和效益,。

從2023年到2023年三年期間，中國餐飲市場的連鎖化率從13%增長到了18%,，其中連鎖門店漲幅最高的分別是3-10家店的23.0%,、11-100家店的16.8%和5001-10000家店的16.0%,，由此可以看出，中國餐飲市場的連鎖化還在加速中,。

從不同區(qū)域連鎖門店的增速來看,，呈現(xiàn)兩頭活躍的趨勢，頭部品牌的增速仍然在提速,，處于尾部的小規(guī)模品牌也在開始陸續(xù)出現(xiàn),，而處于1001-5000家店這一中部區(qū)域的比例卻在下降，降幅2.3%,。

2,、在疫情下，小店模式盡顯優(yōu)勢

不僅是受到疫情影響下,，消費者的消費觀念和習慣發(fā)生了改變,，更傾向于衛(wèi)生和有安全保障的連鎖品牌，而且連鎖企業(yè)彰顯出更為強大的抗風險能力,。王洪濤先生表示,，連鎖加盟模式不僅擁有開店速度快，投資分散和規(guī)模效應這些優(yōu)勢以外,，還能發(fā)揮主觀能動性,。靠著這一優(yōu)勢,，2023餐飲加盟100強中有42%的企業(yè)能連續(xù)三年上榜,，頭部企業(yè)更是可以憑借自己成熟的經(jīng)營和運營模式，依靠著數(shù)字化管理升級,，推動著中國連鎖化和品牌化的進一步升級,。

從數(shù)據(jù)上來看，大多數(shù)投資者更傾向于在10-50萬之間的單店初始投資區(qū)間進行投資,，并且10-50萬的單店投資額較2023年上漲47.6%,，增速最高。根據(jù)白皮書顯示,，小店成為很多頭部連鎖品牌的轉(zhuǎn)型方向,。

3、小吃小喝領跑萬元連鎖

美團數(shù)據(jù)顯示,，在2023年至2023年各品類連鎖化率走勢中,，位列前三的品類為飲品店、面包甜點,、國際美食,，各大品類連鎖化率連續(xù)走高。

作為性價比較高的小吃小喝正在逐漸成為流行趨勢,。根據(jù)白皮書顯示,，在2023年連鎖門店品類分布中,，小吃快餐門店的占比達到了51.7%位居第一，第二名的茶飲門店占比超過14%,。

而茶飲品牌連續(xù)三年位居高位,，其中茶百道、蜜雪冰城,、書亦燒仙草、古茗,、阿水大杯茶進入榜單前十,。截止2023年，該品類連鎖已經(jīng)突破40%,。從數(shù)據(jù)上看,，2023年飲品門店數(shù)占比最多的區(qū)間為101-500家規(guī)模區(qū)間內(nèi)，占比達25%,；其次是11-100家和1001-5000家規(guī)模區(qū)間內(nèi),，占比均為20%。從變化趨勢來看,，茶飲類5000至萬店規(guī)模的連鎖加盟門店數(shù)占比由3.8%增長到12.9%,；除3-10家和11-100家規(guī)模區(qū)間的品牌門店數(shù)占比呈現(xiàn)上漲趨勢，小規(guī)模品牌逐步開始追趕市場的發(fā)展,。

4,、0.1分的提升等于50萬的收入，數(shù)字化是關鍵

近期,，眾多餐飲企業(yè)接入了數(shù)字化全流程,，包括預定、點餐,、結賬,、評價和會員等流程。在數(shù)字化管理上,，餐飲企業(yè)也覆蓋了包括食材采購,、客戶管理、口碑管理等環(huán)節(jié),。

（以下是“2023中國餐飲加盟品牌TOP100”具體榜單）

資料來源：中國連鎖經(jīng)營協(xié)會

“小店”跑出大連鎖,，中餐多品類爆發(fā)！2023中國餐飲加盟榜TOP100發(fā)布

5月11日,，CCFA新消費論壇——2023中國連鎖餐飲峰會在長沙舉行,。會上，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會（簡稱CCFA）聯(lián)合美團打造的“2023中國餐飲加盟榜TOP100”正式發(fā)布,，蜜雪冰城,、漢堡王,、書亦燒仙草等100個餐飲品牌上榜。雙方共同編撰的《中國餐飲加盟行業(yè)白皮書2023》也于當日亮相,。

