餐飲加盟有風(fēng)險(xiǎn),，30個(gè)小建議讓你成功“躺贏”

品牌放加盟有風(fēng)險(xiǎn),，但絕大多數(shù)風(fēng)險(xiǎn)卻是可以預(yù)知和預(yù)防的。如何預(yù)防,？紅餐網(wǎng)專欄作者王冬明根據(jù)多年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn),，給出了30個(gè)小建議。

最近喜茶放加盟鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的,，其實(shí)今年7月下旬,，我和一位重慶餐飲老板聊天時(shí)就說(shuō)：‘’品牌要趁著必吃榜紅利期，廣積糧,，高筑墻,，壓縮直營(yíng)店，快速放加盟,，不要等,。因?yàn)槲覀冇肋h(yuǎn)不知道明天和不幸,，誰(shuí)會(huì)先來(lái)踹門。現(xiàn)金就是槍,，抓在手里,，‘踹門’的怕你，手里沒(méi)有,，你怕‘踹門’的,，這事不要等?！痹挷诶聿徊?，結(jié)果我前腳剛走，后腳就來(lái)疫情了,，這門踹得真速度,。

類似的事情數(shù)不勝數(shù)。疫情前,，餐飲品牌盈利好的時(shí)候,，大家都想著直營(yíng)一條路走到黑，就怕加盟商花幾個(gè)錢占了自己便宜,。疫情后品牌不掙錢了,，很多人又想著靠加盟回血。曾經(jīng)有好多我嘔心瀝血幫著把加盟放出去回了血的,，扭頭回去又開上直營(yíng)新店了,，一頭黑線。

餐飲直營(yíng)這條路不好走,，干好了一身病,，干不好一身債，這都不是最可怕的,，最可怕的是前面干得好,，后面干得不好，一堆不掙錢的直營(yíng)店天天燒錢,，最后落了個(gè)一身病+一身債,。

△圖片來(lái)源：攝圖網(wǎng)

既然直營(yíng)這條路不好走，我們今天就來(lái)聊聊加盟這事吧,。要是您厭惡加盟的,，看到這里就可離場(chǎng)了，別看完了再在留言里大義凜然地懟我,，那就有失您的君子之風(fēng)了,。

我算是國(guó)內(nèi)第一批出來(lái)講加盟實(shí)戰(zhàn)的，截至目前講了30多期線下課,，培訓(xùn)了1200多個(gè)品牌,，深度輔導(dǎo)的品牌也有300多個(gè),。說(shuō)實(shí)話，當(dāng)時(shí)懂加盟的,，都撈快錢去了,，不懂加盟的，講兩期也就沒(méi)人聽了,。

其實(shí)我開課的目的,，是為了讓更多正經(jīng)的餐飲老板，通過(guò)放加盟的方法快速把品牌做大,，能從騙子手里多搶回幾個(gè)冤大頭的加盟商來(lái),，這事不求有功，但求無(wú)過(guò),。

以下分享的30句話,，想送給在座各位正經(jīng)經(jīng)營(yíng)餐飲，且想放加盟的朋友們,，希望對(duì)大家有所幫助,。

1、餐飲品牌和人一樣,，都有生老病死,，這事只有長(zhǎng)短，沒(méi)有例外,。人無(wú)千日好,，花無(wú)百日紅，品牌不用考慮百年,，百年品牌和萬(wàn)歲萬(wàn)歲萬(wàn)萬(wàn)歲一個(gè)樣,，喊著玩成，誰(shuí)信誰(shuí)倒霉,。品牌,，守是守不住的,。

2,、餐飲加盟不是騙錢，只是有一些騙錢的先干了而已,，大家放加盟不要學(xué)那種割韭菜撈快錢的方法,。

3、直營(yíng)盈利的時(shí)候,，是一分分地拿命掙,，虧錢的時(shí)候是一把把地虧，最終憑本事掙來(lái)的,，靠實(shí)力又虧出去,。

△圖片來(lái)源：攝圖網(wǎng)

4,、加盟不是用來(lái)掙錢的，而是一個(gè)不花錢來(lái)迅速做大品牌的捷徑,。

5,、融資的本質(zhì)其實(shí)是放了個(gè)大加盟。小錢加盟單店,、大錢加盟一個(gè)區(qū)域,，而融資加盟的是總部。拿融資的錢開出來(lái)的直營(yíng)店,，從根本來(lái)說(shuō),，不算是直營(yíng)，這個(gè)和加盟一樣,，是花別人的錢開的店,，所以算加盟。

