巴比食品：連鎖早餐快速擴(kuò)張

2023年我國(guó)早餐市場(chǎng)銷售額達(dá)1.75萬(wàn)億,，2015-2023年復(fù)合增長(zhǎng)率7.1%行業(yè)市場(chǎng)空間大景氣度高。在眾多可選擇的早餐品類中,，以包子,、饅頭為主的現(xiàn)蒸面食類獲消費(fèi)者首選，在各地區(qū)普遍接受度最高,。

早餐經(jīng)營(yíng)辛苦,，客單價(jià)較低，整體制作工藝門檻不高,，較大依賴于面點(diǎn)師傅,，人力成本相對(duì)高，整體終端的標(biāo)準(zhǔn)化程度較低,，競(jìng)爭(zhēng)格局極度分散,；盡管面點(diǎn)速凍加盟并不能解決所有問(wèn)題，但仍然為行業(yè)擴(kuò)張,、降本增效提供了有效路徑,，加盟連鎖將會(huì)持續(xù)替代個(gè)體經(jīng)營(yíng)。

早餐行業(yè)管理成本巨大,，承擔(dān)著較高的風(fēng)險(xiǎn),，品牌只負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈、生產(chǎn)管理和品牌營(yíng)銷,，店鋪的具體運(yùn)營(yíng)交給擁有強(qiáng)烈主人翁意識(shí)的加盟商完成,，這才是行業(yè)擴(kuò)張的正確思路。

公司統(tǒng)一采購(gòu)面粉,、豬肉,、食用油、蔬菜等主要原材料,，降低采購(gòu)成本,。工廠里全自動(dòng)生產(chǎn)率達(dá)到85%以上，保證規(guī)模供應(yīng),；公司與第三方冷鏈物流企業(yè)簽訂合作協(xié)議,，共有100多條冷鏈物流,，能夠覆蓋當(dāng)?shù)丶爸苓叺貐^(qū)的銷售網(wǎng)絡(luò),，這些都在不同程度的降低成本,，即使在原材料價(jià)格上漲情況下，也優(yōu)先內(nèi)部消化,，不輕易漲價(jià),，維持供應(yīng)價(jià)格穩(wěn)定，保護(hù)加盟商利潤(rùn),。

中央廚房,、信息化改造、制作流程都是可復(fù)制的,，只有堅(jiān)持和經(jīng)銷商合作共贏的文化才能確保企業(yè)在這個(gè)辛苦的行業(yè)中實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張,。

正文

公司專業(yè)從事中式面點(diǎn)速凍食品的研發(fā)、生產(chǎn)與銷售,，主要銷售面點(diǎn)系列,、餡料系列以及外購(gòu)系列產(chǎn)品，具體包括包子,、饅頭,、粗糧點(diǎn)心、餡料以及粥品飲品等共近百余種產(chǎn)品,，是一家34的中式面點(diǎn)速凍食品制造企業(yè),；公司聚焦早餐應(yīng)用場(chǎng)景，2023年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)總收入9.75億元,，細(xì)分面點(diǎn)類,、餡料類、夕卜購(gòu)品類營(yíng)收結(jié)構(gòu)較為均勻,，各占30%左右,。

01

根據(jù)英敏特?cái)?shù)據(jù)顯示，2023年我國(guó)早餐市場(chǎng)銷售額達(dá)1.75萬(wàn)億,，2015-2023年復(fù)合增長(zhǎng)率7.1%,行業(yè)市場(chǎng)空間大景氣度高,。2023年受疫情影響，有所放緩,。展望未來(lái),，行業(yè)有望重拾高增勢(shì)頭，預(yù)計(jì)2025年市場(chǎng)規(guī)模達(dá)2.57萬(wàn)億,，未來(lái)五年復(fù)合增長(zhǎng)率高達(dá)7.7%,。

根據(jù)英敏特和庫(kù)潤(rùn)數(shù)據(jù)的調(diào)查結(jié)果顯示，在眾多可選擇的早餐品類中,，以包子,、饅頭為主的現(xiàn)蒸面食類獲消費(fèi)者首選,，在各地區(qū)普遍接受度最高。

全國(guó)連鎖早餐企業(yè)數(shù)量在2000家左右,，大多數(shù)企業(yè)早餐網(wǎng)點(diǎn)在100個(gè)左右,，超過(guò)200個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的企業(yè)只有140家左右，僅占7%,。從單一包子品類分析,，包子品類里合計(jì)覆蓋數(shù)百個(gè)品牌，僅3家品牌的門店突破1000家,，包子品類競(jìng)爭(zhēng)格局極為分散,。從布局區(qū)域看，覆蓋多地區(qū)的全國(guó)性品牌僅巴比,、老臺(tái)門,、早陽(yáng)三家。目前巴比門店數(shù)量突破3000家,，門店體量穩(wěn)居包子連鎖品牌中的第一,。