2023年是CCFA與美團第三年聯(lián)合推出餐飲加盟榜,，榜單以美團大數(shù)據(jù)為基礎，從品牌實力,、加盟門店經(jīng)營情況,、消費者認可度三大維度對七大餐飲品類的加盟品牌進行評估，旨在為餐飲創(chuàng)業(yè)者和投資者提供投資參考與決策輔助,。

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會常務副秘書長王洪濤表示：“疫情在一定程度上加速了中國餐飲連鎖化,、規(guī)模化發(fā)展的進程,，食品安全乃至企業(yè)整體運營與管理的數(shù)字化程度加速提高,。我們希望通過榜單和行業(yè)白皮書，為餐飲創(chuàng)業(yè)者提供更多參考維度,，推動中國餐飲連鎖加盟市場健康發(fā)展,。“

餐飲業(yè)快步走向萬店時代,，謀求創(chuàng)新發(fā)展成剛需

2023年,，中國連鎖餐飲市場的發(fā)展尤為引人注目。白皮書顯示,，中國餐飲連鎖市場的連鎖化率從2023年的13.3%提升至15.0%,，萬店以上規(guī)模連鎖加盟門店數(shù)三年占比翻倍，中國餐飲業(yè)正在快步走向萬店時代,。不過,，相較于美國50%的餐飲連鎖化率，中國餐飲連鎖市場仍有較大的提升空間,。

白皮書進一步指出,，中國城鎮(zhèn)化進程的推進與居民可支配收入的增長，帶來了更加聚集的消費人群與更高的消費力,；同時,，疫情下消費者更加關注食品安全，對于合規(guī)意識更強,、擁有更穩(wěn)定的產(chǎn)品質(zhì)量和服務體驗的連鎖品牌表現(xiàn)出明顯的選擇傾向,，這些都為餐飲企業(yè)的規(guī)模化發(fā)展提供了優(yōu)質(zhì)土壤,。如何通過創(chuàng)新發(fā)展實現(xiàn)持續(xù)生長,，成為餐飲企業(yè)未來面臨的主要挑戰(zhàn)。

小店跑出大連鎖,，中餐多品類爆發(fā)

街頭巷尾的各式餐飲小店,，既是城市人情味和煙火氣的重要展現(xiàn),，也彰顯著城市的地域文化和經(jīng)濟活力。2023年7月,，商務部等七部門聯(lián)合印發(fā)《關于開展小店經(jīng)濟推進行動的通知》,，進一步為餐飲小店的發(fā)展注入了政策動力。

事實上,，小店也是2023年最受歡迎的開店模式,。榜單顯示，單店投資額在20-50萬的小型店鋪類型較2023年同比上漲33.3%,，較2023年上漲68.4%,，成為最吸引加盟投資者的單店初始投資區(qū)間。

小店經(jīng)營相對較小的店鋪面積,、租金負擔與人力成本，更適合小吃快餐與飲品入駐,，同時快餐小吃與飲品還具備單價親民,、產(chǎn)品及服務標準化程度相對較高、可復制性強等優(yōu)勢,，有利于實現(xiàn)快速的連鎖化與規(guī)?；靶〉辍币材芘艹觥按筮B鎖”,。白皮書顯示,，連鎖門店品類分布中，小吃快餐門店數(shù)占比近50%,，穩(wěn)居門店數(shù)榜首,；飲品門店位居第二位，占比超過10%,。值得一提的是,，飲品品類的連鎖化率連續(xù)三年保持高位，截至2023年,，該品類連鎖化率已達36.8%,。

疫情也在客觀上凝聚了國民的文化向心力，隨著文化認同的提升,，中式餐飲受到更多的認可與歡迎,，展示出更好的抗風險能力，門店增速保持平穩(wěn)發(fā)展,。白皮書顯示,，2023餐飲企業(yè)連鎖化率同比增幅前十品類中，中餐占據(jù)了六成以上,，其中北京菜以17.7%的漲幅位居第一,。同時,，中餐品類也加速朝著“品質(zhì)化”“高端化”的發(fā)展方向邁進。