6,、餐飲連鎖不要自建供應(yīng)鏈,，除非你是拿別人的投資去干，相信我,，餐飲連鎖自己干供應(yīng)鏈的,，能夠成功盈利的不到1%。

7,、餐飲連鎖不要入局預(yù)制菜,，大供應(yīng)鏈及資本干的事情，輪不到干餐飲的去分杯羹,，想入局就去貼個(gè)牌或找個(gè)供應(yīng)鏈入點(diǎn)股,。

8、直營(yíng)店的利潤(rùn)分配要做好規(guī)劃,。20%的盈利拿出來(lái)給門店做風(fēng)險(xiǎn)貯備金,，再拿出20%做自己家庭的風(fēng)險(xiǎn)儲(chǔ)備，最后還要拿出20%做分紅,，剩下的40%再拿出去霍霍,，比如開新直營(yíng)店。

9,、不要做內(nèi)部加盟,。高管、親戚,、員工都是內(nèi)部加盟的高危群體,，短時(shí)間看，省心、省力,、省時(shí),，時(shí)間長(zhǎng)了都是麻煩，里外不是人,。至于什么時(shí)候會(huì)不是人,，就要看你這位帶著大家能一直盈利的大哥能堅(jiān)持多長(zhǎng)。

10,、聯(lián)營(yíng)不是直營(yíng),，也不是加盟，屬于一種直營(yíng)體系下的加盟,。有一天你到法院,，就知道我在說(shuō)什么了。

11,、放加盟不要碰施工和設(shè)備,，除非你能有諸葛亮的腦子、關(guān)羽的口碑,、呂布的格斗技巧,、劉備的耐心、曹操的雄心,、和司馬懿的命,。

12、加盟最好不要讓加盟商掏設(shè)計(jì)費(fèi),，不出問(wèn)題則已,，出了就是“三英戰(zhàn)呂布”。你是呂布,，對(duì)面是設(shè)計(jì)師,、包工頭和加盟商，開業(yè)前天天都要出去迎戰(zhàn),。

△圖片來(lái)源：攝圖網(wǎng)

13,、加盟費(fèi)不要太高，也不要太低,，低了加盟商很容易反水翻牌,，高了根本就放不出去幾個(gè)加盟。

14,、關(guān)于加盟管理費(fèi),，頭10家加盟商最好不要收,。你說(shuō)要退,，但加盟商大多默認(rèn)是加盟費(fèi)的一部分，退不了，畢竟這是風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的自然思維,。一旦加上保證金,，你的加盟費(fèi)也許就超出了加盟商能承受的范圍了。

15,、加盟品牌簡(jiǎn)介,，不管你有多少牛，也不要超過(guò)25頁(yè)以上,。加盟商能來(lái)問(wèn),，說(shuō)明已經(jīng)了解得七七八八了，只是看看怎么回事及能不能掙錢,，不是來(lái)查戶口的,。

16、加盟合同的內(nèi)容不要面面俱到,，核心要放在雙方有可能發(fā)生的主要風(fēng)險(xiǎn)及爭(zhēng)議內(nèi)容上,，寫多了，有可能把自己都扔進(jìn)去,。

17,、加盟年限基本保持在1-3年，別整個(gè)5年,、8年,、一輩子的，合同只要一天不到期,，您就有當(dāng)被告的風(fēng)險(xiǎn),。

18、加盟店多了抗風(fēng)險(xiǎn)能力更強(qiáng),。打個(gè)比方,，你兜里有100萬(wàn)現(xiàn)金+10個(gè)門店，如果是2個(gè)直營(yíng)+8個(gè)加盟,，100萬(wàn)也許能扛2年,，如果換成10個(gè)全直營(yíng)，也許扛三月就費(fèi)了,。

19,、只給加盟商供應(yīng)核心物料，比如火鍋品牌就供應(yīng)鍋底,，別毛肚,、蔬菜、海鮮,、鍋碗瓢盆全供,，加盟商本地采購(gòu)快捷便宜,，你如果全供，錢沒(méi)掙幾個(gè),，反而把加盟商的利潤(rùn)都給物流及倉(cāng)儲(chǔ)損耗了,，加盟商掙不到錢，不是他死,，就是他要拉著你一起死,。

20、加盟本地外地要一起放,，別為了方便管理,，只放本地，也不要為了怕?lián)屔庵环磐獾?，在市?chǎng)規(guī)律面前,，任何小心思都不堪一擊。

△圖片來(lái)源：攝圖網(wǎng)