早餐具備剛需屬性，門店覆蓋半徑1公里內(nèi),，客群穩(wěn)定高復(fù)購(gòu),，快速便捷是核心訴求。同時(shí),，中式早餐相較于其他餐飲業(yè)態(tài),，是門較為辛苦的生意，需要提前備餐,，全天候經(jīng)營(yíng),，土包子店需要凌晨2-3點(diǎn)到店制作，即使是加盟連鎖店,，面點(diǎn)師傅也需要從凌晨4點(diǎn)到店醒發(fā),，蒸制；同時(shí)絕大多數(shù)消費(fèi)者都會(huì)不定期在耳岸餐時(shí)點(diǎn)購(gòu)買“早餐食物“,，因而早餐門店?duì)I業(yè)時(shí)間絕不限于早上,，反而要普遍延長(zhǎng)至晚上7-8點(diǎn)。由于早餐經(jīng)營(yíng)辛苦,，客單價(jià)較低,，整體制作工藝門檻不高，較大依賴于面點(diǎn)師傅,，人力成本相對(duì)高,，整體終端的標(biāo)準(zhǔn)化程度較低，競(jìng)爭(zhēng)格局極度分散；盡管面點(diǎn)速凍加盟并不能解決所有問(wèn)題,，但仍然為行業(yè)擴(kuò)張,、降本增效提供了有效路徑，加盟連鎖將會(huì)持續(xù)替代個(gè)體經(jīng)營(yíng),。

02

早餐小吃店競(jìng)爭(zhēng)的核心要義在于占據(jù)人流量大的優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位,，公司目前加盟門店普遍集中在上海、浙江,、江蘇,、廣東、北京五省,，截止到2023年8月，巴比上海門店數(shù)超1300彖對(duì)比同樣在上海擁有知名度的大眼包子,、小楊生煎,、早陽(yáng)鮮包均不到200家，大本營(yíng)市場(chǎng)穩(wěn)固,。

未來(lái)2-3年公司的異地?cái)U(kuò)張可能會(huì)開(kāi)始提速,，一是因?yàn)榻鼉赡晟虾６诠S和南京工廠會(huì)先后投產(chǎn)，二是因?yàn)楣驹谌A南地區(qū)的擴(kuò)張取得進(jìn)展,，當(dāng)?shù)丶用松痰募用艘庠赣忻黠@提升,。

公司也在開(kāi)展外賣業(yè)務(wù)，目前效果較好,，是巴比食品目前單店經(jīng)營(yíng)層面最大的亮點(diǎn),，公司有專門的電商團(tuán)隊(duì)在運(yùn)營(yíng)這一塊業(yè)務(wù)。目前運(yùn)營(yíng)的好的門店外賣業(yè)務(wù)營(yíng)收占比可達(dá)30%左右,，預(yù)計(jì)平均下來(lái)外賣業(yè)務(wù)可占到單店?duì)I收的近10%,并且主要體現(xiàn)為一種增量,。在外賣的拉動(dòng)下，公司今年的單店?duì)I收是近3-4年以來(lái)的最高水平,。

巴比早期采用直營(yíng)的形式,，但是管理層很快發(fā)現(xiàn)，早餐行業(yè)管理成本巨大,，承擔(dān)著較高的風(fēng)險(xiǎn),，只有讓每個(gè)人都以老板的心態(tài)做事才能有責(zé)任心，最大程度降低風(fēng)險(xiǎn),，我們認(rèn)為這個(gè)思路抓住了高人力,、高管理成本、高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)的痛點(diǎn),。品牌只負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈,、生產(chǎn)管理和品牌營(yíng)銷，店鋪的具體運(yùn)營(yíng)交給擁有強(qiáng)烈主人翁意識(shí)的加盟商完成。

公司加盟單店的毛利率可達(dá)50%-55%,能實(shí)現(xiàn)凈利率20%-22%左右,，前期投資15-20萬(wàn)左右,，8-12個(gè)月就能回本。相對(duì)于其他連鎖加盟的餐飲業(yè)態(tài),，巴比初期投資小,，回本時(shí)間短，賺錢效應(yīng)顯著,，包子品類消費(fèi)具備習(xí)慣持續(xù)性,，除了極端惡劣天氣及競(jìng)爭(zhēng)加劇的影響，通常門店?duì)I業(yè)額相對(duì)穩(wěn)定,，保障盈利能力持續(xù)性,。

從財(cái)務(wù)上來(lái)看，加盟的經(jīng)濟(jì)效益相當(dāng)好,，這也是公司和加盟商合作共贏的體現(xiàn),，如果公司貪圖高利而堅(jiān)持直營(yíng)，那么擴(kuò)張速度將會(huì)大大減緩,，管理成本也將快速提升,，反而是雙輸?shù)木置妗?/p>

而近三年2017-2023年公司到期未續(xù)約比例分別為1.68%、1.22%,、1.37%,均不足2%,到期未續(xù)簽門店僅有8-10家,，表明老店對(duì)公司經(jīng)營(yíng)模式和管理體系較為認(rèn)可，忠誠(chéng)度高,，粘性高,。

