餐飲行業(yè)連鎖品牌篇：內(nèi)資比肩外資尚需時(shí)日,，第三方央廚率先崛起

■國(guó)內(nèi)餐飲總規(guī)模穩(wěn)中有升，企業(yè)“三高”問(wèn)題日漸突出,。我國(guó)餐飲規(guī)模整體呈增長(zhǎng)態(tài)勢(shì),，動(dòng)力主要來(lái)自城鎮(zhèn)人口消費(fèi)拉動(dòng)。疫情不造成嚴(yán)重沖擊情形下,，2025年餐飲收入有望超6萬(wàn)億,。目前，餐飲行業(yè)“三高”問(wèn)題突出,，即租金成本高,、人工成本高、食材成本高,，企業(yè)利潤(rùn)不斷被壓縮,，成為企業(yè)發(fā)展的主要瓶頸。

■餐飲工業(yè)化提供破題思路,，但對(duì)門(mén)店規(guī)模有一定要求,。中央廚房理論上可為餐飲企業(yè)帶來(lái)10-12的利潤(rùn)提升空間，但并非適合所有企業(yè),。原因在于中央廚房建造需要大量投資,，后期運(yùn)營(yíng)成本壓力也頗重，當(dāng)覆蓋門(mén)店超過(guò)20家時(shí),，其經(jīng)濟(jì)性才逐步凸顯,。目前，國(guó)內(nèi)個(gè)體餐飲仍是主流,，連鎖門(mén)店占比僅10%,，且規(guī)模偏小。相對(duì)來(lái)講,，外資餐飲品牌在發(fā)展階段,、門(mén)店規(guī)模方面明顯領(lǐng)先內(nèi)資品牌，造成兩者的經(jīng)營(yíng)重心不同,，對(duì)中央廚房的選擇亦有差別,。

■外資品牌模式成熟，傾向于自控供應(yīng)體系,，以適配其本地化運(yùn)營(yíng),。美式餐飲為代表的外資品牌歷經(jīng)百年發(fā)展，工業(yè)化程度高，商業(yè)模式成熟,，成本控制業(yè)內(nèi)領(lǐng)先,。但隨著美式餐飲品牌溢價(jià)優(yōu)勢(shì)衰弱，本地化運(yùn)營(yíng)的重要性凸顯,。外資品牌憑借門(mén)店規(guī)模優(yōu)勢(shì),，與眾多本土供應(yīng)商開(kāi)展合作，搭建自控的供應(yīng)商管控體系,。

■內(nèi)資品牌規(guī)模偏小,，優(yōu)先考慮門(mén)店擴(kuò)張，第三方央廚有望趁勢(shì)崛起,。中式餐飲工業(yè)化面臨“烹飪技術(shù)復(fù)雜”和“地域口味差異”問(wèn)題,，僅火鍋、燒烤,、粉面,，以及重調(diào)味的川菜、湘菜,、鹵制品等有望率先取得突破,。內(nèi)資品牌尚在規(guī)模成長(zhǎng)階段，企業(yè)將更多的精力投入到門(mén)店擴(kuò)張,。期間,，自建中央廚房?jī)H是少數(shù)門(mén)店已成規(guī)模的品牌商選擇，而同時(shí)向多品牌供配的第三方中央廚房有望率先崛起,。

■經(jīng)營(yíng)建議及風(fēng)險(xiǎn)分析,。招商銀行各部如需報(bào)告原文，請(qǐng)參照文末聯(lián)系方式聯(lián)系研究院,。

正文

餐飲行業(yè)未來(lái)可期,，工業(yè)化有望破解“三高”問(wèn)題

1.1城鎮(zhèn)化與消費(fèi)升級(jí)尚在進(jìn)行，預(yù)計(jì)餐飲行業(yè)規(guī)模穩(wěn)中有升

我國(guó)餐飲行業(yè)規(guī)模整體呈增長(zhǎng)態(tài)勢(shì),，2023年中國(guó)餐飲行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模達(dá)4.67萬(wàn)億元（+9.37%）,，2014-2023年CAGR保持在10.86%。不考慮疫情短期擾動(dòng),，什么因素是餐飲行業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期推動(dòng)力,，是我們關(guān)注的首要問(wèn)題。

（2023年受新冠疫情沖擊,，我國(guó)餐飲業(yè)收入同比下降16.6%,，減少至3.95萬(wàn)億元。隨著國(guó)內(nèi)疫情逐步穩(wěn)定,，2023年上半年我國(guó)餐飲總收入達(dá)2.17萬(wàn)億元，增長(zhǎng)48.6%，規(guī)模與2023年上半年基本持平,。）

圖1：我國(guó)餐飲業(yè)收入及增速（億元,，%）

資料來(lái)源：國(guó)家統(tǒng)計(jì)局，招商銀行研究院

餐飲業(yè)依托于城鎮(zhèn)生根擴(kuò)散,，我國(guó)城鎮(zhèn)化的普及,，為餐飲業(yè)的發(fā)展提供良好的成長(zhǎng)沃土。一方面,，隨著人口向城鎮(zhèn)遷移,，餐飲從業(yè)人員得到了源源不斷的補(bǔ)充；另一方面,，隨著城鎮(zhèn)規(guī)模不斷擴(kuò)大,，社會(huì)分工更加精細(xì)，城鎮(zhèn)居民成為外出就餐的主力人群,。

雖然我國(guó)總?cè)丝诮陙?lái)出現(xiàn)增長(zhǎng)放緩跡象,，但是我國(guó)城鎮(zhèn)人口仍在持續(xù)增加，這將為餐飲行業(yè)的發(fā)展提供有力支撐,。根據(jù)第七次全國(guó)普查數(shù)據(jù),，2023年我國(guó)城鎮(zhèn)常住人口占比為64%，相較美國(guó),、日本等國(guó)家仍有提升空間,。中國(guó)科學(xué)院農(nóng)村發(fā)展研究所預(yù)測(cè)，到2035年,，中國(guó)城鎮(zhèn)化率將達(dá)到72%左右,，到2050年，中國(guó)城鎮(zhèn)化率將接近80%,，然后趨于穩(wěn)定,。伴隨著城鎮(zhèn)化率提升，城鎮(zhèn)人口的增加將為國(guó)內(nèi)餐飲行業(yè)未來(lái)10-15年發(fā)展起到推動(dòng)作用,。

圖2：中國(guó)城鎮(zhèn)人口數(shù)量及增速（1979年至2023年,，億人，%）

資料來(lái)源：世界銀行,，招商銀行研究院

圖3：中國(guó)目前的城鎮(zhèn)化率仍有提升空間（%）

注：各國(guó)城鎮(zhèn)化率數(shù)據(jù)為2023年數(shù)據(jù)

資料來(lái)源：世界銀行,，招商銀行研究院

圖4：2023-2025年新增城鎮(zhèn)人口超1200萬(wàn)/年

注：預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)取自《“十四五”時(shí)期我國(guó)城鎮(zhèn)化率變化趨勢(shì)及政策解讀》，歐陽(yáng)慧等,，國(guó)土開(kāi)發(fā)與地區(qū)經(jīng)濟(jì)研究所

資料來(lái)源：國(guó)家發(fā)展和改革委員會(huì),，招商銀行研究院

城鎮(zhèn)化提升帶來(lái)新增城鎮(zhèn)人口，是餐飲行業(yè)發(fā)展的必要條件,。更直接地,，則是消費(fèi)升級(jí)帶來(lái)上述消費(fèi)群體對(duì)餐飲支出的增加。針對(duì)2014-2023年我國(guó)餐飲企業(yè)營(yíng)業(yè)額影響因素的多元線(xiàn)性回歸模型表明，全國(guó)城鎮(zhèn)居民人均年消費(fèi)性支出,，是影響餐飲企業(yè)營(yíng)業(yè)額的最重要因素,。餐飲企業(yè)的營(yíng)業(yè)額會(huì)隨著全國(guó)城鎮(zhèn)居民人均年消費(fèi)性支出的提高而提高，即餐飲企業(yè)營(yíng)業(yè)額會(huì)隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r以及人民的生活水平的提高而提高,。

圖5：餐飲業(yè)收入與城鎮(zhèn)消費(fèi)性支出（億元）

注：城鎮(zhèn)消費(fèi)性支出=城鎮(zhèn)人口x城鎮(zhèn)居民人均消費(fèi)性支出

資料來(lái)源：國(guó)家統(tǒng)計(jì)局,，招商銀行研究院

圖6：餐飲業(yè)增速與城鎮(zhèn)居民人均支出增速（%）

資料來(lái)源：國(guó)家統(tǒng)計(jì)局，招商銀行研究院

考慮我國(guó)城鎮(zhèn)化與消費(fèi)升級(jí)尚在進(jìn)行時(shí),，我們認(rèn)為餐飲行業(yè)發(fā)展前景可期,。餐飲行業(yè)未來(lái)的市場(chǎng)規(guī)模如何，有哪些發(fā)展方向,，是我們接下來(lái)需要關(guān)注的問(wèn)題,。經(jīng)測(cè)算，我們認(rèn)為2025年我國(guó)餐飲行業(yè)規(guī)模將超6萬(wàn)億,，年復(fù)合增速在6.5%左右,。核心假設(shè)與測(cè)算過(guò)程如下：

假設(shè)1：未來(lái)5年新增城鎮(zhèn)人口1275萬(wàn)人/年，城鎮(zhèn)人口年復(fù)合增速將不低于1.4%,；

假設(shè)2：2023年城鎮(zhèn)居民消費(fèi)性支出恢復(fù)至2023年水平,，未來(lái)4年年復(fù)合增速不低于5%；

假設(shè)3：中國(guó)城鎮(zhèn)消費(fèi)性支出與中國(guó)餐飲行業(yè)收入繼續(xù)保持5:1的比例,；

假設(shè)4：2023年疫情影響基本消退,，全年餐飲收入規(guī)模與2023年持平。

表1：我國(guó)餐飲行業(yè)未來(lái)5年的規(guī)模測(cè)算

資料來(lái)源：招商銀行研究院測(cè)算

1.2工業(yè)化可破行業(yè)“三高”難題,，但對(duì)門(mén)店規(guī)模有一定要求

“三高一低”（租金成本高,、人工成本高、食材成本高,、利潤(rùn)率低）的現(xiàn)象已經(jīng)成為餐飲行業(yè)的“痼疾”,，餐飲企業(yè)的利潤(rùn)空間不斷被壓縮。中國(guó)飯店協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)顯示,，2023年,，全國(guó)餐飲企業(yè)平均毛利率為50.1%，凈利率為10.5%,。餐飲行業(yè)的FLR比率,，即食材成本、人力成本,、租賃成本所占營(yíng)業(yè)額的比率,，直接影響可盈利空間。對(duì)餐飲企業(yè)的平均成本進(jìn)行拆解可以發(fā)現(xiàn),，食材成本占比為35-45%,，人工成本占比為20-30%,，租金成本占10-15%，是餐飲企業(yè)的主要成本項(xiàng),，且這三項(xiàng)成本近年來(lái)呈持續(xù)上漲態(tài)勢(shì),。

2023年疫情的影響更是加速了餐飲行業(yè)的洗牌，中小餐飲企業(yè)在停業(yè)期間,，難以承受租金、人工成本等剛性成本的壓力,，出現(xiàn)資金鏈斷裂,，只能選擇閉店。在未來(lái),，租金和人工成本還將持續(xù)上漲,，從而越來(lái)越多地對(duì)餐飲企業(yè)利潤(rùn)形成擠占，亟需降本提效的方法助力行業(yè)升級(jí),。

圖7：2023年餐飲各業(yè)態(tài)的主要成本項(xiàng)占比（%）

注1：樣本企業(yè)共100家,，涉及門(mén)店25507個(gè)，品牌359個(gè)

注2：選取占比超過(guò)10%的成本項(xiàng),，4項(xiàng)合計(jì)占比約90%

資料來(lái)源：中國(guó)飯店協(xié)會(huì),，招商銀行研究院

圖8：食材、人工,、租金成本項(xiàng)上漲最快（%）

注：樣本企業(yè)共100家,，涉及門(mén)店25507個(gè)，品牌359個(gè)

資料來(lái)源：中國(guó)飯店協(xié)會(huì),，招商銀行研究院

餐飲工業(yè)化,，即用工業(yè)化的技術(shù)和手段來(lái)經(jīng)營(yíng)餐飲。包括：在中上游使用中央廚房,、預(yù)制菜來(lái)替代自行采購(gòu)和廚師,，在下游對(duì)菜品設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化操作流程、使用線(xiàn)上結(jié)算方法代替?zhèn)鹘y(tǒng)結(jié)算方法等,，使得整個(gè)過(guò)程更加標(biāo)準(zhǔn)化,、定量化。餐飲工業(yè)化憑借壓降成本的優(yōu)勢(shì),，在未來(lái)有較大的發(fā)展空間,。

●節(jié)約后廚面積，降低租金成本,。中央廚房能夠解決菜品的初加工問(wèn)題,，不僅能夠節(jié)約人工，更重要的是能夠把餐廳的后廚空間節(jié)約60%出來(lái),，原本50平方的后廚,，現(xiàn)在可能只需要20個(gè)平方,，這樣經(jīng)營(yíng)者就可以尋找更小的鋪面，或者擴(kuò)大前廳的經(jīng)營(yíng)面積,。