連鎖品牌角逐下沉市場,，數(shù)字化成趨勢

2023年,，三線及以下城市連鎖門店雖然市場占有率相對較低，但保持著可觀的增速,，發(fā)展空間值得期待,，這意味著下沉市場成為巨頭加速布局的新戰(zhàn)場。白皮書顯示,，2023年品牌下沉更加兇猛：蜜雪冰城,、七分甜、滬上阿姨等大舉進軍二三線城市,；國內(nèi)快餐品牌快速崛起,，老鄉(xiāng)雞于2023年初正式開放加盟，力圖實現(xiàn)規(guī)?；瘡椭坪涂焖贁U張,。

“下沉化”的另一表現(xiàn)是，特許經(jīng)營中心由上海向其他省市擴散,。榜單顯示,，2023年上榜企業(yè)注冊在遼寧、天津,、山東,、江蘇、浙江,、福建,、廣東、廣西等省市的數(shù)量均同比增加,，江蘇,、廣東最為突出。

需要指出的是,，經(jīng)歷2023年疫情的洗禮,，越來越多的餐飲企業(yè)意識到線上化、數(shù)字化經(jīng)營的重要性,。在此背景下,，資本對餐飲項目有了更多的期待，餐飲連鎖擁抱資本為自身的發(fā)展注入更加充沛的動能,。

美團到店餐飲事業(yè)部總經(jīng)理王毅明表示：“餐飲行業(yè)連鎖加盟模式的探索是一件需要長期有耐心的事情,。越來越多的優(yōu)質(zhì)連鎖品牌將自身積累的品牌勢能、成熟管理模式、供應鏈能力等賦能給餐飲創(chuàng)業(yè)者和小微商戶,，促進餐飲業(yè)的繁榮,。美團也非常愿意為這些餐飲品牌和餐飲從業(yè)者們提供支持?！?/p>

作者：何易

編輯：周辰

三個上海人,，最早吃到加盟紅利，靠賣一碗“吉祥餛飩”年入15億

23年來,，創(chuàng)業(yè)者張彪幾乎見證了中國加盟產(chǎn)業(yè)從0到1的發(fā)展歷程,。

1999年，他創(chuàng)立的吉祥餛飩誕生在上海市人民路,。那是一間15平米的小門臉,，高峰時，一天接待1000人,，翻臺率是50桌,。

這是一家由三個上海人出資4萬元創(chuàng)建的餛飩店。創(chuàng)業(yè)之前,，他們分別是國企經(jīng)理,、公務員以及大學老師。在上世紀90年代,，幾個“讀書人”開這么一家餛飩店，壓力不小,。

打動他們的,，不只是開一家餛飩店，而是特許經(jīng)營（即加盟）這個當時頗為新穎的商業(yè)模式,。

1987年底,，第一家肯德基快餐店進入中國，帶來了特許經(jīng)營模式,；到90年代初,，全聚德等中國本土企業(yè)開始嘗試特許連鎖模式；1997年,，《商業(yè)特許經(jīng)營管理辦法》（試行）頒布,，建立了中國特許連鎖的基本規(guī)則和框架。

這是特許經(jīng)營模式在中國爆發(fā)式成長的前夜,，更是一代創(chuàng)業(yè)者在摸索中前進的奮斗史,。

2003年，中國超過美國,，成為全球特許經(jīng)營體系最多的國家,。也正是在這一年，吉祥餛飩開始在全國推出區(qū)域特許模式。到了2007年,，吉祥餛飩的門店數(shù)量已達到“數(shù)百家”,。

中國餐飲行業(yè)早年的加盟模式，基本集中在火鍋和西餐兩大品類,。一次性收取培訓費和管理費,，再授予品牌的使用權，供應一些如火鍋底料等基礎支持,，這就是初代連鎖加盟品牌能提供的全部內(nèi)容了,。

在早期粗放的加盟市場中，吉祥餛飩未充分意識到供應鏈的意義,，再加上管理上的薄弱導致代理商話語權漸漸強大,，合作伙伴分崩離析。一場與供應鏈掌控權的爭奪,，讓整個團隊意識到,，只有通過共同的目標和利益聯(lián)系，才能真正的與加盟商建立共贏關系,。

回收代理權,，把供貨能力重新抓在手里，讓產(chǎn)品和供應鏈成為品牌與加盟商的共同利益體紐帶,。這些基本常識,，卻是最初的行業(yè)探路者們摸索了十余年的成果。