同時(shí)，投資巴比饅頭的加盟商,，最大年采購(gòu)額也僅有數(shù)百萬(wàn)級(jí)別,，推算出其管理的加盟店數(shù)量不會(huì)超過(guò)10家，相比休閑零食,、奶茶等規(guī)模較小,。這進(jìn)一步說(shuō)明，巴比的加盟店單店雖賺錢,，但缺乏規(guī)模效應(yīng),，管理成本太高，經(jīng)銷商也很難擴(kuò)大規(guī)模,，這樣其實(shí)也削弱了經(jīng)銷商的議價(jià)能力,，更加依賴與公司的合作。

公司統(tǒng)一采購(gòu)面粉,、豬肉,、食用油,、蔬菜等主要原材料，對(duì)供應(yīng)商議價(jià)能力相比小作坊散裝購(gòu)買更強(qiáng),，降低采購(gòu)成本,。工廠里全自動(dòng)生產(chǎn)率達(dá)到85%以上，極大縮短生產(chǎn)時(shí)間,，保證規(guī)模供應(yīng),；公司與第三方冷鏈物流企業(yè)簽訂合作協(xié)討共有100多條冷鏈物流，能夠覆蓋當(dāng)?shù)丶爸苓叺貐^(qū)的銷售網(wǎng)絡(luò),，這些都在不同程度的降低成本,，即使演材料價(jià)格上漲情況下，也優(yōu)先內(nèi)部消化,，不輕易翎維持供應(yīng)價(jià)格穩(wěn)定,，保護(hù)加盟商利潤(rùn)。

03

速食餐飲是一門很辛苦的生意,，早餐更是如此,，不過(guò)客觀環(huán)境是公平的，大家面臨一樣的難度,，而巴比食品在合作共贏思路的指引下，盡最大程度保障經(jīng)銷商利益,，這是我們看好公司能夠跑出來(lái)的理由,。

中央廚房、制作流程,、信息化改造都是可復(fù)制的,，并非競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，和經(jīng)銷商形成高度共生的粘性,、卡占有限的位置資源才是公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),，尤其是這個(gè)行業(yè)想要擴(kuò)張就只有依賴大量經(jīng)銷商這一種選擇的情況下，公司能夠建立起合作共贏的文化,，才是長(zhǎng)期制勝之道,。

三個(gè)上海人，最早吃到加盟紅利,，靠賣一碗“吉祥餛飩”年入15億

23年來(lái),，創(chuàng)業(yè)者張彪幾乎見(jiàn)證了中國(guó)加盟產(chǎn)業(yè)從0到1的發(fā)展歷程。

1999年,，他創(chuàng)立的吉祥餛飩誕生在上海市人民路,。那是一間15平米的小門臉，高峰時(shí),，一天接待1000人,，翻臺(tái)率是50桌。

這是一家由三個(gè)上海人出資4萬(wàn)元?jiǎng)?chuàng)建的餛飩店。創(chuàng)業(yè)之前,，他們分別是國(guó)企經(jīng)理,、公務(wù)員以及大學(xué)老師。在上世紀(jì)90年代,，幾個(gè)“讀書(shū)人”開(kāi)這么一家餛飩店,，壓力不小。

打動(dòng)他們的,，不只是開(kāi)一家餛飩店,，而是特許經(jīng)營(yíng)（即加盟）這個(gè)當(dāng)時(shí)頗為新穎的商業(yè)模式。

1987年底,，第一家肯德基快餐店進(jìn)入中國(guó),，帶來(lái)了特許經(jīng)營(yíng)模式；到90年代初,，全聚德等中國(guó)本土企業(yè)開(kāi)始嘗試特許連鎖模式,；1997年，《商業(yè)特許經(jīng)營(yíng)管理辦法》（試行）頒布,，建立了中國(guó)特許連鎖的基本規(guī)則和框架,。

這是特許經(jīng)營(yíng)模式在中國(guó)爆發(fā)式成長(zhǎng)的前夜，更是一代創(chuàng)業(yè)者在摸索中前進(jìn)的奮斗史,。

2003年,，中國(guó)超過(guò)美國(guó)，成為全球特許經(jīng)營(yíng)體系最多的國(guó)家,。也正是在這一年,，吉祥餛飩開(kāi)始在全國(guó)推出區(qū)域特許模式。到了2007年,，吉祥餛飩的門店數(shù)量已達(dá)到“數(shù)百家”,。

中國(guó)餐飲行業(yè)早年的加盟模式，基本集中在火鍋和西餐兩大品類,。一次性收取培訓(xùn)費(fèi)和管理費(fèi),，再授予品牌的使用權(quán)，供應(yīng)一些如火鍋底料等基礎(chǔ)支持,，這就是初代連鎖加盟品牌能提供的全部?jī)?nèi)容了,。

在早期粗放的加盟市場(chǎng)中，吉祥餛飩未充分意識(shí)到供應(yīng)鏈的意義,，再加上管理上的薄弱導(dǎo)致代理商話語(yǔ)權(quán)漸漸強(qiáng)大,，合作伙伴分崩離析。一場(chǎng)與供應(yīng)鏈掌控權(quán)的爭(zhēng)奪,，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)意識(shí)到,，只有通過(guò)共同的目標(biāo)和利益聯(lián)系,，才能真正的與加盟商建立共贏關(guān)系。