21,、不要為了放加盟而開旗艦店,，除非你是快招公司。相信我,，老破小的店放加盟更好,。為了放加盟去新開一家旗艦店，是放加盟前干的最蠢的一件事,，具體不說(shuō),。

22、不要想著保障所有加盟商盈利,，加盟商加盟,，是購(gòu)買技術(shù)、品牌,、經(jīng)驗(yàn),，用錢買一個(gè)盈利機(jī)會(huì)。品牌總部及加盟商,，任何一方提出加盟后保證掙錢,，這事都不用繼續(xù)談了。

23,、尊重每一個(gè)來(lái)訪的加盟商,，但自己也要不卑不亢，合作的前提是公平,、平等,、互相尊重。如果你不尊重加盟商,，也許明天他就是你對(duì)手的戰(zhàn)友,，到時(shí)惡心你你也別怪別人,，但如果加盟商不尊重你，直接遞他根煙,，禮貌地讓他滾就好了。

24,、記住,，你和加盟商是服務(wù)關(guān)系，你和你的直營(yíng)店才是管理關(guān)系,，所以下店巡查,，請(qǐng)注意態(tài)度，角色決定關(guān)系,，關(guān)系決定態(tài)度,，態(tài)度決定結(jié)果。

25,、加盟初期的加盟商是最好談的,，如果想摸著石頭過(guò)河，試著談幾個(gè)練練手,，那試錯(cuò)成本也是相當(dāng)?shù)馗摺?/p>

26,、談加盟這事，最好是餐飲老板或合伙人親自上,，不要讓職業(yè)經(jīng)理人上,，這事很關(guān)鍵。專業(yè)的人干專業(yè)的事,，職業(yè)經(jīng)理人是專業(yè)干活的,，加盟談判是決策人對(duì)決策人的溝通，與能力無(wú)關(guān),。我這一句兩句說(shuō)不清楚,，但這事很重要。

27,、加盟資料不要到處湊,，別百度下載個(gè)合同、展會(huì)抄個(gè)加盟手冊(cè),、打電話假裝加盟商學(xué)個(gè)話術(shù),、照葫蘆畫瓢整個(gè)辦公室，東拼西湊是放不了加盟的,，不要用自己的愛好去挑戰(zhàn)加盟專業(yè),。

28、不管誰(shuí)去談加盟,，都不能坐班打卡,，加盟談判的黃金時(shí)間是下午2點(diǎn)到凌晨2點(diǎn),，這個(gè)部門重業(yè)績(jī)，不重紀(jì)律,，KPI只看結(jié)果,。

△圖片來(lái)源：攝圖網(wǎng)

29、不要嫌加盟商煩,，很多餐飲老板收了錢,，就把注意力放到下一個(gè)意向加盟商去了，交了錢的加盟商總給你打電話就嫌煩,。大家要知道,，如果收了錢你就嫌人家煩，你和騙子沒(méi)什么區(qū)別,。

30,、不管誰(shuí)去放加盟，加盟手機(jī)號(hào),、微信號(hào),、銀行賬號(hào)都要是你本人身份證注冊(cè)的，有個(gè)萬(wàn)一,，身份證掛失后也能搞回來(lái),，切記、切記,、切記,。

作為一個(gè)正經(jīng)的餐飲人，每多放一個(gè)加盟,，就等于從騙子手里救出一個(gè)加盟商,，這種行善積德，還能掙錢躺贏的好事,，建議大家要努力干,、認(rèn)真干、堅(jiān)持干,。

好了,，雖然關(guān)于加盟的注意事項(xiàng)只說(shuō)了冰山一角，且比較零碎,，但都是干貨,。就說(shuō)這么多吧?？吹枚木桶凑杖プ?，看不懂的也建議按照去做?？赐炅说徽J(rèn)同的,，就當(dāng)我說(shuō)了30句屁話,，抱歉浪費(fèi)了您的時(shí)間，但求別留言罵我,，否則會(huì)讓大家誤會(huì)您不是君子了,。

過(guò)來(lái)人用血淚史告訴你：餐飲加盟，什么樣的品牌才值得信賴,？

第1430期

“

提起加盟,，很多餐飲創(chuàng)業(yè)者頭皮發(fā)麻：選哪個(gè)品牌好？被坑了怎么辦,？

最近內(nèi)參君結(jié)識(shí)了兩位不做自創(chuàng)品牌,、專注加盟很多年的餐飲老板,，來(lái)聽聽他們的經(jīng)驗(yàn)與建議吧,。

”