●降低后廚損耗率,，節(jié)約食材成本。過(guò)去由于餐企每天的生意難以進(jìn)行量化,，在采購(gòu)和初加工上面,，無(wú)法做到精準(zhǔn)采購(gòu)與精確備料，導(dǎo)致后廚損耗率居高不下,，行業(yè)的平均損耗率約為5~8%,，有些餐廳的實(shí)際損耗率甚至超過(guò)10%，這一直以來(lái)都是餐飲行業(yè)的痛點(diǎn),。但是目前中央廚房已經(jīng)能夠?qū)崿F(xiàn)“一日一配”和“一日幾配”,，而且送到店的產(chǎn)品已經(jīng)是成品，門(mén)店只需要做最后的呈現(xiàn)環(huán)節(jié),。餐廳從理論上,，具備把損耗率降低到1%以?xún)?nèi)的可能性，能夠極大地節(jié)約食材成本,。

●提升出品效率,，減少人力成本。傳統(tǒng)的餐飲后廚,，從食材采購(gòu)開(kāi)始,，到洗、切,、配等初加工,，再到客戶(hù)下單后的深加工，出品效率嚴(yán)重受限于廚房的空間和人手,。而央廚提供的產(chǎn)品幾乎相當(dāng)于成品,，后廚人員只需要將菜品進(jìn)行加熱、混合,，用專(zhuān)門(mén)的廚具做終端呈現(xiàn)即可,，省去了出品之前的所有環(huán)節(jié)。這樣一方面出品時(shí)間大大縮短,、出品效率大大提升,，另一方面，提供同樣多的菜品需要的人員大幅度縮減,，對(duì)高技能廚師的依賴(lài)度大大下降,，能夠顯著降低人力成本。

圖9：中央廚房的運(yùn)作模式

資料來(lái)源：紅餐網(wǎng),，廣發(fā)證券,，招商銀行研究院

圖10：中央廚房有10-12利潤(rùn)率的提升空間

資料來(lái)源：招商銀行研究院測(cè)算

餐飲行業(yè)工業(yè)化如何推進(jìn),，哪些企業(yè)適合發(fā)展中央廚房，是我們需要關(guān)注的第三個(gè)問(wèn)題,。當(dāng)前國(guó)內(nèi)餐飲的工業(yè)化趨勢(shì)明顯,，特別是中央廚房為餐飲企業(yè)帶來(lái)的成本優(yōu)勢(shì)，但這并非適合所有的餐飲企業(yè),。主要原因在于建造中央廚房需要大量的投資,，除了場(chǎng)地建設(shè)，設(shè)備購(gòu)買(mǎi)等一次性建設(shè)費(fèi)用,，后期的運(yùn)營(yíng)成本壓力也頗重,。為此，我們嘗試測(cè)算中央廚房的盈虧平衡點(diǎn),，多少家餐飲門(mén)店可以支撐起一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的中央廚房。

根據(jù)我們的測(cè)算,，當(dāng)中央廚房覆蓋的門(mén)店超過(guò)20家以后,，中央廚房的經(jīng)濟(jì)性將逐步凸顯。我們以常見(jiàn)的150平米,，年收入500萬(wàn)元的門(mén)店作為單店模型進(jìn)行測(cè)算,。若假設(shè)25家門(mén)店時(shí)，中央廚房滿(mǎn)負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn),，則此時(shí)能每年為企業(yè)節(jié)省約355萬(wàn)的成本,。可見(jiàn),，在一定門(mén)店密度和數(shù)量支撐下,，建設(shè)中央廚房才能為企業(yè)帶來(lái)不錯(cuò)的經(jīng)濟(jì)效益；當(dāng)餐飲企業(yè)的門(mén)店數(shù)量尚少,，或拓展城市有限時(shí),，自建中央廚房尚未達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)，反而會(huì)給企業(yè)帶來(lái)建設(shè)成本的壓力,，此時(shí)考慮租用第三方中央廚房以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈效率提升,，將更有利于企業(yè)的發(fā)展。（詳細(xì)測(cè)算請(qǐng)參考附錄2,、附錄3）

圖11：中央廚房的盈虧平衡測(cè)算（萬(wàn)元/年,，家）

注：有無(wú)中央廚房的餐飲門(mén)店單店模型、中央廚房的成本模型請(qǐng)?jiān)斠?jiàn)附錄二,、附錄三

資料來(lái)源：招商銀行研究院測(cè)算

通過(guò)上述測(cè)算,，我們可以看到，企業(yè)的規(guī)模與發(fā)展階段不同,，對(duì)于工業(yè)化的需求也是不一樣的,。我們大體可以將中國(guó)餐廳按體量分為如下四種類(lèi)型：

●夫妻老婆店：目前暫無(wú)工業(yè)化需求,。夫妻老婆店往往只有一家門(mén)店，規(guī)模較小,，對(duì)于品質(zhì),、質(zhì)量、食品安全等要求較低,，利潤(rùn)率水平也較低,。這些特征導(dǎo)致其無(wú)法承擔(dān)附加服務(wù)所帶來(lái)的成本，對(duì)價(jià)格非常敏感,，而且在考慮成本時(shí)并沒(méi)有將店老板本人的人力成本計(jì)算在內(nèi),。夫妻老婆店主要以每天早起去當(dāng)?shù)夭耸袌?chǎng)采購(gòu)食材為主。

●小型餐飲連鎖：對(duì)工業(yè)化有需求,，但依賴(lài)度較低,。這類(lèi)企業(yè)往往擁有5-10家門(mén)店，有一定規(guī)模采購(gòu),，對(duì)品質(zhì)有更高的要求,，希望向更大的連鎖企業(yè)發(fā)展。但是,，這類(lèi)餐飲企業(yè)價(jià)格敏感度也較高,，而且由于訂單量較小，對(duì)于食材供應(yīng)的要求,、中央廚房的需求等也相對(duì)較低,。

●中型餐飲連鎖：對(duì)工業(yè)化有需求，但自建成本難以分?jǐn)?，更傾向于第三方中央廚房,。連鎖餐飲發(fā)展到約30家門(mén)店時(shí)，會(huì)開(kāi)始建立中央廚房,。中央廚房能實(shí)現(xiàn)口味和品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)化,，并通過(guò)外包物流配送節(jié)省資本開(kāi)支。由于工業(yè)化與供應(yīng)鏈的投入是超前的,，導(dǎo)致前期的成本較大,，對(duì)于中型餐飲連鎖而言，其門(mén)店布局尚不密集,，成本較難分?jǐn)偂?/p>

●大型餐飲連鎖：工業(yè)化的主要發(fā)起方,，滿(mǎn)足其成本、供應(yīng),、擴(kuò)張需求,。餐飲企業(yè)達(dá)到較大規(guī)模時(shí)，采購(gòu)量大且門(mén)店密集,，會(huì)尋求集團(tuán)統(tǒng)一采購(gòu),，降低采購(gòu)成本,，自建供應(yīng)鏈體系。大型餐飲連鎖在配方,、口味等方面具有一定競(jìng)爭(zhēng)力,，促使企業(yè)傾向于自建中央廚房和配送中心，以配合門(mén)店在不同地域的布局,。

圖12：不同餐飲企業(yè)對(duì)餐飲工業(yè)化的需求

資料來(lái)源：中信證券,，招商銀行研究院

通過(guò)上述分析可知，成規(guī)模的連鎖餐飲更有動(dòng)力去獨(dú)立推動(dòng)餐飲工業(yè)化,。目前,，國(guó)內(nèi)企業(yè)的連鎖化率處于較低水平，且中外資品牌的發(fā)展差異較大,。根據(jù)歐睿國(guó)際的數(shù)據(jù),，2023年國(guó)內(nèi)餐飲的連鎖化率僅為10.9%（同期美國(guó)、日本的餐飲連鎖化率均超50%）,，在過(guò)去10年累計(jì)提升不足3,，連鎖化率水平較低且提升速度緩慢。

圖13：中國(guó)餐飲連鎖化率處于較低水平（%）

注：若按照中國(guó)餐飲協(xié)會(huì)數(shù)據(jù),，連鎖化率更低，2023年僅5%

資料來(lái)源：歐睿國(guó)際,，招商銀行研究院

圖14：外資連鎖餐飲門(mén)店總數(shù)多于內(nèi)資（家）

注：總店作為一個(gè)直營(yíng)店處理,，控股店按直營(yíng)店統(tǒng)計(jì)。

資料來(lái)源：國(guó)家統(tǒng)計(jì)局,，招商銀行研究院

餐飲企業(yè)發(fā)展可分為產(chǎn)品創(chuàng)新,，規(guī)模成長(zhǎng)，品牌運(yùn)營(yíng)三大階段,。相對(duì)來(lái)講,，外資品牌在連鎖化方面有先發(fā)優(yōu)勢(shì)，20世紀(jì)末進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)后,，一度保持高增速,。近年來(lái)其連鎖門(mén)店總數(shù)已超過(guò)內(nèi)資品牌，進(jìn)入品牌運(yùn)營(yíng)階段,，而內(nèi)資品牌更多仍在規(guī)模成長(zhǎng)階段,。針對(duì)兩者在發(fā)展階段上的差異，下文將展開(kāi)分析,。

外資品牌規(guī)模領(lǐng)先,，傾向于自控供應(yīng)體系，以適配其本地化運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略

外資餐飲品牌在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)前,，已經(jīng)歷長(zhǎng)期發(fā)展,，其連鎖模式更加成熟,。這不僅體現(xiàn)在連鎖門(mén)店的規(guī)模更大，更體現(xiàn)在連鎖業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)的工業(yè)化程度更高,，門(mén)店管理更加精細(xì),。考慮到美國(guó)餐飲規(guī)模約5.5萬(wàn)億,，與中國(guó)餐飲規(guī)模最為接近,，且美式餐飲品牌發(fā)展領(lǐng)先，在我國(guó)餐飲前5大公司中占據(jù)3席,，下文我們將以美式餐飲為例,，對(duì)外資品牌進(jìn)行分析。

圖15：中美市場(chǎng)相當(dāng),，企業(yè)規(guī)模差大（億元）

注：數(shù)據(jù)選取時(shí)間為2017年

資料來(lái)源：國(guó)家統(tǒng)計(jì)局,，中國(guó)烹飪協(xié)會(huì)，美國(guó)餐飲協(xié)會(huì),，美國(guó)連鎖協(xié)會(huì),，招商銀行研究院

圖16：國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，美式餐飲品牌相對(duì)領(lǐng)先（%）

注：數(shù)據(jù)選取為2023年系統(tǒng)銷(xiāo)售額

資料來(lái)源：弗若斯特沙利文,，百勝中國(guó)招股說(shuō)明書(shū),，海底撈官網(wǎng)，星巴克官網(wǎng),，招商銀行研究院

2.1外資品牌歷經(jīng)發(fā)展百年,，工業(yè)化程度高，連鎖經(jīng)驗(yàn)豐富

縱觀美國(guó)餐飲行業(yè)發(fā)展路徑,，餐飲工業(yè)化助力連鎖快餐品牌迅速發(fā)展,，可以大致分成三個(gè)階段。

●20世紀(jì)60年代前,，工業(yè)化提升與人口增加,，為個(gè)體餐飲提供發(fā)展沃土。1865年南北戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束后,，美國(guó)廢除奴隸制,，迎來(lái)工業(yè)化高峰。1880年前后,，大量歐洲移民涌入美國(guó),。二戰(zhàn)后，美國(guó)嬰兒潮帶動(dòng)人口爆發(fā)性增長(zhǎng),，速凍食品技術(shù)也得到了快速發(fā)展,。工業(yè)化程度提升和人口增加為餐飲業(yè)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

●20世紀(jì)60年代-20世紀(jì)80年代，城鎮(zhèn)化率提升,，連鎖經(jīng)營(yíng)模式流行,。隨著美國(guó)城市結(jié)構(gòu)由市區(qū)生活進(jìn)入郊區(qū)生活，且汽車(chē)普及率提升,，人們外出就餐更加方便,。美式快餐巨頭紛紛在20世紀(jì)50-70年代成立。餐飲企業(yè)通過(guò)特許經(jīng)營(yíng)模式快速擴(kuò)張,，并借助資本市場(chǎng)的力量快速成長(zhǎng),，集中于70-90年代上市融資，迅速搶占美國(guó)本土市場(chǎng),。隨著本土競(jìng)爭(zhēng)的加劇,，20世紀(jì)末美國(guó)餐飲企業(yè)開(kāi)始拓展海外市場(chǎng)。

●20世紀(jì)80年代至今,，城鎮(zhèn)化進(jìn)程末期,，注重消費(fèi)升級(jí)的休閑餐飲快速發(fā)展。隨著90后一代的成長(zhǎng),，居民飲食消費(fèi)習(xí)慣發(fā)生改變,，61%更偏好健康食品，51%更偏好環(huán)境友好型食品,。伴隨餐飲消費(fèi)習(xí)慣的變化,，快捷休閑餐廳逐漸興起，典型代表是ChiMxiGi（CMG,，主打墨西哥餐的休閑餐飲）,。