回收代理權(quán),，把供貨能力重新抓在手里,，讓產(chǎn)品和供應(yīng)鏈成為品牌與加盟商的共同利益體紐帶。這些基本常識(shí),，卻是最初的行業(yè)探路者們摸索了十余年的成果,。

尋到破局方法的吉祥餛飩，吃到了加盟模式在中國(guó)發(fā)展早期的紅利,，也要面對(duì)野蠻生長(zhǎng)所帶來(lái)的各種挑戰(zhàn),。

作為創(chuàng)始人與管理者，張彪也要學(xué)會(huì)不斷調(diào)整自己的工作重心,，從一門心思做好餛飩,，學(xué)習(xí)變成一個(gè)具有領(lǐng)導(dǎo)力的一把手。

他開(kāi)始思考：如何應(yīng)對(duì)用戶的審美疲勞,？如何抓住這個(gè)時(shí)代消費(fèi)者的心理需求,？如何面向15-55歲的消費(fèi)者做營(yíng)銷？如何讓組織模式更加高效,？

20多年過(guò)去了,，吉祥餛飩已覆蓋250個(gè)城市，擁有2500多家門店,，其中加盟門店過(guò)半,，年?duì)I收超過(guò)15億。在2023年,，吉祥餛飩提出了萬(wàn)店目標(biāo)，并首次接受了來(lái)自番茄資本的近億元融資,。

創(chuàng)業(yè)邦獨(dú)家采訪到吉祥餛飩創(chuàng)始人兼董事長(zhǎng)張彪,。吉祥餛飩走過(guò)的23年歷程，張彪講述的老品牌新故事,，既是啟發(fā),，也是警醒。

23年后的“萬(wàn)店”夢(mèng)想

創(chuàng)業(yè)邦：吉祥餛飩發(fā)展了23年,，為什么到現(xiàn)在才開(kāi)始考慮“萬(wàn)店”的目標(biāo),？

張彪：我們?nèi)齻€(gè)人在最初創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，就提到過(guò)千店的目標(biāo),，當(dāng)時(shí)覺(jué)得,，撐起千家店也是蠻有趣的一件事情。

我們?cè)谌ツ昴甑?，又提出一個(gè)萬(wàn)店的目標(biāo),，它實(shí)際上蘊(yùn)藏著我們整個(gè)公司未來(lái)三五年的發(fā)展戰(zhàn)略,，這是我們花了將近一年的時(shí)間思考出來(lái)的結(jié)果。

講戰(zhàn)略,，首先要講趨勢(shì),，如果沒(méi)有趨勢(shì)的戰(zhàn)略，就是空中樓閣,。

我們看到的第一個(gè)趨勢(shì),，就是現(xiàn)在出現(xiàn)了一些標(biāo)桿性的萬(wàn)店小吃或餐飲品牌，他們都具備了一些共性：比方說(shuō),，日?？蛦蝺r(jià)在20元左右的社區(qū)街邊店，都是以加盟模式推廣的,，這些跟我們也是符合的,。

再?gòu)男纶厔?shì)的角度講，這兩年餐飲是市場(chǎng)中一個(gè)比較熱的行業(yè),。餐飲業(yè)聚集了各個(gè)行業(yè)的人才,，很多發(fā)展很好的公司都有互聯(lián)網(wǎng)背景。我覺(jué)得,，人才聚集是行業(yè)發(fā)展非常重要的大前提,。

第二個(gè)，現(xiàn)在整個(gè)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)要素發(fā)生了變化,。

比方說(shuō),，與外賣平臺(tái)合作，可以讓我們滲透進(jìn)更加龐大的客群之中,。我們的POS系統(tǒng),、巡店系統(tǒng)，可以應(yīng)付幾千甚至上萬(wàn)家門店的管理,。再比如,，現(xiàn)在遍布大江南北的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，在我們剛剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候,，想要把產(chǎn)品低成本快速的運(yùn)送到各個(gè)區(qū)域,，都是不敢想象的。

創(chuàng)業(yè)邦：如今很多新興品牌的擴(kuò)張速度非?？?，但吉祥餛飩發(fā)展了20多年，只開(kāi)了2500多家門店,，這背后的原因是什么,？

張彪：老品牌與新品牌在發(fā)展速度上的差別，源于發(fā)展階段的不同,。

在我們最早推加盟的時(shí)候,，發(fā)展速度也是非?？臁５遣惋嬮T店的拓展速度并不是線性的,。人比較喜歡新鮮感的東西,，時(shí)間久了就有點(diǎn)疲勞，所以餐飲品牌怎么樣持續(xù)和顧客建立某種關(guān)系,，這是一個(gè)很大的挑戰(zhàn),。

這是我們?cè)陂T店達(dá)到一定數(shù)量后需要解決的新問(wèn)題，而不是持續(xù)高增速開(kāi)店,。那樣的發(fā)展模式不健康,。

只要商業(yè)模式好，供應(yīng)鏈搭建好,，加盟品牌就會(huì)有很快的發(fā)展,，但真正的挑戰(zhàn)在3~5年以后，這才是真正考驗(yàn)一個(gè)品牌持續(xù)能力和競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候,。