尋到破局方法的吉祥餛飩,，吃到了加盟模式在中國發(fā)展早期的紅利,，也要面對野蠻生長所帶來的各種挑戰(zhàn)。

作為創(chuàng)始人與管理者,，張彪也要學會不斷調(diào)整自己的工作重心,，從一門心思做好餛飩，學習變成一個具有領導力的一把手,。

他開始思考：如何應對用戶的審美疲勞,？如何抓住這個時代消費者的心理需求？如何面向15-55歲的消費者做營銷,？如何讓組織模式更加高效,？

20多年過去了，吉祥餛飩已覆蓋250個城市,，擁有2500多家門店,，其中加盟門店過半，年營收超過15億,。在2023年,，吉祥餛飩提出了萬店目標,，并首次接受了來自番茄資本的近億元融資。

創(chuàng)業(yè)邦獨家采訪到吉祥餛飩創(chuàng)始人兼董事長張彪,。吉祥餛飩走過的23年歷程,，張彪講述的老品牌新故事，既是啟發(fā),，也是警醒,。

23年后的“萬店”夢想

創(chuàng)業(yè)邦：吉祥餛飩發(fā)展了23年，為什么到現(xiàn)在才開始考慮“萬店”的目標,？

張彪：我們?nèi)齻€人在最初創(chuàng)業(yè)的時候,，就提到過千店的目標，當時覺得,，撐起千家店也是蠻有趣的一件事情,。

我們在去年年底，又提出一個萬店的目標,，它實際上蘊藏著我們整個公司未來三五年的發(fā)展戰(zhàn)略,，這是我們花了將近一年的時間思考出來的結果。

講戰(zhàn)略,，首先要講趨勢,，如果沒有趨勢的戰(zhàn)略，就是空中樓閣,。

我們看到的第一個趨勢,，就是現(xiàn)在出現(xiàn)了一些標桿性的萬店小吃或餐飲品牌，他們都具備了一些共性：比方說,，日?？蛦蝺r在20元左右的社區(qū)街邊店，都是以加盟模式推廣的,，這些跟我們也是符合的。

再從新趨勢的角度講,，這兩年餐飲是市場中一個比較熱的行業(yè),。餐飲業(yè)聚集了各個行業(yè)的人才，很多發(fā)展很好的公司都有互聯(lián)網(wǎng)背景,。我覺得,，人才聚集是行業(yè)發(fā)展非常重要的大前提。

第二個,，現(xiàn)在整個市場的經(jīng)營要素發(fā)生了變化,。

比方說，與外賣平臺合作,，可以讓我們滲透進更加龐大的客群之中,。我們的POS系統(tǒng)、巡店系統(tǒng)，可以應付幾千甚至上萬家門店的管理,。再比如,，現(xiàn)在遍布大江南北的供應鏈系統(tǒng)，在我們剛剛創(chuàng)業(yè)的時候,，想要把產(chǎn)品低成本快速的運送到各個區(qū)域,，都是不敢想象的。

創(chuàng)業(yè)邦：如今很多新興品牌的擴張速度非?？?，但吉祥餛飩發(fā)展了20多年，只開了2500多家門店,，這背后的原因是什么,？

張彪：老品牌與新品牌在發(fā)展速度上的差別，源于發(fā)展階段的不同,。

在我們最早推加盟的時候,，發(fā)展速度也是非常快,。但是餐飲門店的拓展速度并不是線性的,。人比較喜歡新鮮感的東西，時間久了就有點疲勞,，所以餐飲品牌怎么樣持續(xù)和顧客建立某種關系,，這是一個很大的挑戰(zhàn)。

這是我們在門店達到一定數(shù)量后需要解決的新問題,，而不是持續(xù)高增速開店,。那樣的發(fā)展模式不健康。

只要商業(yè)模式好,，供應鏈搭建好,，加盟品牌就會有很快的發(fā)展，但真正的挑戰(zhàn)在3~5年以后,，這才是真正考驗一個品牌持續(xù)能力和競爭力的時候,。