圖17：美國(guó)餐飲行業(yè)近150年發(fā)展歷程

資料來(lái)源：公開(kāi)資料整理，招商銀行研究院

美國(guó)餐飲業(yè)經(jīng)歷一個(gè)多世紀(jì)的發(fā)展,，行業(yè)相對(duì)成熟,。特別是在20世紀(jì)五六十年代,，肯德基,、漢堡王、麥當(dāng)勞,、必勝客,、達(dá)美樂(lè)、星巴克等第一代美國(guó)連鎖快餐品牌集中誕生,，我們認(rèn)為這與二戰(zhàn)后美國(guó)的食品加工技術(shù)發(fā)展與普及緊密相關(guān),。食品加工環(huán)節(jié)的設(shè)備化率提高，真空包裝和保鮮技術(shù)等儲(chǔ)存技術(shù)成熟,，倉(cāng)儲(chǔ)冷鏈配送完善,，為連鎖快餐品牌的發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。在該階段，各連鎖餐飲品牌通過(guò)工業(yè)化流水線(xiàn)生產(chǎn)快餐,，通過(guò)特許經(jīng)營(yíng),、品牌擴(kuò)張搶占市場(chǎng)。外資品牌積累豐富的工業(yè)化與連鎖經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn),，逐漸成為其核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),。

●餐飲工業(yè)化：集中采購(gòu)與精細(xì)化配送，原料成本優(yōu)勢(shì)突出,?？系禄鶠榇淼拿朗娇觳停捎霉I(yè)化的運(yùn)營(yíng)模式,，對(duì)上游供應(yīng)商建立雞肉上游管理制度,，使用集中采購(gòu)模式。對(duì)供應(yīng)商實(shí)施嚴(yán)格的管理與原料標(biāo)準(zhǔn)的制定,，并建立先進(jìn)的冷鏈體系和物流網(wǎng)絡(luò),。國(guó)內(nèi)來(lái)看，肯德基中國(guó)區(qū)的原料成本僅占比32%,，遠(yuǎn)低于國(guó)內(nèi)正餐/快餐的整體水平（40%以上）,，這最終轉(zhuǎn)化為較好的門(mén)店利潤(rùn)率。

●連鎖經(jīng)營(yíng)：直營(yíng)與加盟均有成熟模式,，租金管控能力出色,。成規(guī)模的品牌連鎖憑借引流能力，租金水平通常不高,。直營(yíng)為主的星巴克,，其租金占比僅為7.27%，遠(yuǎn)低于咖啡館行業(yè)平均水平10-12%,，品牌影響力為其帶來(lái)較大的租金成本優(yōu)勢(shì),；加盟為主的麥當(dāng)勞則將租金優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步轉(zhuǎn)化，采用“地產(chǎn)+加盟”模式,，即低加盟費(fèi)率+低銷(xiāo)售分成比例+浮動(dòng)租金,。在此模式下，加盟商除去初始加盟費(fèi)外,，需額外繳納浮動(dòng)租金,，其中浮動(dòng)租金取固定租金（麥當(dāng)勞租金加價(jià)2-4成）和銷(xiāo)售額比例提升（約5%）中較高者。由此,，麥當(dāng)勞2023年的租金收入占其加盟業(yè)務(wù)收入的64.3%,，成為加盟收入的主要來(lái)源。

圖18：肯德基原料優(yōu)勢(shì)突出,，利潤(rùn)率較高（%）

注：樣本企業(yè)共100家,，涉及門(mén)店25507個(gè),，品牌359個(gè)

資料來(lái)源：百勝中國(guó)2023年年報(bào)，中國(guó)飯店協(xié)會(huì),，招商銀行研究院

圖19：星巴克租金水平低于咖啡館平均線(xiàn)（%）

資料來(lái)源：星巴克2023年年報(bào),，F(xiàn)ITi，招商銀行研究院

圖20：麥當(dāng)勞“地產(chǎn)+加盟”盈利模式

資料來(lái)源：《商業(yè)模式升級(jí)與持續(xù)發(fā)展：麥當(dāng)勞案例》,，招商銀行研究院

圖21：租金成為麥當(dāng)勞加盟業(yè)務(wù)收入來(lái)源（%）

資料來(lái)源：麥當(dāng)勞2023財(cái)年公告,，招商銀行研究院

通過(guò)上述梳理可以發(fā)現(xiàn)，美式餐飲的工業(yè)化已達(dá)到較高的水平,，在食材端較國(guó)內(nèi)餐飲具備成本優(yōu)勢(shì),，支撐其全球范圍的門(mén)店布局。而在門(mén)店端,，連鎖餐飲通常借助客流吸引能力,，實(shí)現(xiàn)從租金端獲得更大利潤(rùn)空間。

2.2品牌溢價(jià)紅利漸退,，本地化經(jīng)營(yíng)需依賴(lài)眾多供應(yīng)商支持

美式餐飲品牌的發(fā)展時(shí)間長(zhǎng),，門(mén)店布局廣，在品牌價(jià)值方面也具備較強(qiáng)優(yōu)勢(shì),。根據(jù)英國(guó)品牌評(píng)估機(jī)構(gòu)“BFi”發(fā)布的“2023全球最有價(jià)值25個(gè)餐廳品牌”排行榜,，美式品牌占據(jù)20席?？紤]到美式餐飲多在20世紀(jì)末進(jìn)入我國(guó),，正值我國(guó)改革開(kāi)放初期，思想解放,，民眾對(duì)外來(lái)文化有較大熱情,，加之國(guó)內(nèi)餐飲行業(yè)剛剛起步，發(fā)展較弱,。此時(shí),，美式餐飲憑借其強(qiáng)大品牌影響力在定價(jià)方面享受明顯的溢價(jià)紅利,。時(shí)至今日,，美式餐飲的定價(jià)優(yōu)勢(shì)雖不復(fù)當(dāng)年,，但仍然存在。

圖22：2023年全球品牌價(jià)值排名（億美元）

注：上圖僅列示餐廳品牌前10位,，其中標(biāo)紅的8家為美國(guó)餐飲品牌,。品牌排名第11-25位未列示,，美國(guó)餐飲品牌有12家,，其余3家分別是英國(guó)C，英國(guó)Wh,，菲律賓Ji

資料來(lái)源：BFi,，招商銀行研究院

品牌價(jià)值,，可以具體體現(xiàn)在單品加價(jià)幅度。中外資餐飲品牌的餐食種類(lèi)繁多,，原料不一,，口味各異，較難直接進(jìn)行比較,。為此,，我們選取餐廳配售的可樂(lè)作為觀察定價(jià)的窗口。一方面,，國(guó)內(nèi)可樂(lè)銷(xiāo)售的來(lái)源單一,，原料和味道一致，具備可比性,；另一方面,，可樂(lè)的進(jìn)貨成本相近，卻在各餐廳的零售定價(jià)差異巨大,，可用超市零售價(jià)作為錨定價(jià)格,，比較出各餐廳在可樂(lè)定價(jià)的加價(jià)部分。

圖23：外資餐飲品牌的定價(jià)優(yōu)勢(shì)仍然存在（以配售的可樂(lè)定價(jià)為例,，元/份）

注：上圖為深圳某地附近餐廳在外賣(mài)平臺(tái)上的可樂(lè)單價(jià),，其中高出某大型商超售價(jià)的部分，可粗略認(rèn)為是餐廳的品牌溢價(jià),；

注：考慮可樂(lè)的原料成本極低,，對(duì)于容量相近的單品（如330罐裝、300聽(tīng)裝,、中杯裝）,，近似認(rèn)定為相同規(guī)格；

資料來(lái)源：調(diào)研數(shù)據(jù),，美團(tuán)點(diǎn)評(píng),，招商銀行研究院

外資品牌來(lái)華早期所享受的品牌溢價(jià)紅利，會(huì)隨著內(nèi)資餐飲的崛起而逐漸減弱,，本地化運(yùn)營(yíng)的重要性隨之凸顯,。最近10年，肯德基產(chǎn)品價(jià)格復(fù)合增速為4%,，遠(yuǎn)低于居民人均餐飲消費(fèi)支出增速7%,，即肯德基提價(jià)慢于居民消費(fèi)能力的增長(zhǎng)。外資品牌亦深知飲食文化的地域?qū)傩?，品牌熱度的保持需要更加重視本地化?jīng)營(yíng),。首家進(jìn)入中國(guó)的外資品牌肯德基，成為首個(gè)提供中式早餐的西式快餐品牌,。其早期推出的“老北京雞肉卷”已成為主打產(chǎn)品,，廣受好評(píng)的“嫩牛五方”也已多次返場(chǎng),，近年還推出“宵夜系列”、月餅,、熱干面等,；必勝客通過(guò)改良及添加新品，2023年菜單相比2017年變動(dòng)了70%,。

表2：肯德基近三年代表性新品,，注重本地化

注：加粗標(biāo)注的產(chǎn)品，帶有明顯的中式風(fēng)味

資料來(lái)源：公開(kāi)資料整理,，公司官網(wǎng),，招商銀行研究院

外資餐飲品牌的本地化經(jīng)營(yíng)，需要依賴(lài)眾多本土供應(yīng)商開(kāi)展合作,。供應(yīng)商管理通常有兩種模式,，一種是終端企業(yè)只對(duì)應(yīng)一級(jí)供應(yīng)商，一級(jí)供應(yīng)商再去對(duì)應(yīng)諸多供應(yīng)商,，另一種是由終端企業(yè)直接管理供應(yīng)商,。餐飲企業(yè)的情況不同于汽車(chē)制造、消費(fèi)電子,，通常不愿采用一級(jí)供應(yīng)商模式,，主要原因在于把監(jiān)督權(quán)委托給別人以后，是無(wú)法采用召回措施來(lái)補(bǔ)救可能出現(xiàn)的食品安全風(fēng)險(xiǎn),。大型連鎖餐飲品牌,，通常擁有數(shù)量眾多的本土供應(yīng)商。以百勝中國(guó)為例,，其供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)對(duì)接鄭州思念,、北京華都、中糧集團(tuán)等800余家供應(yīng)商,，實(shí)現(xiàn)了絕大多數(shù)原料的本地化供應(yīng),，如其雞肉原料已實(shí)現(xiàn)100%本土供應(yīng)，包裝材料也實(shí)現(xiàn)85%以上由本土供應(yīng),。

表3：百勝（上海）主要食品原料供應(yīng)商名單

注：不同子公司的供應(yīng)商或存在差異,，上述名單視供應(yīng)商調(diào)整進(jìn)行不定期更新

資料來(lái)源：公開(kāi)資料整理，招商銀行研究院

與眾多供應(yīng)商,、加盟商合作中,，外資品牌存在交易結(jié)算便捷化需求。同樣以百勝中國(guó)為例,，其800家供應(yīng)商中,，來(lái)自前五家的采購(gòu)額比例不足30%，采購(gòu)來(lái)源呈現(xiàn)分散化特征,。雖然其與頭部的供應(yīng)商普遍有超過(guò)10年的合作關(guān)系,，也在總部層面簽訂了長(zhǎng)期批量購(gòu)買(mǎi)協(xié)議，但是考慮蔬菜等食材的保質(zhì)期通常為3天,，實(shí)際門(mén)店端的供應(yīng)仍呈現(xiàn)“小額高頻”特征,，期間存在大量交易結(jié)算場(chǎng)景。另外,，百勝中國(guó)約有占門(mén)店總數(shù)2成左右的加盟店及聯(lián)營(yíng)合營(yíng)公司,，總部與這些企業(yè)的往來(lái)貿(mào)易的收入包括食品級(jí)包裝物銷(xiāo)售、廣告服務(wù)費(fèi),、加盟費(fèi)用等，合計(jì)金額超50億/年,?？偛颗c上述1500家企業(yè)的資金結(jié)算亦存在統(tǒng)一管理、交易便捷的長(zhǎng)期需求,。

2.3品牌運(yùn)營(yíng)階段,，企業(yè)聚焦對(duì)供應(yīng)商的管控與交易結(jié)算

如前所述，餐飲企業(yè)的發(fā)展可分為產(chǎn)品創(chuàng)新,，規(guī)模成長(zhǎng),，品牌運(yùn)營(yíng)三大階段，不同階段企業(yè)的重心亦有差別,。外資品牌已經(jīng)歷在本土市場(chǎng)的發(fā)展,，菜品相對(duì)成熟，在進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)后,，憑借其工業(yè)化和連鎖經(jīng)營(yíng)的豐富經(jīng)驗(yàn),，實(shí)現(xiàn)了約30年的快速擴(kuò)張。當(dāng)前,，外資品牌對(duì)原料,、租金等主要成本項(xiàng)繼續(xù)壓降的空間不大。為配合其本地化運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略,，企業(yè)會(huì)更注重供應(yīng)商的管控,，以及對(duì)上游采購(gòu)、下游銷(xiāo)售的交易結(jié)算數(shù)字化提升,。