我們最早的一家店面積只有15平方,，一天可以接待1000個(gè)人，一天翻臺(tái)50桌,。等開(kāi)到300家的時(shí)候,，肯定不能始終保持這個(gè)水平。

這是品牌發(fā)展周期的一個(gè)必然曲線,。審美疲勞是所有品牌都必須要面對(duì)的,，哪怕麥當(dāng)勞、肯德基,，也必須要面對(duì)這個(gè)問(wèn)題,。

我們馬上要推出第7代店。23年時(shí)間里,，過(guò)去我們做了6代店,，基本上3到4年就會(huì)換一代店。

每一代店就像蘋果手機(jī)一樣,，有些代際之間的變化很大。比方說(shuō)4代店,。直至2010年,，吉祥餛飩門店只有200家，而從2010年至今的10年多時(shí)間里,，實(shí)現(xiàn)了從200家店到了2000多家店的增長(zhǎng),，這4代店的推出，起到了非常重要的作用,。

創(chuàng)業(yè)邦：第4代門店有哪些關(guān)鍵的地方,？

張彪：第4代店的成功,，主要體現(xiàn)在幾個(gè)地方：

第一，我們?cè)诓藛紊献隽艘粋€(gè)比較大的調(diào)整,，縮減了餛飩的品類,，加了一部分非餛飩的輔餐。這幾年,，大部分品類都在縮減,，我們?cè)黾恿嗣鏃l、燒麥,、鍋貼等,。

第二是門店操作空間上的調(diào)整。因?yàn)轭櫩蛯?duì)場(chǎng)景需求越來(lái)越高,，我們也嘗試著給顧客提供體驗(yàn)空間,，包括后廚、廚房設(shè)備,、視覺(jué)上的一些改變,。要給顧客一個(gè)全新的概念，就像適應(yīng)消費(fèi)者不斷變化口味一樣,，要給他們一些新鮮的東西,。

創(chuàng)業(yè)邦：吉祥餛飩想做到萬(wàn)店，是否也要在管理模式上有所突破,？

張彪：整個(gè)組織上需要有比較大的調(diào)整,。我們?cè)瓉?lái)過(guò)度集中在發(fā)達(dá)市場(chǎng)，而忽略了下沉市場(chǎng),。

第二個(gè)就在于我們的供應(yīng)鏈配送能力,，核心是控制成本。

最后還有考核問(wèn)題,。未來(lái)我們應(yīng)該制定怎樣的KPI,，才能讓團(tuán)隊(duì)和組織產(chǎn)生真正可持續(xù)的牽動(dòng)作用，都是要花心思去琢磨,。

創(chuàng)業(yè)邦：吉祥餛飩要推行下沉市場(chǎng)策略,，會(huì)向誰(shuí)學(xué)習(xí)么？

張彪：肯定會(huì)向標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí),，同時(shí)也要保持我們的特色,。

例如，我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的網(wǎng)店有兩種組織模式,，一種組織模式叫大區(qū)制,，它的業(yè)務(wù)是通過(guò)大區(qū)來(lái)推動(dòng)。但蜜雪冰城不是大區(qū)制,，反而總部可以直接滲透到2萬(wàn)多家店,，無(wú)論是換菜單,，還是產(chǎn)品配送，總部職能都滲得下去,。

兩種模式各有千秋,，都是我們需要研究和學(xué)習(xí)的，包括華萊士合伙模式,、核心加盟商這樣的一些模式都是我們要去學(xué)習(xí)的,。

有些人把加盟這個(gè)概念弄錯(cuò)了

創(chuàng)業(yè)邦：您曾提到，這幾年加盟行業(yè)經(jīng)歷了很大的動(dòng)蕩,，指的是什么,？

張彪：這幾年加盟行業(yè)的動(dòng)蕩，主要是在于有一些商家把加盟的模式弄錯(cuò)了,。前幾年有很多公司靠一個(gè)概念,，甚至一個(gè)漂亮的PPT和視頻，就想招攬加盟,，但實(shí)際上,，他們的商業(yè)模式、門店的支持能力,，根本就無(wú)法支撐,。

這對(duì)一些小創(chuàng)業(yè)者還是蠻傷的，對(duì)整個(gè)行業(yè)也是帶來(lái)了很多負(fù)面影響,。這兩年稍微好一點(diǎn),，前兩年講加盟，基本像一個(gè)貶義詞,。

這幾年,，很多人看懂了供應(yīng)鏈對(duì)于加盟的價(jià)值。加盟的關(guān)鍵,，不僅產(chǎn)品重要,，體系更重要。選址,、日常運(yùn)營(yíng),、持續(xù)更新菜單、外賣,、大眾點(diǎn)評(píng),、抖音……這不是一個(gè)個(gè)體所能完成的事情，背后是復(fù)雜的體系,。