我們最早的一家店面積只有15平方，一天可以接待1000個人,，一天翻臺50桌,。等開到300家的時候，肯定不能始終保持這個水平,。

這是品牌發(fā)展周期的一個必然曲線,。審美疲勞是所有品牌都必須要面對的，哪怕麥當勞,、肯德基,，也必須要面對這個問題,。

我們馬上要推出第7代店。23年時間里,，過去我們做了6代店,，基本上3到4年就會換一代店。

每一代店就像蘋果手機一樣,，有些代際之間的變化很大,。比方說4代店。直至2010年,，吉祥餛飩門店只有200家,，而從2010年至今的10年多時間里，實現(xiàn)了從200家店到了2000多家店的增長,，這4代店的推出,，起到了非常重要的作用。

創(chuàng)業(yè)邦：第4代門店有哪些關鍵的地方,？

張彪：第4代店的成功,，主要體現(xiàn)在幾個地方：

第一，我們在菜單上做了一個比較大的調(diào)整,，縮減了餛飩的品類,，加了一部分非餛飩的輔餐。這幾年,，大部分品類都在縮減,，我們增加了面條、燒麥,、鍋貼等,。

第二是門店操作空間上的調(diào)整。因為顧客對場景需求越來越高,，我們也嘗試著給顧客提供體驗空間,，包括后廚、廚房設備,、視覺上的一些改變,。要給顧客一個全新的概念，就像適應消費者不斷變化口味一樣,，要給他們一些新鮮的東西。

創(chuàng)業(yè)邦：吉祥餛飩想做到萬店,，是否也要在管理模式上有所突破,？

張彪：整個組織上需要有比較大的調(diào)整。我們原來過度集中在發(fā)達市場,，而忽略了下沉市場,。

第二個就在于我們的供應鏈配送能力,，核心是控制成本。

最后還有考核問題,。未來我們應該制定怎樣的KPI,，才能讓團隊和組織產(chǎn)生真正可持續(xù)的牽動作用，都是要花心思去琢磨,。

創(chuàng)業(yè)邦：吉祥餛飩要推行下沉市場策略,，會向誰學習么？

張彪：肯定會向標桿企業(yè)學習,，同時也要保持我們的特色,。

例如，我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的網(wǎng)店有兩種組織模式,，一種組織模式叫大區(qū)制,，它的業(yè)務是通過大區(qū)來推動。但蜜雪冰城不是大區(qū)制,，反而總部可以直接滲透到2萬多家店,，無論是換菜單，還是產(chǎn)品配送,，總部職能都滲得下去,。

兩種模式各有千秋，都是我們需要研究和學習的,，包括華萊士合伙模式,、核心加盟商這樣的一些模式都是我們要去學習的。

有些人把加盟這個概念弄錯了

創(chuàng)業(yè)邦：您曾提到,，這幾年加盟行業(yè)經(jīng)歷了很大的動蕩,，指的是什么？

張彪：這幾年加盟行業(yè)的動蕩,，主要是在于有一些商家把加盟的模式弄錯了,。前幾年有很多公司靠一個概念，甚至一個漂亮的PPT和視頻,，就想招攬加盟,，但實際上，他們的商業(yè)模式,、門店的支持能力,，根本就無法支撐。

這對一些小創(chuàng)業(yè)者還是蠻傷的,，對整個行業(yè)也是帶來了很多負面影響,。這兩年稍微好一點，前兩年講加盟,，基本像一個貶義詞,。

這幾年,，很多人看懂了供應鏈對于加盟的價值。加盟的關鍵,，不僅產(chǎn)品重要,，體系更重要。選址,、日常運營,、持續(xù)更新菜單、外賣,、大眾點評,、抖音……這不是一個個體所能完成的事情，背后是復雜的體系,。

創(chuàng)業(yè)邦：在加盟商的管理上,，吉祥餛飩有沒有自己的方法？

張彪：我們會把加盟商叫做對消費者洞察最前端的人,，甚至他們的認知,，會超越我們的管理團隊。他們離消費者最近,，又最在乎市場動態(tài),，所以我們經(jīng)常能通過小加盟商，了解到一些顧客信息,，包括市場的趨勢,。

加盟商就是最小的競爭單元，也是競爭單元當中最主要的人,。

創(chuàng)業(yè)邦：吉祥餛飩現(xiàn)在提出的“非常小店”,，是指社區(qū)門店嗎？

張彪：不止,。非常小店是我的一個夢想,。

第一，我駐店的時候發(fā)現(xiàn),，百分之六七十的顧客是不用看菜單的,，我們已經(jīng)變成了這些顧客身邊的鄰居。這里是有情感聯(lián)系的,，怎么樣能給鄰居帶去一些更溫暖的東西,？