表4：餐飲企業(yè)不同發(fā)展階段的重心

資料來(lái)源：招商銀行研究院

●審核,、評(píng)估、入股等多方式實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商管控,。外資品牌擁有嚴(yán)格的新供應(yīng)商準(zhǔn)入機(jī)制,，包括風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、資質(zhì)審查,、工廠(chǎng)準(zhǔn)入審核等,。例如百勝中國(guó)會(huì)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行定期的全面績(jī)效管理,，評(píng)估后分為T(mén)1-T4級(jí)。T1為最佳供應(yīng)商,，包括給予獎(jiǎng)勵(lì),，入股加強(qiáng)合作等多種方式；T2-T3供應(yīng)商需改善輔導(dǎo),，將舉辦供應(yīng)商STAR及其他技術(shù)類(lèi)培訓(xùn),；T4供應(yīng)商，則會(huì)被暫?；蛘呓K止供應(yīng),。

●交易結(jié)算高頻，數(shù)字化提升需求長(zhǎng)期存在,。餐飲企業(yè)通常采用直接管理供應(yīng)商模式,，因此需直接對(duì)接的供應(yīng)商眾多，采購(gòu)環(huán)節(jié)存在大量交易結(jié)算需求,；外資品牌在華經(jīng)歷約30年發(fā)展,，門(mén)店數(shù)量與會(huì)員人數(shù)眾多，門(mén)店消費(fèi)端亦需要多種快捷支付,。企業(yè)對(duì)上游采購(gòu),、下游銷(xiāo)售的交易結(jié)算金額小、頻率高,，數(shù)字化提升的需求會(huì)長(zhǎng)期存在,。

圖24：環(huán)勝公司增持圣農(nóng)發(fā)展股份（億元，%）

注1：環(huán)勝公司為百勝（中國(guó)）投資有限公司的直接全資子公司及百勝中國(guó)控股有限公司的間接全資子公司

注2：圣農(nóng)發(fā)展為肯德基T1供應(yīng)商,，據(jù)公司公告,，對(duì)肯德基（中國(guó)）的生食與熟食供應(yīng)占比分別為40%、68%

資料來(lái)源：圣農(nóng)發(fā)展公司公告,，招商銀行研究院

圖25：百勝中國(guó)交易結(jié)算的主要參與者

注：會(huì)員為2.75億肯德基會(huì)員與0.85億必勝客會(huì)員合計(jì)

資料來(lái)源：百勝中國(guó)2023年財(cái)報(bào),，招商銀行研究院

內(nèi)資品牌規(guī)模偏小，優(yōu)先考慮門(mén)店擴(kuò)張,，第三方中央廚房有望趁勢(shì)崛起

3.1內(nèi)資品牌規(guī)模普遍偏小,，僅少數(shù)品牌探索工業(yè)化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)

不同于外資品牌百余年發(fā)展歷程，內(nèi)資餐飲品牌發(fā)展時(shí)間僅40年,。1978年十一屆三中全會(huì)提出對(duì)內(nèi)搞活經(jīng)濟(jì),，同年允許個(gè)體戶(hù)開(kāi)飯店，開(kāi)啟我國(guó)內(nèi)資餐飲發(fā)展序幕,。整體來(lái)講,，我們內(nèi)資品牌發(fā)展可以劃分為兩個(gè)階段。

●20世紀(jì)80年代至20世紀(jì)末：個(gè)體餐飲起步，早期本土品牌誕生,。80年代打工潮興起,，大量外來(lái)務(wù)工人員涌向大城市，“請(qǐng)客吃飯”的社交需求攀升,。同時(shí),，1979年國(guó)內(nèi)允許個(gè)體戶(hù)開(kāi)飯店，悅賓飯店為代表的個(gè)體餐飲相繼開(kāi)業(yè),，內(nèi)資個(gè)體餐飲起步,。同時(shí)期,，肯德基,，麥當(dāng)勞、必勝客,、吉野家,、星巴克相繼進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，讓廣大居民對(duì)外來(lái)文化的新鮮感得到滿(mǎn)足,。本階段,，雖然國(guó)內(nèi)亦有真功夫、海底撈,、眉州東坡等早期本土品牌誕生,，但內(nèi)資餐飲整體處于個(gè)體經(jīng)營(yíng)階段。

●21世紀(jì)初至今：本土連鎖品牌大量涌現(xiàn),，連鎖門(mén)店漸具規(guī)模,。洋快餐文化對(duì)國(guó)內(nèi)餐飲造成沖擊的同時(shí)，也為內(nèi)資餐飲的發(fā)展提供了“連鎖化+標(biāo)準(zhǔn)化+品牌化的范本”,?？觳皖I(lǐng)域，首家華萊士和德克士于2001年先后開(kāi)張,，真功夫2004年門(mén)店總數(shù)已達(dá)86家,；火鍋領(lǐng)域，小肥羊2004年成立加盟連鎖服務(wù)中心,；正餐領(lǐng)域,，大娘水餃2007年規(guī)模突破200家，同年,，70家門(mén)店的全聚德在深交所上市……內(nèi)資企業(yè)借鑒外資品牌先進(jìn)理念與成熟模式迅速崛起,，連鎖餐飲漸具規(guī)模。

目前,，我國(guó)個(gè)體餐飲仍是主流,，連鎖餐飲門(mén)店占比僅10%，且連鎖規(guī)模仍然偏小，50家以下門(mén)店占比過(guò)半,。此階段,，餐飲企業(yè)容易陷入“中等規(guī)模困境”，即很多餐飲品牌在單一地區(qū)門(mén)店達(dá)到十幾家體量時(shí),，難以繼續(xù)做大,。由此，在關(guān)于中式餐飲的商業(yè)模式討論中,，大連鎖模式一再被人們所推崇,。唯“連鎖化論”者認(rèn)為，大連鎖發(fā)展能夠突破單店經(jīng)營(yíng)成長(zhǎng)天花板,。連鎖餐飲是現(xiàn)代化產(chǎn)物,，似乎沒(méi)有做成大連鎖的餐飲，就無(wú)法稱(chēng)作成功的餐飲企業(yè),。

我們認(rèn)為,，持上述觀點(diǎn)者混淆了“工業(yè)化”與“連鎖化”兩者的概念，兩者其實(shí)是相互促進(jìn)的關(guān)系,。工業(yè)化是連鎖化的必要條件,，同時(shí)，工業(yè)化也需要一定的門(mén)店規(guī)模作為“啟動(dòng)條件”,。國(guó)內(nèi)餐飲連鎖化率提升或是非常緩慢的過(guò)程,，但工業(yè)化降成本則是企業(yè)的普遍訴求。不論是單體門(mén)店還是連鎖門(mén)店,，出于成本考慮,，都愿意接受工業(yè)化的半加工品食材，即都有工業(yè)化的需求,。只是連鎖企業(yè)更有條件去獨(dú)立嘗試用專(zhuān)業(yè)食品加工設(shè)備和機(jī)械化生產(chǎn)代替人工操作,，最大限度做到去廚師化，通過(guò)專(zhuān)業(yè)化分工和流水線(xiàn)作業(yè)進(jìn)行規(guī)?；a(chǎn),，國(guó)內(nèi)餐飲的工業(yè)化達(dá)到較高水平后，連鎖化率提升則水到渠成,。

圖26：內(nèi)資餐飲品牌連鎖規(guī)模整體偏?。遥?/p>

注：樣本企業(yè)共100家，其中連鎖企業(yè)占比95%,，2023年?duì)I業(yè)收入超2000萬(wàn)的占比88%,，內(nèi)資民營(yíng)企業(yè)占比80%，外商企業(yè)占比3%,；樣本能反映大中型內(nèi)資餐企發(fā)展?fàn)顩r

資料來(lái)源：中國(guó)飯店協(xié)會(huì),，招商銀行研究院

圖27：餐飲企業(yè)面臨的中等規(guī)模困境

資料來(lái)源：中物聯(lián)冷鏈委，招商銀行研究院

內(nèi)資餐飲企業(yè)中等規(guī)模困境的出現(xiàn)，很大程度是由于中式餐飲整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的生態(tài)沒(méi)有完整地建成,。當(dāng)前中國(guó)餐飲供應(yīng)鏈體系龐雜,，養(yǎng)殖加工物流采購(gòu)各環(huán)節(jié)高度分散，無(wú)數(shù)個(gè)生產(chǎn)者對(duì)應(yīng)無(wú)數(shù)個(gè)批發(fā)商,，再對(duì)應(yīng)無(wú)數(shù)個(gè)大中小餐飲門(mén)店,。但與上世紀(jì)五六十年代的美國(guó)極其相似的是，國(guó)內(nèi)食品加工技術(shù)基本成熟,，保鮮技術(shù),、冷鏈配送及倉(cāng)儲(chǔ)能力基本完善，效率價(jià)值,、個(gè)性文化品質(zhì)需求,、健康生活追求這原本分為三個(gè)階段的訴求幾乎在同一個(gè)時(shí)代爆發(fā)。隨著我國(guó)餐飲供應(yīng)鏈日趨完善,，少數(shù)內(nèi)資餐企已經(jīng)開(kāi)始運(yùn)用工業(yè)化的思維進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng),。我們特意選取不同規(guī)模的三家企業(yè)案例,，以供參考：

●楊記隆府：食材集采+標(biāo)準(zhǔn)化醬料,，助力江湖菜出渝。以爆炒為主的重慶江湖菜對(duì)廚師手藝依賴(lài)大,，而楊記隆府通過(guò)工業(yè)化,、標(biāo)準(zhǔn)化手段，將15家門(mén)店開(kāi)出了重慶,。食材醬料方面,，楊記隆府集中采購(gòu)城口的老臘肉、永川的茶香鴨等食材,，經(jīng)過(guò)腌制處理為半成品,，并配套研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化醬料，進(jìn)行冷鏈運(yùn)輸,；在操作工序上,，如大公館辣子雞這一菜品，雞肉的預(yù)先炸制時(shí)的切塊大小,、炸制時(shí)間都有明確規(guī)定,。

●墮落蝦：加工+烹飪?cè)O(shè)備使用率高，門(mén)店迅速突破千家,。2013年成立的墮落蝦擁有太湖和洞庭湖兩個(gè)自建的養(yǎng)殖場(chǎng),，年產(chǎn)量500萬(wàn)斤。公司通過(guò)參股加工廠(chǎng),，在產(chǎn)地直接并通過(guò)順豐冷鏈配送,。在加工和烹飪環(huán)節(jié)，公司使用物理動(dòng)力臂篩蝦機(jī)器、超聲波洗蝦儀器,，液氮鎖鮮技術(shù)實(shí)現(xiàn)對(duì)選蝦,、洗蝦、蒸蝦,、鎖鮮進(jìn)行嚴(yán)格管控,；并自主研發(fā)智能化廚房設(shè)備，如即時(shí)加熱設(shè)備,、無(wú)煙燒烤設(shè)備,，實(shí)現(xiàn)門(mén)店“去廚師化”。2023年全國(guó)門(mén)店已突破1100家,，覆蓋超250個(gè)城市,。

●九毛九：多地自建中央廚房，尋求第三方供應(yīng)鏈合作,。九毛九目前在廣東,、湖北及海南三處設(shè)有中央廚房，每個(gè)廚房均配有三個(gè)倉(cāng)庫(kù),，各個(gè)物流設(shè)施的服務(wù)范圍約為200公里,。自有央廚配送不到的地方使用可靠且聲譽(yù)良好的第三方供應(yīng)鏈?zhǔn)窈９?yīng)鏈。中央廚房或第三方供應(yīng)鏈生產(chǎn)或加工大部分菜品及食材,，例如酸菜魚(yú)調(diào)味料就是由央廚統(tǒng)一配置好送到餐廳的,，餐廳僅需進(jìn)行有限的烹制工作。

圖28：九毛九各地自建中央廚房的產(chǎn)能,、產(chǎn)量,、利用率（百萬(wàn)噸、%）

資料來(lái)源：九毛九招股說(shuō)明書(shū),，招商銀行研究院

3.2中餐工業(yè)化確實(shí)面臨更多困難,，但不乏優(yōu)質(zhì)賽道值得期待

中式餐飲供應(yīng)鏈的不斷完善，還不能使內(nèi)資品牌快速追趕上外資品牌,。原因在于,，中式餐飲相較美式快餐，其工業(yè)化推進(jìn)還面臨更多的挑戰(zhàn),，主要是來(lái)自烹飪技術(shù)復(fù)雜和地域口味差異,。以正餐為主的中式餐飲，其烹飪技術(shù)復(fù)雜多樣：炒,、爆,、熘、炸,、煎,、貼,、燒、燜,、燉,、蒸、氽,、煮,、燴、熗,、腌,、拌、烤,、鹵……這對(duì)廚師的烹飪水平依賴(lài)度大,，加工設(shè)備的替代亦會(huì)更加困難；我國(guó)的地理,、歷史環(huán)境造就的區(qū)域口味的差異是遠(yuǎn)超美國(guó)的,，地理環(huán)境、歷史文化,、交通阻隔等因素共同造就國(guó)內(nèi)各地域不同的飲食口味,，并進(jìn)一步形成了不同的地方菜系。地域口味的多樣性與正餐企業(yè)菜系的單一性存在矛盾,；地域口味難以根本改變,，從而全國(guó)性的大規(guī)模正餐連鎖餐飲也很難產(chǎn)生,，整體的工業(yè)化水平提升受到制約,。