創(chuàng)業(yè)邦：在加盟商的管理上，吉祥餛飩有沒(méi)有自己的方法,？

張彪：我們會(huì)把加盟商叫做對(duì)消費(fèi)者洞察最前端的人,，甚至他們的認(rèn)知,，會(huì)超越我們的管理團(tuán)隊(duì)。他們離消費(fèi)者最近,，又最在乎市場(chǎng)動(dòng)態(tài),，所以我們經(jīng)常能通過(guò)小加盟商，了解到一些顧客信息,，包括市場(chǎng)的趨勢(shì),。

加盟商就是最小的競(jìng)爭(zhēng)單元，也是競(jìng)爭(zhēng)單元當(dāng)中最主要的人,。

創(chuàng)業(yè)邦：吉祥餛飩現(xiàn)在提出的“非常小店”,，是指社區(qū)門店嗎？

張彪：不止,。非常小店是我的一個(gè)夢(mèng)想,。

第一，我駐店的時(shí)候發(fā)現(xiàn),，百分之六七十的顧客是不用看菜單的,，我們已經(jīng)變成了這些顧客身邊的鄰居。這里是有情感聯(lián)系的,，怎么樣能給鄰居帶去一些更溫暖的東西,？

以前常去一家小吃店，老板是江蘇人,，他每隔幾天會(huì)買幾十斤蘿卜,，切成絲，放一些花椒鹽,，腌成酸蘿卜,。看他只要空下來(lái)的時(shí)候,，一定會(huì)拿小碗裝一點(diǎn)酸蘿卜給客人,，說(shuō)這是我們老家的口味。一般的連鎖店,，連蘸醬都是一樣的,，可他那個(gè)舉動(dòng)，就讓我一下子有了感覺(jué),。

我們要提供和別家不一樣的,、情感上的、溫暖的東西,，好多加盟商都有能力去做這件事情,。通過(guò)一個(gè)小小的、低成本的咸菜，一句“我們老家的口味”,，給到顧客的那種感覺(jué),，在平常的生活當(dāng)中，是非常有意思的,。

第二,，我們是餛飩界的扛把子，我們對(duì)整個(gè)的產(chǎn)品走向,，口味的研發(fā),，包括一些定價(jià)和組合，都有當(dāng)仁不讓的義務(wù)和責(zé)任,，應(yīng)該不斷地推出一些新概念,。

其中也包括數(shù)字化的東西。我們最近在推一些會(huì)員,，與頭部的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)合作智慧店鋪,。

老品牌如何打動(dòng)新消費(fèi)者？

創(chuàng)業(yè)邦：老品牌如何打動(dòng)新一代消費(fèi)者,？

張彪：早年吉祥餛飩完全是靠產(chǎn)品力領(lǐng)先的,。那時(shí)候，在上海是家喻戶曉,。像你這代人,，見(jiàn)到我都會(huì)說(shuō)，“張總我是吃吉祥餛飩長(zhǎng)大的”,，聽(tīng)到這句話,，我是既高興又不高興。

高興,，是覺(jué)得這個(gè)人曾經(jīng)是我的客戶,，有時(shí)甚至為了這句話，我還多喝了兩杯,，喝醉了,。但是我不高興的是什么，我們確實(shí)年紀(jì)不小了,。

我們?cè)?jīng)產(chǎn)品種類最多時(shí)有100多種餡,，就像藥房一樣，掛著各種各樣的牌子,，賣掉了就翻掉,。那時(shí)候消費(fèi)者對(duì)于“大”的需求是很顯著的。在上海,，吉祥當(dāng)時(shí)的餛飩比其他家略大一點(diǎn),，所以我們的餛飩一推出,，非常受歡迎。

再比方說(shuō)湯,，上海店里的湯,，用的都是清湯加紫菜、蛋皮,、蝦米。我們當(dāng)時(shí)做了些創(chuàng)新,，加了一些胡椒粉,，讓味道更刺激。

但是如今,，消費(fèi)者還是會(huì)反饋,，嫌湯太清淡，沒(méi)有味道,，要有肉湯,。特別是年輕人，他們覺(jué)得非常不刺激,，這是很顯著的變化,。

現(xiàn)在很多人喜歡拌餛飩，吉祥餛飩現(xiàn)在只有一款夏天吃的麻醬拌餛飩,，可對(duì)于年輕人來(lái)說(shuō),，好像什么都能拌，口味上的差距跟過(guò)去差很多,。

這幾十年,，中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來(lái)的人口遷移，也導(dǎo)致了口味上的融合變化,。

創(chuàng)業(yè)邦：這種口味上的變化,，會(huì)不會(huì)導(dǎo)致南北口味的差距變小了？

張彪：我認(rèn)為是的,。我們看到一些萬(wàn)店品牌,，他們的地域跨度非常大，如果沒(méi)有一定的口味類似性,，是很難做到的,。

有人曾經(jīng)挑戰(zhàn)我們，說(shuō)吉祥餛飩?cè)绻_(kāi)到別的地方,，人家不一定喜歡這種口味,。我說(shuō)沙縣小吃開(kāi)到了四川，甚至新疆,，不是說(shuō)四川人都吃辣的嗎,？所以,，如今更多人是基于消費(fèi)目的下的選擇，而不是純粹把吃,，當(dāng)做一種習(xí)慣,。