以前常去一家小吃店，老板是江蘇人,，他每隔幾天會買幾十斤蘿卜,，切成絲，放一些花椒鹽，腌成酸蘿卜,。看他只要空下來的時候,，一定會拿小碗裝一點酸蘿卜給客人,，說這是我們老家的口味。一般的連鎖店,，連蘸醬都是一樣的,，可他那個舉動，就讓我一下子有了感覺,。

我們要提供和別家不一樣的,、情感上的、溫暖的東西,，好多加盟商都有能力去做這件事情,。通過一個小小的、低成本的咸菜,，一句“我們老家的口味”,，給到顧客的那種感覺，在平常的生活當中,，是非常有意思的,。

第二，我們是餛飩界的扛把子,，我們對整個的產(chǎn)品走向,，口味的研發(fā)，包括一些定價和組合,，都有當仁不讓的義務和責任,，應該不斷地推出一些新概念。

其中也包括數(shù)字化的東西,。我們最近在推一些會員,，與頭部的互聯(lián)網(wǎng)平臺合作智慧店鋪。

老品牌如何打動新消費者,？

創(chuàng)業(yè)邦：老品牌如何打動新一代消費者,？

張彪：早年吉祥餛飩完全是靠產(chǎn)品力領先的。那時候,，在上海是家喻戶曉,。像你這代人，見到我都會說,，“張總我是吃吉祥餛飩長大的”,，聽到這句話，我是既高興又不高興。

高興,，是覺得這個人曾經(jīng)是我的客戶,，有時甚至為了這句話，我還多喝了兩杯,，喝醉了,。但是我不高興的是什么，我們確實年紀不小了,。

我們曾經(jīng)產(chǎn)品種類最多時有100多種餡,，就像藥房一樣，掛著各種各樣的牌子,，賣掉了就翻掉,。那時候消費者對于“大”的需求是很顯著的。在上海,，吉祥當時的餛飩比其他家略大一點,，所以我們的餛飩一推出，非常受歡迎,。

再比方說湯,，上海店里的湯，用的都是清湯加紫菜,、蛋皮,、蝦米。我們當時做了些創(chuàng)新,，加了一些胡椒粉,，讓味道更刺激。

但是如今,，消費者還是會反饋,，嫌湯太清淡，沒有味道,，要有肉湯,。特別是年輕人，他們覺得非常不刺激,，這是很顯著的變化,。

現(xiàn)在很多人喜歡拌餛飩，吉祥餛飩現(xiàn)在只有一款夏天吃的麻醬拌餛飩,，可對于年輕人來說,，好像什么都能拌，口味上的差距跟過去差很多,。

這幾十年,，中國經(jīng)濟發(fā)展帶來的人口遷移，也導致了口味上的融合變化。

創(chuàng)業(yè)邦：這種口味上的變化,，會不會導致南北口味的差距變小了,？

張彪：我認為是的。我們看到一些萬店品牌,，他們的地域跨度非常大,，如果沒有一定的口味類似性，是很難做到的,。

有人曾經(jīng)挑戰(zhàn)我們，說吉祥餛飩?cè)绻_到別的地方,，人家不一定喜歡這種口味,。我說沙縣小吃開到了四川，甚至新疆,，不是說四川人都吃辣的嗎,？所以，如今更多人是基于消費目的下的選擇,，而不是純粹把吃,，當做一種習慣。

創(chuàng)業(yè)邦：吉祥餛飩的味道,，會重點照顧哪一類人,，主要客群是誰？

張彪：我們的消費人群跨度很大,，從15歲一直到55歲,。這也是我們做營銷和產(chǎn)品時，一個比較大的挑戰(zhàn),。

畢竟,，無論怎么講產(chǎn)品，餛飩都有自己的特殊屬性,，我們很難脫離這個屬性,，去給餛飩做改變。所以,，我們還是專注于餛飩,，把餛飩這個事情做得更豐富多彩一點。