圖29：中國(guó)餐廳類(lèi)型以正餐為主（2023年，%）

資料來(lái)源：歐睿國(guó)際,，招商銀行研究院

圖30：中國(guó)餐飲市場(chǎng)菜品類(lèi)型極其豐富（%）

資料來(lái)源：弗若斯特沙利文,，招商銀行研究院

對(duì)于中式餐飲的哪些賽道能夠率先實(shí)現(xiàn)工業(yè)化突破，做大門(mén)店規(guī)模,，我們可以按照可否能解決“烹飪技術(shù)復(fù)雜”和“地域口味差異”兩大難題的思路嘗試展望,。

●烹飪技術(shù)簡(jiǎn)單：火鍋、燒烤,、粉面制作簡(jiǎn)單,，具備明顯優(yōu)勢(shì)?；疱伿且环N高度標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品,，是少數(shù)不依賴(lài)廚師烹飪技術(shù)的餐飲業(yè)態(tài)。半自助式就餐形式,，讓火鍋店只需要向客戶(hù)提供標(biāo)準(zhǔn)化的新鮮食材和鍋底,，保證了食物的統(tǒng)一性,、品質(zhì)的可控性，有利于連鎖門(mén)店的復(fù)制擴(kuò)張,。按照中國(guó)飯店協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù),，對(duì)正餐和火鍋頭部企業(yè)規(guī)模化情況的分析可以發(fā)現(xiàn),，頭部連鎖餐飲企業(yè)如呷哺呷哺,、海底撈等門(mén)店數(shù)量基本都在500家以上，遠(yuǎn)超傳統(tǒng)正餐品類(lèi),。同樣的,，隨著近年自助烤肉及自動(dòng)燒烤架的興起，使用涮烤類(lèi)速凍食材的燒烤發(fā)展迅速,。近期,，湯粉、拌面等類(lèi)菜品吸引投資者關(guān)注,，亦是由于澆頭和粉面均可配送到店,，簡(jiǎn)單加工即可售賣(mài)。

●口味接受度廣：嗜辣區(qū)廣泛存在,，川菜,、湘菜、鹵味小吃空間更大,。正餐的擴(kuò)張與中國(guó)消費(fèi)者地域口味的復(fù)雜性有突出的矛盾,。一般的正餐企業(yè)往往專(zhuān)注于一種菜系，盡管目前社會(huì)個(gè)體之間的文化,、物質(zhì)交流的程度在加深,，但特殊的地域口味也是難以消除的。餐飲菜品需要在一定地域范圍內(nèi)尋求消費(fèi)者口味的“最大公約數(shù)”,。川菜的擴(kuò)張并非伴隨著嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化和連鎖化,。究其原因，這種擴(kuò)張可能是由于川菜菜品重口味的特點(diǎn)使得調(diào)味的界限變得模糊,、廚師調(diào)味門(mén)檻降低,。多數(shù)川菜的味型復(fù)雜，崇尚“麻,、辣,、鮮、香”,，調(diào)味料使用較多較雜,，并不突出食材本味，調(diào)味容忍區(qū)間較大,。這種模糊邊界的調(diào)味要求造成了其易于“復(fù)制”的特點(diǎn),。湘菜,、鹵味小吃等菜品情況類(lèi)似。

由此可見(jiàn),，中式餐飲的發(fā)展不僅依賴(lài)整個(gè)供應(yīng)鏈的生態(tài),，亦需解決“烹飪技術(shù)復(fù)雜”和“地域口味差異”兩大難題。相對(duì)來(lái)講,，火鍋,、燒烤、粉面類(lèi)快餐由于烹飪過(guò)程簡(jiǎn)單,，有望率先實(shí)現(xiàn)工業(yè)化水平提升,。而地域口味的差異是短期內(nèi)無(wú)法改變的事實(shí)，復(fù)雜的調(diào)味可一定程度模糊口味界限,，針對(duì)具有相似口味偏好的地區(qū)發(fā)展區(qū)域連鎖,，是一種折中的選擇。

3.3規(guī)模成長(zhǎng)階段,，企業(yè)優(yōu)先展店,，第三方央廚有望趁勢(shì)崛起

內(nèi)資餐飲品牌多數(shù)仍處于規(guī)模成長(zhǎng)階段，會(huì)將更多的精力投入到門(mén)店的擴(kuò)張,。期間,，餐飲品牌會(huì)對(duì)食材的加工與供應(yīng)提出較大需求，而自建中央廚房與供應(yīng)鏈需要相當(dāng)規(guī)模的前期投入,。當(dāng)餐飲企業(yè)的門(mén)店數(shù)量尚少,，或拓展城市有限時(shí)，自建中央廚房產(chǎn)能利用率不足,，尚未達(dá)到盈虧平衡點(diǎn),，反而會(huì)給企業(yè)帶來(lái)建設(shè)成本的壓力。伴隨內(nèi)資餐飲品牌成長(zhǎng),，同時(shí)向多個(gè)品牌進(jìn)行供配的第三方中央廚房有望趁勢(shì)崛起,，其成長(zhǎng)確定性相對(duì)于單個(gè)餐飲品牌更高。

圖31：國(guó)內(nèi)預(yù)制菜企業(yè)數(shù)量快速成長(zhǎng)（家）

注：數(shù)量統(tǒng)計(jì)為“速凍,、預(yù)制菜、預(yù)制食品”等關(guān)鍵詞加總

資料來(lái)源：企查查,，國(guó)盛證券,，招商銀行研究院

第三方中央廚房的預(yù)制菜肴，是速凍食品和復(fù)合調(diào)味品的組合,，具備調(diào)味難度,，且需在央廚完成菜品烹飪過(guò)程，傳統(tǒng)生產(chǎn)線(xiàn)難以滿(mǎn)足生產(chǎn)需要,。目前,，相對(duì)領(lǐng)先的第三方中央廚房企業(yè)均在積極投資擴(kuò)產(chǎn),，為將來(lái)?yè)屨际袌?chǎng)份額打下基礎(chǔ)。安井設(shè)計(jì)產(chǎn)能143.5萬(wàn)噸,，行業(yè)領(lǐng)先,。三全合計(jì)84.6萬(wàn)噸，千味央廚合計(jì)19.6萬(wàn)噸,。味知香現(xiàn)有產(chǎn)能1.5萬(wàn)噸,，2023年擬募集資金建設(shè)5萬(wàn)噸發(fā)酵調(diào)理食品（半成品菜）項(xiàng)目，我們預(yù)計(jì)完工后產(chǎn)能增加3倍以上,。

圖32：安井食品產(chǎn)能擴(kuò)張測(cè)算（萬(wàn)噸）

資料來(lái)源：安井食品公司公告,，招商銀行研究院

圖33：千味央廚產(chǎn)能擴(kuò)張測(cè)算（萬(wàn)噸）

注：合計(jì)產(chǎn)能未計(jì)算將停產(chǎn)的產(chǎn)能，紅楓里英才街?jǐn)?shù)字為倒算,，2023E2023E公司公告未披露,，2023E2024E為披露值

資料來(lái)源：千味央廚公告，中金公司,，招商銀行研究院

業(yè)務(wù)建議

（如需報(bào)告原文,，請(qǐng)參照文末聯(lián)系方式聯(lián)系研究院）

風(fēng)險(xiǎn)分析

（如需報(bào)告原文，請(qǐng)參照文末聯(lián)系方式聯(lián)系研究院）

附錄1：2023年我國(guó)各省市區(qū)餐飲收入情況（億元,，%）

資料來(lái)源：中國(guó)飯店協(xié)會(huì),、招商銀行研究院

附錄2：有無(wú)中央廚房的餐飲單店模型對(duì)比（萬(wàn)元/年，%,，2,，人，元/月,，元/2·天）

假設(shè)說(shuō)明1：無(wú)中央廚房時(shí),，單店模型的基本情況為面積2002（前廳1052，后廚452）,，人員14人（管理人員3人,，前廳人員6人，后廚人員5人）,，收入為500萬(wàn)元/年,。

假設(shè)說(shuō)明2：有中央廚房后，單店模型調(diào)整為后廚面積減少60%,，后廚人員減少2人,；前廳面積增加272，前廳人員相應(yīng)增加2人,，收入相應(yīng)增加至600萬(wàn)元/年,；由議價(jià)能力提升和后廚損耗降低帶來(lái)的食材成本占比下降4。

假設(shè)說(shuō)明3：人員薪酬與店面租金取市場(chǎng)平均水平,，即管理人員8000元/月,，后廚人員7000元/月,，前廳人員4000元/月，店面租金約5萬(wàn)/月,。

資料來(lái)源：招商銀行研究院測(cè)算

附錄3：中央廚房的成本模型（萬(wàn)元/年,，2，元/2·天,，萬(wàn)元,，年，人,，元/月,，家，公里,，元/公里,，天）

假設(shè)說(shuō)明1：依據(jù)我國(guó)餐飲企業(yè)中央廚房統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，面積一般為50002左右,，平均投入為5000元/平（包括設(shè)備投入50%,，裝修成本33%，其他周邊17%）,，所需員工100人,。

假設(shè)說(shuō)明2：依據(jù)衛(wèi)生部《集體用餐配送單位衛(wèi)生規(guī)范》的規(guī)定,集體配餐的熱鏈產(chǎn)品從出品到用餐不超過(guò)4小時(shí)，冷鏈產(chǎn)品不超過(guò)24小時(shí),，中心溫度不低于60度,，故中央廚房鮮食的配送半徑不超過(guò)30公里，冷鏈半成品配送半徑不超過(guò)200公里,，我們假設(shè)配送半徑為100公里,。

假設(shè)說(shuō)明3：人員薪酬、配送費(fèi)用取市場(chǎng)平均水平,，即平均月薪5000元/月,，中型貨車(chē)運(yùn)輸?shù)挠秃某杀緸?.2-1.3元/公里，外加這就,、維護(hù),、過(guò)路費(fèi)以及15%加價(jià)率，單位貨運(yùn)成本約為3元/公里,。

資料來(lái)源：招商銀行研究院測(cè)算

附錄4：2023年部分預(yù)制菜企業(yè)融資情況

資料來(lái)源：紅餐網(wǎng),，招商銀行研究院

門(mén)店1.2萬(wàn)家，不放加盟,！它如何煉成中國(guó)餐飲連鎖的“隱形冠軍”

全球有1萬(wàn)家以上門(mén)店的只有20幾個(gè)品牌，華萊士是其中之一,。

中國(guó)有上萬(wàn)家門(mén)店的品牌屈指可數(shù),，華萊士是有真正管理的一家,。

餐飲規(guī)模發(fā)展到這個(gè)數(shù)字，早已不僅僅是產(chǎn)品,、管理的問(wèn)題,，而是一種商業(yè)模式的勝利。

今天,，我們就來(lái)揭秘,，在那個(gè)年代能設(shè)計(jì)出這種模式的人，背后到底隱藏著怎樣的人性思考,。

餐飲老板內(nèi)參艷子/文

01創(chuàng)業(yè)初期：從模仿麥肯,，到找準(zhǔn)“平價(jià)漢堡”的定位華萊士的第一家店，是華懷余,、華懷慶兩兄弟在2001年開(kāi)出的,，位于福建師范大學(xué)倉(cāng)山老校區(qū)校門(mén)口。

隨著肯德基1987,、麥當(dāng)勞1990年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后引發(fā)追捧,，敏銳的福建商人捕捉到其中商機(jī)，紛紛模仿在更低線(xiàn)的市場(chǎng)開(kāi)店,。

據(jù)一位生意人回憶,，1998年-2002年，錢(qián)最好賺,。投資約100萬(wàn)元就可以在地市開(kāi)一家和麥肯差不多的店,，一個(gè)漢堡賣(mài)10元，顧客仍大排長(zhǎng)龍,，半年就能收回投資,。

所以，華萊士并不是第一個(gè)做炸雞漢堡的本土企業(yè),，甚至它開(kāi)店時(shí),，別人的漢堡店都開(kāi)了上百家。

而且,，一開(kāi)始,，華萊士也是完全照搬麥肯的模式，面積700多平,，也設(shè)置了兒童樂(lè)園,。

“價(jià)值跟它們差不多，結(jié)果發(fā)現(xiàn)生意非常慘淡,?！比A萊士董事凌淑冰說(shuō)，開(kāi)業(yè)沒(méi)多久，在距離它們500米的地方,，開(kāi)了一家德克士,。

這一下子把華萊士逼入絕境。

華氏兄弟決定破釜沉舟,，推出了“特價(jià)123”促銷(xiāo)——即可樂(lè)1元,、雞腿2元、漢堡3元,，正面迎戰(zhàn)德克士,。結(jié)果，3天營(yíng)業(yè)額就從2000翻到了8000,。