■餐飲老板內(nèi)參張伯禹發(fā)自北京

先來(lái)認(rèn)識(shí)下這兩位餐飲人：

1、鄭晶偉

從事餐飲行業(yè)7年,，最開始入行就是以加盟切入,。他還是個(gè)“餐飲小白”時(shí)，經(jīng)驗(yàn)少,，選擇的品牌影響力小,，最終失敗告終。

痛定思痛,，他先后加盟了如很高興遇見你,、辣府等知名品牌，目前他在北京有5家自己的加盟店,，運(yùn)營(yíng)情況良好,。

2、梅軼楠

從事餐飲行業(yè)近十年,，自創(chuàng)品牌失敗后專注于加盟,。不過(guò)，最初加盟的品牌也失敗了,。

復(fù)盤后經(jīng)驗(yàn)后,，他重新上路，加盟了井格,、長(zhǎng)野拉面,、麻里麻里香鍋等品牌，目前有7家自己的加盟店,，運(yùn)營(yíng)情況同樣不錯(cuò),。

今天，讓他們來(lái)捋一捋“加盟那些事兒”,。

01

他們踩過(guò)的坑,，“劇情”是這樣的：

▼

1：

選品牌時(shí)“摳門”,，最后賠了一大筆錢

“對(duì)小品牌或新品牌，即使加盟費(fèi)較低,，也要繞道,。”鄭晶偉說(shuō),，因起步時(shí)候比較“摳”,，他選擇了一個(gè)加盟費(fèi)少的小品牌，“開始省下一點(diǎn)點(diǎn),，最后賠上一大筆,。”

沒(méi)有品牌影響力加持,，高額的市場(chǎng)“敲門”費(fèi)成為壓死駱駝的“稻草”,。

2：

流水50萬(wàn)，掙到手的不足1萬(wàn)

除了不菲的加盟費(fèi),，總部“扣點(diǎn)”也容易讓人栽坑,。鄭晶偉最初加盟的品牌，總部會(huì)從每月的流水中扣除6%,。

營(yíng)業(yè)一個(gè)月,，鄭晶偉細(xì)算了一筆，每月的流水是50萬(wàn),，看似不少,，去掉各種成本和“扣點(diǎn)”，留給自己的不到一萬(wàn),。

3：

品類生命力短,，沒(méi)多久就過(guò)氣

梅軼楠入行時(shí)，一開始以香鍋切入餐飲市場(chǎng),，結(jié)果開業(yè)沒(méi)過(guò)多久這個(gè)細(xì)分品類就要“過(guò)氣”,。

他以親身經(jīng)歷作證，大量的同質(zhì)化產(chǎn)品一擁而上,，但只是火一陣,，消費(fèi)者很快就轉(zhuǎn)移陣地。品類生命周期短,，只能鳴金收兵,。

4：

選址遇上硬“角色”，被迫對(duì)標(biāo)吉野家

梅軼楠的第一家加盟店主打日式蓋飯,，不料,，吉野家進(jìn)入了他們所在的商圈，也就是說(shuō)，他的日式小店被迫直接對(duì)標(biāo)吉野家,。

在吉野家高品牌附加值面前,，產(chǎn)品做得再好，價(jià)格再低,，也無(wú)法有效引流,。

5：

“黑心”總部賺差價(jià)，加盟商賺不到錢

對(duì)于總部配送這一點(diǎn),，兩位老板要吐槽的都很多,。鄭晶偉回憶，曾經(jīng)他的加盟店核心產(chǎn)品由總部直接配送,，但配送價(jià)格存在差距,，以魚的配送來(lái)說(shuō)，直營(yíng)店為10元/斤,，給加盟商的卻是20元/斤,。

而梅軼楠曾經(jīng)的加盟店在“湯底原料總部配送”上栽了跟頭：原本900元的產(chǎn)品，總部換個(gè)標(biāo)簽就賣1400元,，可氣的是,，以前的標(biāo)簽撕都不撕,，“簡(jiǎn)直是在質(zhì)疑我們加盟商的智商……”

02

復(fù)盤過(guò)后,，他們依然選擇做加盟

▼

這兩位餐飲人，首次創(chuàng)業(yè)的結(jié)果都以失敗告終,。再次進(jìn)場(chǎng),，他們?yōu)槭裁催€是選擇品牌加盟，而不是自創(chuàng)品牌呢,？

在與兩位老板聊天的過(guò)程中,，他們提出一個(gè)觀點(diǎn)：不要講情懷，單純從賺錢考慮,，做加盟可能是更好的選擇,。

鄭晶偉當(dāng)時(shí)復(fù)盤時(shí)思考了以下幾個(gè)方面：

1、自己的經(jīng)驗(yàn)還是很少,，資金鏈也沒(méi)有達(dá)到一定基礎(chǔ),，做自創(chuàng)品牌抗風(fēng)險(xiǎn)能力還是很低；