創(chuàng)業(yè)邦：吉祥餛飩的味道，會(huì)重點(diǎn)照顧哪一類人,，主要客群是誰(shuí),？

張彪：我們的消費(fèi)人群跨度很大，從15歲一直到55歲,。這也是我們做營(yíng)銷和產(chǎn)品時(shí),，一個(gè)比較大的挑戰(zhàn)。

畢竟,，無(wú)論怎么講產(chǎn)品,，餛飩都有自己的特殊屬性，我們很難脫離這個(gè)屬性,，去給餛飩做改變,。所以，我們還是專注于餛飩,，把餛飩這個(gè)事情做得更豐富多彩一點(diǎn),。

創(chuàng)業(yè)邦：現(xiàn)在吉祥餛飩有多少種餡料？

張彪：我們?cè)跍pSKU（最小存貨單位）,，希望能把SKU控制在25個(gè)左右,。

創(chuàng)業(yè)邦：為什么要減SKU？有些品牌在拼命想把單品做出更多花樣,。

張彪：吉祥餛飩已經(jīng)從原來(lái)的一個(gè)特色小吃,，轉(zhuǎn)變成一個(gè)偏快餐形式的小吃。過(guò)去把品種做多,，是增加聚客能力,。

而今天，我們強(qiáng)調(diào)的是便利性和性價(jià)比,。為了滿足顧客這方面的需求,，就要有一些供應(yīng)鏈和效率上的變化。因?yàn)槲覀冞@種產(chǎn)品對(duì)價(jià)格還是比較敏感的,，需要通過(guò)價(jià)格優(yōu)勢(shì),，去跟顧客做溝通，通過(guò)成本的優(yōu)勢(shì),，與加盟商建立關(guān)系,。

讓顧客對(duì)性價(jià)比滿意，又要讓加盟商掙到錢,，這都要求我們?cè)诤笈_(tái),，不斷的去強(qiáng)化供應(yīng)鏈能力,。

調(diào)整自己的管理風(fēng)格

創(chuàng)業(yè)邦：您現(xiàn)在的主要工作重心是什么？

張彪：最近我也在調(diào)整我的管理風(fēng)格,。

我是2007年EMBA畢業(yè)的,，10多年過(guò)去了，我才發(fā)現(xiàn)當(dāng)初管理型課本里的知識(shí)是什么意思,。所以這兩年我一直在轉(zhuǎn)變自己的定位,。我要變成一個(gè)有領(lǐng)導(dǎo)力的人，我要變成客戶和公司利益的代言人,，我最應(yīng)該做顧客價(jià)值和加盟商利益的堅(jiān)守者,。這都是我最近在一些角色上的理解。

與此同時(shí),，我注意到很多時(shí)候中層管理者的做法比我更聰明，比我專業(yè)性更強(qiáng),。但是過(guò)去我一說(shuō)話就會(huì)干擾別人,，現(xiàn)在我會(huì)刻意注意這些方面，盡量少用那種帶句號(hào)的語(yǔ)氣,，少命令,，做有來(lái)有回的溝通，更多的是用問(wèn)號(hào),。怎么樣,？為什么？

要實(shí)現(xiàn)萬(wàn)店這個(gè)目標(biāo),，一定是要有一支非常強(qiáng)有力的高管團(tuán)隊(duì),，我一個(gè)人是完成不了的，就要信任別人,，要去承擔(dān)作為一把手的責(zé)任,。

第二個(gè)，我們?cè)谕啤耙话咽止こ獭?，建設(shè)數(shù)字化,、會(huì)員、供應(yīng)鏈,、組織機(jī)制,、單店業(yè)績(jī)提升等能力，只有這幾個(gè)能力培養(yǎng)出來(lái)以后,，才可能在未來(lái)三五年,，支撐我們的萬(wàn)店目標(biāo)。

創(chuàng)業(yè)邦：這是一個(gè)從產(chǎn)品經(jīng)理到管理者思維的轉(zhuǎn)變,？

張彪：真的有體會(huì),，是這兩三年的事情,。以前的EMBA考試，我也通過(guò)了,，可用在實(shí)際工作當(dāng)中去,，真的是這兩年的事，我自己的變化也很大,。

以前我就一門心思想把餛飩這件事做好,，后來(lái)才有了一個(gè)集體的概念，更多的看到別人,，看到團(tuán)隊(duì)的作用,。

創(chuàng)業(yè)邦：現(xiàn)在日常的工作里面，能讓您覺(jué)得非常興奮的部分是什么,？

張彪：在店里面,，看著客人連湯帶餛飩吃完，真的很滿足,。

我一般每新開(kāi)一家店,，就在這家店從開(kāi)門待到關(guān)門，基本上是會(huì)從早上8:00待到晚上7:00左右,。

實(shí)際上每次駐店我是有壓力的,，我不好意思坐在凳子上，怕人家加盟商有意見(jiàn),。我通常就站著,，駐店一天通常12個(gè)小時(shí)左右。但是每次駐店,，如果看到顧客和老板店員之間的互動(dòng),，看到大家把餛飩吃完，我覺(jué)得真的是快樂(lè),，比在辦公室看財(cái)務(wù)報(bào)表利潤(rùn)更能持續(xù),，我說(shuō)的是真心話。