雖然這次促銷(xiāo)是賠本賺吆喝,，但卻引發(fā)了華氏兄弟的思考：漢堡和炸雞市場(chǎng)很大；但80%的普通市民吃不起,。

2001年,，福州的平均工資是300多塊一個(gè)月，但是吃一餐麥當(dāng)勞肯德基至少要100塊,。華萊士率先推出了三個(gè)漢堡10塊錢(qián),。

“我們發(fā)現(xiàn)，漢堡在美國(guó)實(shí)際上跟中國(guó)的米飯一樣的,，是大家都能吃得起的價(jià)格,，后來(lái)我們不斷做戰(zhàn)略調(diào)整，走平價(jià)模式,。漢堡定價(jià)只是麥當(dāng)勞,、肯德基的二分之一，三分之一左右,?！绷枋绫f(shuō)。

在麥當(dāng)勞,、肯德基,、德克士三座大山之下，華萊士算是雞蛋碰石頭,。

為了控制成本,，在選址上，華萊士主動(dòng)避開(kāi)租金昂貴的核心商圈和一級(jí)路段,；經(jīng)營(yíng)面積摒棄大而全,，撤掉兒童樂(lè)園；門(mén)店端,，統(tǒng)一設(shè)計(jì),、裝修,，設(shè)備統(tǒng)一采購(gòu)；營(yíng)銷(xiāo)上,，平價(jià)擴(kuò)客源,，薄利多銷(xiāo),。

“我們是從高校出發(fā)的,，后來(lái)專(zhuān)門(mén)走高校、社區(qū),，很多人笑我們說(shuō)走農(nóng)村包圍城市的路線(xiàn),，也可以這么說(shuō)?！?/p>

在福州,，從師大到福大到農(nóng)大，然后走出去,，從長(zhǎng)三角到珠三角,，沿海地區(qū)先發(fā)展起來(lái)，再往內(nèi)陸走,。

至今,，華萊士的足跡遍布了30個(gè)省市區(qū)，有一萬(wàn)多家餐廳,，全國(guó)員工有7萬(wàn)多,，顧客粗略計(jì)算有6億。

02連鎖擴(kuò)張期：“沒(méi)打工仔,、沒(méi)打工妹,，都是合伙人”隨著“平價(jià)漢堡”的模式日漸成熟，華萊士踏上了連鎖擴(kuò)張的征程,。

一開(kāi)始也通過(guò)放加盟“跑馬圈地”,，后來(lái)發(fā)現(xiàn)加盟店存活率很低。但傳統(tǒng)直營(yíng)速度太慢,，管理成本還很高,。

餐飲最需要資金，需要不斷投入,。如果跟銀行,、資本都借不到錢(qián)的情況下怎么辦？凌淑冰說(shuō),，他們想到跟員工合伙,，然后用眾籌的模式開(kāi)店。

在華萊士體系內(nèi),，沒(méi)有打工仔,、打工妹，都是合伙人、老板,，都是當(dāng)家作主的,。所有門(mén)店都是店長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，他們當(dāng)成自己的事業(yè)在打拼,。

除了員工合伙之外,，身邊的親朋好友也做了投資，包括招商部,，所有跟華萊士合作的,，包括裝修的人，都有投資門(mén)店,，包括供應(yīng)商,、經(jīng)銷(xiāo)商也是戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

1,、開(kāi)創(chuàng)“合作連鎖”模式

這就是華萊士開(kāi)創(chuàng)的“門(mén)店眾籌,、員工合伙、直營(yíng)管理”的合作連鎖商業(yè)模式,。

簡(jiǎn)單地說(shuō),，就是公司通過(guò)門(mén)店眾籌的方式將股份下放給員工或者外部合作者，讓其與公司形成利益共同體,。

公司提供技術(shù),、原料、物流,、品牌輸出等支持,，通過(guò)直營(yíng)管理確保經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，配合門(mén)店眾籌,，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),，實(shí)現(xiàn)雙向持股的深層次合伙。

這里面眾籌分兩種,，對(duì)內(nèi)眾籌是將公司高管,、核心店長(zhǎng)及員工變?yōu)椤巴啡恕保磸墓蛡蜿P(guān)系,，轉(zhuǎn)變成合伙關(guān)系,。

華萊士每個(gè)店店長(zhǎng)可享受優(yōu)先投資入股權(quán)，員工可靈活投資,，入股2.5%～40%不等,。

對(duì)外眾籌是將供應(yīng)商、門(mén)店房東以及其他利益相關(guān)者納入眾籌對(duì)象,。如華萊士參股的上游供應(yīng)鏈企業(yè)達(dá)8～10家,。

所以,，華萊士的門(mén)店不是某一個(gè)人的，而是屬于一個(gè)團(tuán)隊(duì)的,。

這種獨(dú)特模式不僅留住了人,、籌集了錢(qián)，還實(shí)現(xiàn)了門(mén)店硬件和軟件的標(biāo)準(zhǔn)化,，實(shí)現(xiàn)了快速?gòu)?fù)制和擴(kuò)張,。

而且有效發(fā)揮了每個(gè)人的主人翁精神，最終形成了華萊士的共贏文化,。

2,、店不加盟，人可加入

華萊士不開(kāi)放加盟,，不開(kāi)放代理。沒(méi)有統(tǒng)一的400服務(wù)熱線(xiàn),。

但店不加盟,，人可加入。華萊士對(duì)外提供三個(gè)職位：店長(zhǎng),、服務(wù)員,、訓(xùn)練員，渠道就是咨詢(xún)就近門(mén)店,。

華萊士之后,，福州連鎖餐飲品牌大部分門(mén)店都是通過(guò)這種合作模式開(kāi)出。比如瑪格麗塔,、周麻婆,、醉得意、小叫天等品牌,。

在福州,，經(jīng)常能看到這樣的景象。兩家同品類(lèi)的餐廳距離不到20米,，在同一條街上搶生意,。而他們的老板卻坐在茶館里一起喝茶聊天，因?yàn)樗麄兿嗷ァ俺止伞睂?duì)方的餐廳,。

3,、“產(chǎn)業(yè)整合”現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)

當(dāng)門(mén)店開(kāi)到一定的規(guī)模，聚攏的資源越來(lái)越多,，華萊士早就不靠薄利多銷(xiāo)賣(mài)漢堡賺錢(qián)了,。

依托上萬(wàn)家門(mén)店及投資平臺(tái)進(jìn)行的產(chǎn)業(yè)鏈整合，才是它真正的競(jìng)爭(zhēng)力,。

就是說(shuō),，從餐廳的瓷磚,、坐椅到廚房設(shè)備，再到雞塊,、牛肉,、面包、可樂(lè)甚至托盤(pán)紙,，龐大的統(tǒng)一采購(gòu)量,，可以確保從供應(yīng)商那拿到最優(yōu)惠的價(jià)格，確保了終端門(mén)店的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,。

理論上,，華萊士可對(duì)涉及的每一個(gè)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行深度整合，每一個(gè)都是一個(gè)龐大的市場(chǎng),。

比如,，華萊士旗下?lián)碛惺畮准颐姘a(chǎn)企業(yè)，除了供應(yīng)華萊士的需求外,，同時(shí)也對(duì)外供應(yīng)產(chǎn)品,，龐大的采購(gòu)量不僅使工廠(chǎng)的規(guī)模效應(yīng)達(dá)到最佳，每家面包廠(chǎng)都為企業(yè)貢獻(xiàn)數(shù)百萬(wàn)元的利潤(rùn),。

就這樣,，優(yōu)勢(shì)資源向強(qiáng)者集中的“馬太效應(yīng)”，使華萊士的商業(yè)模式越來(lái)越優(yōu)化,，“百城萬(wàn)店”并非最終目標(biāo),，而是一個(gè)里程。

03平臺(tái)期：讓天下沒(méi)有難做的小餐飲很多人知道華萊士依托“門(mén)店眾籌,、員工合伙”的模式發(fā)展壯大,，其實(shí)忽略了與之相匹配的管理模式。

“華萊士自創(chuàng)的兩大模式,，一個(gè)是商業(yè)模式,，一個(gè)是管理模式——數(shù)字化內(nèi)控管理?！绷枋绫f(shuō),。

因?yàn)橛H朋好友、合作伙伴眾籌,，員工合伙,，“這么多年餐飲連鎖經(jīng)營(yíng)，他們做的不是生意,，而是在經(jīng)營(yíng)一種信任,。”

好的內(nèi)控是信任之基石,。

2004年開(kāi)始,，華萊士招兵買(mǎi)馬,，開(kāi)始用系統(tǒng)化進(jìn)行管理，這才能夠在全國(guó)建了20幾個(gè)分公司,。

華萊士把一家餐飲門(mén)店當(dāng)一家小公司經(jīng)營(yíng),，主導(dǎo)誰(shuí)投資，誰(shuí)收益,，門(mén)店自負(fù)盈虧,。把餐飲連鎖看做一個(gè)集團(tuán)企業(yè)，因?yàn)樯婕暗漠a(chǎn)業(yè)鏈太長(zhǎng)了,，有生產(chǎn)基地,，有物流，有門(mén)店,，所以要建立內(nèi)控管理,。

做過(guò)餐飲都知道，涉及三大模塊：門(mén)店管理模塊,；總部管理模塊,；配送，為門(mén)店提供更多的貨源,，這三個(gè)模塊，華萊士是獨(dú)自經(jīng)營(yíng)核算的,。

為了節(jié)約成本,，采取店長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，人財(cái)物三個(gè)權(quán)限全把關(guān),，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)成本核算之后,，不管量多量少，店長(zhǎng)都要賠,?！爱?dāng)時(shí)店長(zhǎng)工資只有兩三千，如果管理不好,，有成本差異,，照樣要賠?！?/p>

在發(fā)展的過(guò)程中,，他們不斷對(duì)軟件進(jìn)行升級(jí)，同時(shí)對(duì)員工進(jìn)行系統(tǒng)內(nèi)的培訓(xùn),，管理的培訓(xùn),，以此支撐整個(gè)集團(tuán)化企業(yè)多配送，多門(mén)店,，多分公司的經(jīng)營(yíng)模式,。

凌淑冰認(rèn)為,，餐企的趨勢(shì)是走向品牌化、連鎖化,，而做大做強(qiáng),，必須要建立數(shù)字化、系統(tǒng)化的管理,。但目前餐飲業(yè)目前80%以上還是夫妻店,，個(gè)體戶(hù)，如果不升級(jí)則面臨被淘汰的命運(yùn),。

“我個(gè)人的愿景就是草根抱團(tuán),，共創(chuàng)財(cái)富，希望搭建一個(gè)創(chuàng)業(yè)平臺(tái),，讓天下沒(méi)有難做的小餐飲,。”

希望用華萊士這些年打造出來(lái)的三輛馬車(chē)：專(zhuān)業(yè)的管理團(tuán)隊(duì),、凌頂ERP軟件,、優(yōu)勢(shì)的供應(yīng)鏈，搭建一個(gè)創(chuàng)業(yè)平臺(tái),，為夫妻店做升級(jí),，讓夫妻店能夠安心開(kāi)一個(gè)小店，圓一個(gè)創(chuàng)業(yè)夢(mèng),。

04小結(jié)：從獨(dú)樂(lè)樂(lè)到眾樂(lè)樂(lè),，相融才能共生從開(kāi)薄利多銷(xiāo)的平價(jià)漢堡店，到整合產(chǎn)業(yè)鏈,，實(shí)現(xiàn)“百城萬(wàn)店”的目標(biāo),，如今，華萊士更大的夢(mèng)想是做一個(gè)創(chuàng)業(yè)平臺(tái),，幫助更多小餐飲品牌發(fā)展,，并且定下了10萬(wàn)+的新目標(biāo)——計(jì)劃孵化100個(gè)品牌，每個(gè)品牌做1000家店,。

而內(nèi)參君也了解到,，很多福州小餐飲品牌已經(jīng)從中受益，比如瑪格麗塔,，在華萊士的幫助下,，每年能新開(kāi)200多家店。

梳理了華萊士的成長(zhǎng)歷程,，我們會(huì)發(fā)現(xiàn),，它賺錢(qián)的邏輯跟很多企業(yè)都不一樣，別人是把企業(yè)做大了,，員工能受益,，而華萊士把順序顛倒過(guò)來(lái)——“幫助員工成長(zhǎng),，企業(yè)也隨之壯大”。

通過(guò)“讓利”顧客（平價(jià)漢堡）,，“讓利”員工（分股合伙）,，“讓利”供應(yīng)商（眾籌開(kāi)店），最終實(shí)現(xiàn)了自身的強(qiáng)大,。如今它要“讓利”其他餐飲同行,。

這或許就是外界的華萊士的榕樹(shù)基因：扶持“新榕”獨(dú)立而不擔(dān)心“搶自己的地盤(pán)”是一種胸懷，能把“新榕”維系在一起形成“生態(tài)圈”則是一種智慧,。

華萊士教給餐飲人最大的道理就是——相融共生的智慧和胸懷,。

本文部分內(nèi)容整合自：思爾福，回顧華萊士董事凌淑冰：餐飲連鎖企業(yè)數(shù)字化內(nèi)控管理體系

盤(pán)點(diǎn) | 2023十大餐飲新模式門(mén)店

“今年是餐飲業(yè)過(guò)去10年里最差的一年,，或許是未來(lái)10年里最好的一年,。”