創(chuàng)業(yè)邦：現(xiàn)在吉祥餛飩有多少種餡料,？

張彪：我們在減SKU（最小存貨單位）,，希望能把SKU控制在25個左右。

創(chuàng)業(yè)邦：為什么要減SKU,？有些品牌在拼命想把單品做出更多花樣,。

張彪：吉祥餛飩已經(jīng)從原來的一個特色小吃，轉(zhuǎn)變成一個偏快餐形式的小吃。過去把品種做多,，是增加聚客能力,。

而今天，我們強調(diào)的是便利性和性價比,。為了滿足顧客這方面的需求,，就要有一些供應鏈和效率上的變化。因為我們這種產(chǎn)品對價格還是比較敏感的,，需要通過價格優(yōu)勢,，去跟顧客做溝通，通過成本的優(yōu)勢,，與加盟商建立關系,。

讓顧客對性價比滿意，又要讓加盟商掙到錢,，這都要求我們在后臺,，不斷的去強化供應鏈能力。

調(diào)整自己的管理風格

創(chuàng)業(yè)邦：您現(xiàn)在的主要工作重心是什么,？

張彪：最近我也在調(diào)整我的管理風格,。

我是2007年EMBA畢業(yè)的，10多年過去了,，我才發(fā)現(xiàn)當初管理型課本里的知識是什么意思,。所以這兩年我一直在轉(zhuǎn)變自己的定位。我要變成一個有領導力的人,，我要變成客戶和公司利益的代言人,，我最應該做顧客價值和加盟商利益的堅守者。這都是我最近在一些角色上的理解,。

與此同時,，我注意到很多時候中層管理者的做法比我更聰明，比我專業(yè)性更強,。但是過去我一說話就會干擾別人,，現(xiàn)在我會刻意注意這些方面，盡量少用那種帶句號的語氣,，少命令,，做有來有回的溝通，更多的是用問號,。怎么樣,？為什么？

要實現(xiàn)萬店這個目標,，一定是要有一支非常強有力的高管團隊,，我一個人是完成不了的,，就要信任別人，要去承擔作為一把手的責任,。

第二個,，我們在推“一把手工程”，建設數(shù)字化,、會員,、供應鏈、組織機制,、單店業(yè)績提升等能力,，只有這幾個能力培養(yǎng)出來以后，才可能在未來三五年,，支撐我們的萬店目標,。

創(chuàng)業(yè)邦：這是一個從產(chǎn)品經(jīng)理到管理者思維的轉(zhuǎn)變？

張彪：真的有體會,，是這兩三年的事情。以前的EMBA考試,，我也通過了,，可用在實際工作當中去，真的是這兩年的事,，我自己的變化也很大,。

以前我就一門心思想把餛飩這件事做好，后來才有了一個集體的概念,，更多的看到別人,，看到團隊的作用。

創(chuàng)業(yè)邦：現(xiàn)在日常的工作里面,，能讓您覺得非常興奮的部分是什么,？

張彪：在店里面，看著客人連湯帶餛飩吃完,，真的很滿足,。

我一般每新開一家店，就在這家店從開門待到關門,，基本上是會從早上8:00待到晚上7:00左右,。

實際上每次駐店我是有壓力的，我不好意思坐在凳子上,，怕人家加盟商有意見,。我通常就站著，駐店一天通常12個小時左右,。但是每次駐店,，如果看到顧客和老板店員之間的互動,，看到大家把餛飩吃完，我覺得真的是快樂,，比在辦公室看財務報表利潤更能持續(xù),，我說的是真心話。

創(chuàng)業(yè)邦：駐店時都在關注什么,？

張彪：第一個,，就是要看店員的操作。第二個,，看海報,、促銷用語，這些策略的實際使用情況,。

我也會擦桌子,，最拿手的是灑消毒劑。在疫情的時候,，灑消毒劑是最受顧客歡迎的一個動作,，因為他覺得心里踏實。

我也會看顧客在選品上的搭配,，顧客的年紀等等,。在不忙的時候，去周邊的這些店轉(zhuǎn)轉(zhuǎn),，數(shù)人家店來了多少客人,。

我通常做的崗位是收銀，那個簡單一點,。我也會幫外賣小哥開門,，因為外賣小哥有時候很急，我就快點給他開門,，甚至有些外賣小哥剛停車,，我就拎著外賣遞給他了。

門店是我們的最終端,，如果連我都不知道那些地方發(fā)生了什么的話,，我想這個經(jīng)營也只能是一個高談闊論而已。

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