創(chuàng)業(yè)邦：駐店時(shí)都在關(guān)注什么,？

張彪：第一個(gè),，就是要看店員的操作。第二個(gè),，看海報(bào),、促銷用語(yǔ)，這些策略的實(shí)際使用情況,。

我也會(huì)擦桌子,，最拿手的是灑消毒劑。在疫情的時(shí)候,，灑消毒劑是最受顧客歡迎的一個(gè)動(dòng)作,，因?yàn)樗X(jué)得心里踏實(shí),。

我也會(huì)看顧客在選品上的搭配，顧客的年紀(jì)等等,。在不忙的時(shí)候,，去周邊的這些店轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，數(shù)人家店來(lái)了多少客人,。

我通常做的崗位是收銀,，那個(gè)簡(jiǎn)單一點(diǎn)。我也會(huì)幫外賣小哥開(kāi)門,，因?yàn)橥赓u小哥有時(shí)候很急,，我就快點(diǎn)給他開(kāi)門，甚至有些外賣小哥剛停車,，我就拎著外賣遞給他了,。

門店是我們的最終端，如果連我都不知道那些地方發(fā)生了什么的話,，我想這個(gè)經(jīng)營(yíng)也只能是一個(gè)高談闊論而已,。

本文源自創(chuàng)業(yè)邦

億人億面韌性面世 面條加盟店為一碗好面而生

自2014年面食餐飲類年?duì)I業(yè)額超過(guò)3000億元以來(lái)，面食餐飲類年?duì)I業(yè)額就以每年20%的增長(zhǎng)速度快速發(fā)展,。隨著面食餐飲類持續(xù)升溫的發(fā)展態(tài)勢(shì)，億人億面韌性面世了,，以加盟店的形式為了一碗好面而生,，更是首創(chuàng)了中華新概念韌面館。

億人億面以中華新概念韌面館的形象韌性出擊,，吃出勁道,，活出韌性，迎合了現(xiàn)代人對(duì)營(yíng)養(yǎng),、健康,、時(shí)尚、便利,、概念化的消費(fèi)需求,，一經(jīng)面世就迅速受到廣大食客的追捧。以加盟店的形式來(lái)迎億萬(wàn)來(lái)客,，讓每一位來(lái)客都能在億人億面面條加盟店找到心尖上鐘愛(ài)的一碗好面,。一碗紅湯牛肉湯面彌漫著東方地域氣息，一碗魚(yú)香貝殼伊面就代表了南方伊面最正宗的地道風(fēng)味,，一碗紅燒牛肉果蔬面就體現(xiàn)出面食領(lǐng)域的傳奇美味,，一碗北方特色打鹵面就體會(huì)到了面條的勁道爽滑，搭配鹵味辣椒更是人人喜愛(ài),；一碗老北京炸醬面就飄香千里,；一碗西北牛肉面更是騷香十足,，西北高原風(fēng)情在一碗湯面中盡情顯露；一碗香辣紅油拌面彈力十足武漢熱干面就是面食飲食文化的傳承,。億人億面面條加盟店集齊的中華十大面食,，融匯東西南北中，真正做到了只為一碗好面而生,。

億人億面的中式面館,，是時(shí)尚潮流的概念打造，活出韌性,，勁道彈爽,，是面食美食的無(wú)法抗拒誘惑。億人億面結(jié)合地域特色口味,，全景打造面食大觀,，更有秘制鹵味、美味飲品,、特色小吃等齊齊助陣,，給了消費(fèi)者味蕾最深情的回饋。也讓消費(fèi)者為了一碗好面來(lái)億人億面面條加盟店,。億人億面的面條勁道美味讓消費(fèi)者贊不停,，億人億面的東、南,、西,、北、中等十大面系,，讓消費(fèi)者想吃什么面都行,，湯鮮面營(yíng)養(yǎng)，人人都愛(ài)吃,。

億人億面為一碗好面而生,，傳承千年美味，融入現(xiàn)代風(fēng)格,，在加盟店內(nèi)啟用智能元素和互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷思維模式,。餐品制作完全標(biāo)準(zhǔn)化，加盟店有更快的出餐速度和更低的投入成本,，也就必有更高的利潤(rùn),，再加上智能經(jīng)營(yíng)模式更能一馬當(dāng)先引領(lǐng)投資商投資億人億面面條的加盟潮流。

億人億面面條加盟店雖然是以一碗好面而生,，但是卻能以不可阻擋之勢(shì),，并且逐漸占領(lǐng)面食餐飲行業(yè)，市場(chǎng)前景是一片的廣闊。精明的投資商想要投資賺大錢,，就選億人億面,，相信億人億面面條加盟店會(huì)讓精明的投資商獲利滿滿的。