2023年全年餐飲市場(chǎng)的收入水平基本與疫情前的2023年持平,，餐飲人均消費(fèi)有所上升,。這說(shuō)明2023年餐飲行業(yè)已經(jīng)逐步走出疫情陰霾，正式恢復(fù)到疫情前的發(fā)展水平,。

2023年,，餐飲O2O組織的每期研學(xué)營(yíng)探過(guò)很多創(chuàng)新或有意思的餐飲門(mén)店，有的是連鎖企業(yè),，有的只是單店,，但新模式新物種在推動(dòng)行業(yè)變革前進(jìn)，今天們盤(pán)點(diǎn)10家最有代表的新模式餐飲,。

01謝謝鍋：涮+烤+酒飲三位一體的年輕人火鍋

張振緯從湊湊離職創(chuàng)業(yè)的謝謝鍋獨(dú)創(chuàng)了“涮+烤+酒飲”的多業(yè)態(tài)融合模式，打造出了一個(gè)針對(duì)年輕人的輕松解壓的體驗(yàn)式餐飲新物種,。

1,、定位：年輕人的年輕化火鍋

謝謝鍋深圳首店位于皇庭廣場(chǎng)G層，臨街門(mén)口設(shè)有外擺區(qū)和外帶區(qū),，茶飲外帶也是謝謝鍋非常重要的特色,。面積有600平方，40多張臺(tái)位,。

店內(nèi)風(fēng)格走潮酷工業(yè)風(fēng),，主色調(diào)是具有未來(lái)感的銀灰金屬色，鐵桶造型的座位,，月球造型的吊燈,，墻壁上搞怪的人臉雕塑。

謝謝鍋是專(zhuān)門(mén)針對(duì)年輕人的年輕化火鍋,，符合年輕人的消費(fèi)場(chǎng)景和潮酷的風(fēng)格很重要,。深圳店第一版沒(méi)達(dá)到潮酷的標(biāo)準(zhǔn),，張振緯直接把裝修砸掉重裝，前后歷經(jīng)半年籌備,，可謂對(duì)體驗(yàn)不含糊,。

無(wú)論是裝修空間、員工裝束,、精神面貌,、產(chǎn)品擺盤(pán)、駐場(chǎng)演唱,、隨時(shí)唱跳,、酒飲形式等無(wú)一不體現(xiàn)年輕化的主題。

門(mén)口的主題墻采用的是飛機(jī)上的航空餐車(chē)箱,，供客人休息社交＋拍照發(fā)圈,，店內(nèi)充滿(mǎn)歡快熱鬧的社交氛圍，年輕人喜歡,。

2,、模式：涮烤飲三位一體復(fù)合業(yè)態(tài)，打通全時(shí)段

走進(jìn)店內(nèi),，每張餐桌上都放著造型獨(dú)特的銅鑄“火山鍋”,，外圈金屬盤(pán)可以燒烤，中間兩格涮火鍋,。一鍋兩吃,，一份錢(qián)吃到2種菜的感覺(jué)。

涮烤飲三位一體復(fù)合業(yè)態(tài),，白天涮火鍋,、吃烤肉，晚上則變身ii酒吧,。深圳上海的兩家門(mén)店則幾乎是全天候營(yíng)業(yè),，廣州店的營(yíng)業(yè)時(shí)間是上午11點(diǎn)到夜里2點(diǎn)。

夜里,，自然是酒的主場(chǎng),，廣州門(mén)店的商場(chǎng)宣傳上顯示，每晚9點(diǎn)之后,，58元即可無(wú)限暢飲制定酒水,，而深圳店則將時(shí)間提前到了下午6點(diǎn)。

“火鍋+茶飲”本來(lái)就是張振緯的首創(chuàng),，而謝謝鍋則像一個(gè)“高階版”,，給這一最火網(wǎng)紅組合，增加酒水，增加營(yíng)業(yè)時(shí)段,，再次拓展了業(yè)態(tài)和營(yíng)業(yè)時(shí)長(zhǎng)的邊界,。

融合業(yè)態(tài)，不是把餐飲業(yè)態(tài)堆砌起來(lái),。我們只是先找到一個(gè)年輕人喜歡的場(chǎng)景,，再看這個(gè)場(chǎng)景需要哪些內(nèi)容物來(lái)支撐。

——謝謝鍋創(chuàng)始人張振維

02松哥油燜大蝦GO店：外帶+外賣(mài)的20平小店

小龍蝦這一超級(jí)爆品自2015年火了之后,，在2023年達(dá)到頂點(diǎn)后,，進(jìn)入平滑周期。

做為小龍蝦頭部品牌,，松哥也一直在創(chuàng)新迭代模式,，2023年開(kāi)了一家小龍蝦+海鮮1000平的大店，而在2023年底,，又開(kāi)了一家20平GO店,。

一大一小，凸顯餐飲業(yè)兩個(gè)發(fā)展方向,，一個(gè)做體驗(yàn)做高營(yíng)收,，一個(gè)做規(guī)模擴(kuò)市場(chǎng)。

大店在每個(gè)城市只開(kāi)一家做體驗(yàn)打標(biāo)桿,，不一定是+海鮮,，依城市消費(fèi)文化而定；而小店則采取蜂巢式布局,，以直營(yíng)+加盟的方式計(jì)劃3年開(kāi)到1000家店,。

松哥店總體而言，就是將小龍蝦+熱鹵+炸串+茶飲集合成街鋪小店,，主打社區(qū)消費(fèi)者加一道菜或夜宵在家下酒菜的場(chǎng)景,。

銷(xiāo)售上采用線(xiàn)下外帶+線(xiàn)上外賣(mài)的模式，沒(méi)有堂食減少人工服務(wù)成本,，門(mén)店只需2-3人即可運(yùn)營(yíng),。

將門(mén)店成本結(jié)構(gòu)中的房租和人工壓縮到極致，降低門(mén)店的保本點(diǎn),，以提高門(mén)店的存活率。

小龍蝦的高單價(jià)+小吃的低單價(jià),，組合式產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來(lái)平衡門(mén)店的總體營(yíng)收,，餐+飲（目前是加大杯檸檬茶，未來(lái)還會(huì)增加精釀啤酒）的方式解決社區(qū)小吃小喝,。

在運(yùn)營(yíng)端,，依托松哥總部多年成熟的外賣(mài)和私域打法，加上創(chuàng)意的品牌營(yíng)銷(xiāo)，這家店目前營(yíng)收做到了日均6-7000元/天,。

03樂(lè)凱撒：悄悄興起的“露營(yíng)咖啡館”

自疫情在國(guó)內(nèi)稍有緩和后,，“露營(yíng)經(jīng)濟(jì)”就在國(guó)內(nèi)受到熱捧。2023年,，「露營(yíng)」這個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的話(huà)題,，卻頻繁登上了熱門(mén)討論中。

從工業(yè)風(fēng)到現(xiàn)在將城市與自然相結(jié)合,，越來(lái)越多的露營(yíng)式咖啡館進(jìn)入人們視野,。

位于杭州市濱江區(qū)的ABCifé，店鋪室內(nèi)以售賣(mài)露營(yíng)裝備和咖啡為主,，室外則擺放各式露營(yíng)帳篷,、桌椅等。

據(jù)悉,，露營(yíng)咖啡館的人均消費(fèi)大致在30元至40元不等,，每家店都有各自的主打款咖啡。

“主推的特色飲品是云朵拿鐵,，價(jià)格為38元/杯,，以及野生烤吐司日式年糕，68元/份,。還有一些聯(lián)名款例如和T聯(lián)名的菊花啤酒,、和三頓半合作的超即溶咖啡?！盇BCCi聯(lián)合創(chuàng)始人王先生介紹道,。

除了咖啡館，餐廳,、酒吧等皆可露營(yíng)式,。

樂(lè)凱撒在深圳創(chuàng)意園開(kāi)了一家比薩、h,、餐酒吧的融合新店,，戶(hù)外設(shè)計(jì)成時(shí)尚露營(yíng)風(fēng)，秋風(fēng)習(xí)習(xí)很清爽,，晚上9點(diǎn)后搖身一變成酒吧,，燈光也柔和下來(lái)了！

樂(lè)凱撒的新模式店,，首先是選址上走出購(gòu)物中心進(jìn)入社區(qū),，其次是解決困擾線(xiàn)下餐飲的多時(shí)段、多場(chǎng)景經(jīng)營(yíng)問(wèn)題,，同時(shí)提升客單價(jià),！

04霓虹跳舞俱樂(lè)部：年輕人夜夜瘋狂的酒吧

成都蘭桂坊以酒吧和夜經(jīng)濟(jì)聞名,，每一家酒吧都有差異化，但是只有一家從開(kāi)門(mén)到凌晨2,、3點(diǎn)一直在排長(zhǎng)隊(duì)的,。

TA就是蘭桂坊杠把子、唯一沒(méi)有酒托的霓虹跳舞俱樂(lè)部,，回歸娛樂(lè)最本質(zhì)的釋義：跳舞,！跳舞！跳舞,！

霓虹把減法做到極致,，砍掉了卡座和舞臺(tái)，去中心化真正的為社交而生,，沒(méi)有最低消費(fèi)和裝逼攀比,，足夠自由開(kāi)放，年輕人的夜生活將被徹底釋放,。

沒(méi)有氣氛組,，沒(méi)有小蜜蜂，沒(méi)有搔首弄姿的DJ,，沒(méi)有華而不實(shí)的裝修,，更沒(méi)有把顧客當(dāng)傻子的酒水價(jià)格……只有跳舞蹦迪的自由氣氛。

以符合年輕人喜歡的電子音樂(lè)為躁動(dòng)點(diǎn),，用舞動(dòng)打破時(shí)間的束縛,，用熱愛(ài)開(kāi)啟一場(chǎng)奔赴。

在電子音樂(lè)的伴隨之下,，沒(méi)有酒托,，只有幾款啤酒，回歸純粹的音樂(lè),，年輕人用身體勾勒音樂(lè),，在昏暗光線(xiàn)中舞動(dòng)身影。

從生活的煙火中抽身而出,，于音樂(lè)與藝術(shù)中重構(gòu),，遁入充滿(mǎn)霓虹的奇妙世界，時(shí)尚和新潮在這里再現(xiàn),。

,，時(shí)長(zhǎng)

大投入的酒吧運(yùn)營(yíng)費(fèi)用高，美女酒托+營(yíng)銷(xiāo)套路讓消費(fèi)者談酒色變,，而疫情之后,，霓虹跳舞俱樂(lè)部回歸純粹：高品質(zhì)音樂(lè)+平價(jià)啤酒+自由舞動(dòng)，讓年輕人回歸自我,。

150平方的小店，火爆到什么程度？我和學(xué)員找老板插隊(duì)進(jìn)去（否則等一個(gè)小時(shí)以上）,，從前門(mén)進(jìn)后門(mén)去沒(méi)停留花了半個(gè)小時(shí),，可以說(shuō)連插腳的地方都很難找。

05

蛋魂：不是一家簡(jiǎn)單的漢堡店

ES蛋魂創(chuàng)立于2023年1月,，作為新派雞蛋漢堡的開(kāi)創(chuàng)者,，剛開(kāi)業(yè)便得到廣大吃貨的瘋狂追捧和喜愛(ài)，從南京火到上海,。

ES蛋魂定位迷你西式快餐,，以日本無(wú)菌蛋+現(xiàn)煎安格斯牛肉的高品質(zhì)漢堡為主打，店面上超級(jí)可愛(ài)的蛋蛋形象分分鐘炸裂少女心,。

蛋魂產(chǎn)品SKU極簡(jiǎn)只有10幾款,，絕不將就強(qiáng)調(diào)品質(zhì)和美味，入口即化的不俗口感使其一經(jīng)推出就風(fēng)靡國(guó)內(nèi),，特色小吃也深受消費(fèi)者喜愛(ài),。

很多學(xué)員體驗(yàn)后說(shuō)，從產(chǎn)品上中國(guó)唯一能和ShkShk媲美的只有蛋魂了,，而背后的品牌內(nèi)核“酷而簡(jiǎn)單”+PC流行文化則又形成了差異化,。

辨識(shí)度極高的門(mén)臉，由黑白黃沖擊配色,，整面玻璃大小的小魂蛋仔,，獨(dú)創(chuàng)的字體標(biāo)識(shí)共同組成。吸睛度爆表,，成為南京和上海的地標(biāo),。

扎實(shí)穩(wěn)健的同時(shí)，又完美還原了美式街頭氣息,。這些空間材質(zhì)定義了蛋魂,，我們相信在未來(lái)，蛋魂將會(huì)定義這些材質(zhì),。

蛋魂E從創(chuàng)始以來(lái),，從來(lái)不止是一家簡(jiǎn)單的漢堡店，是以美食為原點(diǎn)的潮流消費(fèi)品牌,。

蛋魂E用亞洲人的審美理念創(chuàng)作美式速食,，以食物作為媒介，讓更多人熱愛(ài)新世代的流行文化與潮流生活,。

06

?？谪垼篖ivh的典型代表

如果說(shuō)霓虹跳舞俱樂(lè)部是純粹的音樂(lè)跳舞吧，那么貓則是這兩年最火的Livh在?？诘牡湫痛?，?？陔m是一個(gè)三線(xiàn)省會(huì)，但酒吧很多都比較有特色,。

貓Livh打造集音樂(lè)現(xiàn)場(chǎng),、藝術(shù)展演、時(shí)尚發(fā)布會(huì)為一體的綜合空間,，成為都市娛樂(lè)夜生活方式,，健康文化夜生活倡導(dǎo)者，?？谝魳?lè)愛(ài)好者聚集地,。

基于行業(yè)痛點(diǎn)、市場(chǎng)需求和消費(fèi)洞察,，貓對(duì)其產(chǎn)品做了精心的升級(jí)迭代術(shù)：

1,、專(zhuān)業(yè)級(jí)設(shè)備，打造亞洲最具品質(zhì)LIVEHOUSE

貓的1000平方米音樂(lè)空間,，是目前亞洲最具品質(zhì)的LIVEHOUSE,，整體投入超1500萬(wàn)，打造讓人振憾的空間場(chǎng)景,。

硬件設(shè)備按照專(zhuān)業(yè)級(jí)投入,，比如五層隔音、8層吸音棉打造全球最大型錄音棚,；國(guó)內(nèi)頂尖燈光團(tuán)隊(duì)打造演唱會(huì)級(jí)別震撼舞美氛圍,；選用張學(xué)友演唱會(huì)同款同系列音響LA阿酷司K3系列（耗資數(shù)百萬(wàn)）；LA阿酷司被稱(chēng)為音響中的勞斯萊斯...

2,、舞臺(tái)升級(jí)內(nèi)容為王,，365天的現(xiàn)場(chǎng)演唱會(huì)

LivH的靈魂在音樂(lè)和演唱，貓的團(tuán)隊(duì)傾巨資和資源打造365天的現(xiàn)場(chǎng)演唱會(huì),，為空間注入內(nèi)容實(shí)現(xiàn)沉浸式體驗(yàn),。

張鵬、邢凱翔等《中國(guó)好聲音》明星成員在貓駐場(chǎng)演出,，傳統(tǒng)LIVEHOUSE都是邀請(qǐng)明星學(xué)員作為表演嘉賓,，將舞臺(tái)產(chǎn)品升級(jí)從駐場(chǎng)藝人陣容可見(jiàn)一斑。

另外,，明星演唱會(huì)御用樂(lè)隊(duì)現(xiàn)場(chǎng)伴奏（5人大編制樂(lè)隊(duì)）,，也是貓重要的特色。

3,、性?xún)r(jià)比高,，大眾化市場(chǎng)定位

傳統(tǒng)酒吧靠酒托營(yíng)銷(xiāo)價(jià)格虛高，一打百威啤酒售價(jià)三百多,，貓主動(dòng)將酒水價(jià)格打下來(lái),，售價(jià)只要一百多,，走大眾化市場(chǎng)定位。

貓有2大消費(fèi)理念：1,、不要浮夸,，包括消費(fèi)，我們只有現(xiàn)場(chǎng)好音樂(lè),；2、拒絕高消費(fèi)音樂(lè)面前人人平等,。

美國(guó)的幾次消費(fèi)升級(jí)證明：消費(fèi)升級(jí)和價(jià)格增長(zhǎng)之間并無(wú)直接關(guān)聯(lián),，甚至消費(fèi)升級(jí)過(guò)程中，很多商品價(jià)格不但沒(méi)有增長(zhǎng),，反而降低,。

所以，消費(fèi)升級(jí)的核心,，本質(zhì)上在于迎合人們的全新生活方式,，用更低的價(jià)格提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)。

貓Livh,，從本質(zhì)上來(lái)講,，就是這一邏輯的踐行者。

07

呼啦面館：低調(diào)務(wù)實(shí)的重慶小面

重慶有“中國(guó)小面之都”的稱(chēng)號(hào),，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì),，重慶共有超過(guò)8萬(wàn)家小面館。不夸張的說(shuō),，小面就是重慶餐飲的“頂梁柱”,。

呼啦面館差異化切入小面賽道，重塑小面“品牌體驗(yàn)”,，專(zhuān)注產(chǎn)品+標(biāo)準(zhǔn)把控,，清晰品牌辨識(shí)度，以80平小店迅速引爆重慶市場(chǎng),。

從產(chǎn)品上,，呼啦面館聚焦重慶小面品類(lèi)中深受食客喜愛(ài)的“豌雜面”為招牌產(chǎn)品，并配有小吃燉品,、自制飲品,、米飯?zhí)撞偷葦?shù)十款產(chǎn)品，打造“重慶小面+”模式,，為顧客提供多樣選擇,。

食材配料上，呼啦面館選用高筋面粉,、土豬夾子肉,，使面條勁道,、雜醬鮮香；米,、油等配料也都是嚴(yán)選大品牌,，并通過(guò)明檔操作臺(tái)，展示給顧客,，在顧客心中種下了“干凈衛(wèi)生,、吃面放心”的品牌印象。

“做良心店,，嚴(yán)把食品安全,、堅(jiān)持出品品質(zhì)，扎扎實(shí)實(shí)呈現(xiàn)一碗好的重慶小面”是呼啦面館品牌創(chuàng)始人韋一的經(jīng)營(yíng)理念,，也成為了呼啦面館品牌辨識(shí)度清晰,、為顧客喜愛(ài)的重要原因。

呼啦小面能實(shí)現(xiàn)門(mén)店的迅速擴(kuò)張步伐,，其中重要一點(diǎn),，就是源于其采用的又快又穩(wěn)的合伙人店長(zhǎng)模式?！帮L(fēng)險(xiǎn)共擔(dān),，合作共贏”，是合伙人模式最大的特點(diǎn),。

這種模式下,，員工從基層做起，從服務(wù)員到店長(zhǎng),，再?gòu)牡觊L(zhǎng)到合伙人,，每一個(gè)人都是創(chuàng)業(yè)的心態(tài)，能很好地激發(fā)每一個(gè)人的積極性和責(zé)任感,。

在呼啦面館,，看到的是傾聽(tīng)顧客聲音的服務(wù)員、懂會(huì)員運(yùn)營(yíng)的店長(zhǎng)……

08

胖明螺螄粉：一家很“網(wǎng)紅”的小店

深圳最火爆的螺螄粉大概非胖明莫屬了,，有人為了它開(kāi)車(chē)40分鐘來(lái)吃,，有人為了它排隊(duì)排到馬路上。

“排隊(duì)排到哭但也好吃到想哭的螺螄粉...”大概就是對(duì)它最好的評(píng)價(jià),。沒(méi)有營(yíng)銷(xiāo)投入在大眾點(diǎn)評(píng)上長(zhǎng)期排在深圳熱門(mén)榜前20（快餐小吃是很難與正餐特色搶排名的）,。

有的只是老板的那份真誠(chéng)，比如,，排長(zhǎng)隊(duì)后老板卻建議選擇附近餐廳就餐,。

有的是老板對(duì)餐飲業(yè)深懷敬畏之心，為了開(kāi)這家店，前后花費(fèi)了一年時(shí)間飛到全國(guó)考察了4-50家旺店,、老字號(hào)等店,，并在墻上將這些店鋪列出來(lái)以示感謝。

老板對(duì)餐飲業(yè)的理解很也到位,，關(guān)于正宗很坦誠(chéng),，現(xiàn)在的消費(fèi)者被套路多了真的需要那份真誠(chéng)。

產(chǎn)品上以好吃的螺螄粉味道和少見(jiàn)的木薯糖水成功出圈,，還有生炒螺螄粉,、糖心炸蛋....

哎！只能說(shuō)這么多了,，老板是我朋友,，要不下次不好相見(jiàn)了！

09陶德砂鍋：砂鍋+川菜的極性性?xún)r(jià)比社區(qū)正餐

成都是中國(guó)餐廳數(shù)量最多的城市,，最近2年才在成都開(kāi)景點(diǎn)的陶德沙鍋居，現(xiàn)在真是紅火得一塌糊涂,，長(zhǎng)期居于大眾點(diǎn)評(píng)熱門(mén)榜首位,。

成都首店在蜀漢路與黃忠路字交叉處，很多年都少有人接盤(pán),，即使入駐也是斷斷續(xù)續(xù),，因其門(mén)牌號(hào)是蜀漢路494號(hào)，在不少人心中不吉祥,，是“死就死”,。

但被低調(diào)務(wù)實(shí)的創(chuàng)始人余方行通過(guò)深厚的內(nèi)功和性?xún)r(jià)比的定位把它做起來(lái)了，紅火之后帶動(dòng)了周?chē)黄啼伒姆睒s,。

陶德砂鍋并非是個(gè)新晉品牌,，至今為止，他們已經(jīng)積淀了20年的從業(yè)經(jīng)驗(yàn),，一直在為弘揚(yáng)綠色健康的中國(guó)砂鍋美食文化而努力,。

產(chǎn)品上以接地氣的砂鍋菜+川菜為主打，這個(gè)也是差異化特色,。以社區(qū)家庭客為主力客群,，定價(jià)以高性?xún)r(jià)比，回歸產(chǎn)品和匠心,。

陶德的企業(yè)文化也很接地氣,，在企業(yè)文化墻有這樣一段話(huà)：只要你會(huì)笑，就永遠(yuǎn)不會(huì)貧窮,。但提出了宏大的愿景：打造全球第一砂鍋餐飲品牌,。”

既守初心又應(yīng)勢(shì)而變,，既堅(jiān)守傳統(tǒng)又融合現(xiàn)代,，既愿景宏大又精細(xì)運(yùn)作,，讓自己變得愈加強(qiáng)大優(yōu)秀！

10K歌+餐飲模式：吃著火鍋唱著歌

悅TA音樂(lè)餐廳是吃+唱的新模式,，位于北京一處較為偏僻的社區(qū),，上下三層占地1000多平米。

一層大廳有舞臺(tái)區(qū),，周末有駐唱歌手表演,，二至三層總共12間主題包廂，可以用餐加K歌,，主打菜為花膠雞火鍋和粵式熱炒,。

附近沒(méi)有地鐵站，商業(yè)氣息較為清冷,，七個(gè)多月前開(kāi)業(yè)的時(shí)候,，幾乎沒(méi)人看好。

初期邀請(qǐng)了一波達(dá)人探店,，前陣子一個(gè)網(wǎng)紅博主二度前來(lái),，親眼見(jiàn)到被訂滿(mǎn)的包間不斷傳出歌聲和笑聲，忍不住跟雷哥攤牌：“老實(shí)講,，第一次來(lái)你這里時(shí),，看這地理位置，我覺(jué)得三個(gè)月就得黃,，沒(méi)想到真被你給干火了,！”

餐廳的地段并不算理想，雷哥心里很清楚,，但他自有考量：首先非商圈租金較低,，附近的公路兩三年以后打通，交通會(huì)更加便利,，這個(gè)位置的優(yōu)勢(shì)就出來(lái)了,。

通過(guò)前期考察，他注意到周邊挨著影視產(chǎn)業(yè)園和文化產(chǎn)業(yè)園,，兩個(gè)園區(qū)的影視文化工作者加起來(lái)五六萬(wàn)人,，都是音樂(lè)餐廳的潛在客戶(hù)。

老板雷哥是一名退伍軍人,，平時(shí)就愛(ài)飆歌,，有一副適合唱情歌的磁性嗓音。

2023年,，目睹新冠肺炎疫情對(duì)多個(gè)行業(yè)造成的影響,，他心里升起一個(gè)大膽判斷：“量販?zhǔn)終TV這類(lèi)娛樂(lè)場(chǎng)所遇到重大事件就得無(wú)條件關(guān)停，如果疫情最快三年至五年才能完全消除，KTV行業(yè)的消費(fèi)頻次本就逐漸走低,，這樣一來(lái)更撐不下去了,。”

他想,，但人們總歸要進(jìn)行娛樂(lè)消費(fèi)的,，不如將餐飲跟KTV結(jié)合起來(lái)，填補(bǔ)這塊市場(chǎng)需求,。

K歌類(lèi)餐廳的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于性?xún)r(jià)比和節(jié)省決策成本,，“餐飲與KTV結(jié)合，某種程度上其實(shí)是讓顧客吃飯和娛樂(lè)所花費(fèi)的費(fèi)用都降低了,，且不用再糾結(jié)吃完飯到哪里娛樂(lè),，某種程度上說(shuō)這也是一種套餐服務(wù)。

創(chuàng)新,，是餐飲業(yè)永恒的打法,！2023虎牛，我們抓住星光,，一起向前,。

作者：羅華山

壬寅虎年～正月初八～開(kāi)工大吉

在冬奧會(huì)更高、更快,、更強(qiáng)、更團(tuán)結(jié)

和

女足亞洲杯奪冠的雙重激勵(lì)下

我們開(kāi)始新一年的拼搏,！一起向未來(lái)～

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