2,、之所以上一次加盟失敗了,，主要是選擇加盟商的“入口”沒(méi)有把握好。而篩選有一定體量和知名度的品牌還是很有市場(chǎng)的,；

3,、自創(chuàng)品牌的引流能力還是太差，和一線品牌競(jìng)爭(zhēng)基本“送死”,，加盟品牌一是有核心團(tuán)隊(duì)的支持,，二是經(jīng)營(yíng)管理模式也有參考,。

梅軼楠是這樣考量的：

1、在北京做自創(chuàng)品牌,，如果你經(jīng)營(yíng)能力不行或者體量不大,，要么進(jìn)不去核心商圈，要么很快被淘汰,；

2,、自己做品牌需要考量的太多，包括菜品體系,、品牌包裝,，供應(yīng)鏈打造，這些通過(guò)加盟都可以迎刃而解,。

03

做加盟,，這9條經(jīng)驗(yàn)要帶上

▼

做加盟，還有哪些盲點(diǎn)值得關(guān)注,？?jī)?nèi)參君采訪了多位“過(guò)來(lái)人”,，他們給餐飲初學(xué)者提了以下建議：

1：

選擇有號(hào)召力品牌

有號(hào)召力的品牌會(huì)帶來(lái)諸多利好：高品牌附加值，引流效果好,；持續(xù)盈利性高,；有原料、培訓(xùn),、供應(yīng)鏈甚至是選址方面的支持,。

選擇一般品牌，你選址可能要在一流商圈一流位置才會(huì)有高人氣,，有了號(hào)召力品牌加持,，在一流商圈三流位置同樣可以。

2：

選擇“常春藤”品類

剛開始創(chuàng)業(yè)盡量繞道現(xiàn)象級(jí)餐飲,，避免“火一陣子就被消費(fèi)者遺忘”,。品類都有生命周期，加盟更要選擇有生命力的品類,。要選擇一個(gè)受眾較多的品類,，比如火鍋。

在營(yíng)業(yè)時(shí)長(zhǎng)和規(guī)模固定的情況下,，受眾越多,，你的利潤(rùn)點(diǎn)就越多。

3：

要考慮人均消費(fèi)

選擇加盟品牌時(shí),，要結(jié)合你的資金鏈和運(yùn)營(yíng)能力,，確保所選擇的品牌，人均消費(fèi)定位自己能夠駕馭得了。

比如,，選擇輕餐的話,，人均60元左右比較適中；中型餐飲,，人均100元左右是一個(gè)比較普遍的選擇,。鄭晶偉結(jié)合經(jīng)驗(yàn)分析發(fā)現(xiàn)，“客單價(jià)在70元~80元之間的品牌是最好做的,?！?/p>

4：

一定要看品牌對(duì)加盟店的支持度

背靠大樹好乘涼，但關(guān)鍵是大樹對(duì)你怎么樣,。鄭晶偉和梅軼楠都特別強(qiáng)調(diào)了“總部支持度”這個(gè)問(wèn)題,。

好的品牌對(duì)待直營(yíng)店和加盟店是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，而加盟店在選址,、培訓(xùn),、核心團(tuán)隊(duì)以及標(biāo)準(zhǔn)化方面都會(huì)有總部支持，甚至,，你只要有錢,，全托管交給總部運(yùn)營(yíng)也可以。

5：

重點(diǎn)考察品牌的供應(yīng)鏈

當(dāng)一個(gè)品牌的供應(yīng)鏈足夠穩(wěn)定,，體量較大,，那么你就不會(huì)遇到斷供、坐地起價(jià)等困局,。

對(duì)供應(yīng)鏈的考察,，是加盟前必備的功課,。

6：

慎入資本加持的品牌

“資本看重的東西和餐飲人看重的東西并不一樣,。”他們提醒,。

有資本注入的餐飲品牌往往注重拓店數(shù)量和拓店速度,，品牌本身的內(nèi)核會(huì)逐漸被淡化，“對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō),，很容易被裹挾,，成為犧牲品?！?/p>

7：

警惕“假大空”的概念

有的品牌不好好做產(chǎn)品,，常常用一些概念性的東西來(lái)糊弄?jiǎng)?chuàng)業(yè)者，比如上來(lái)就說(shuō)一通CRM系統(tǒng)(客戶管理系統(tǒng)),、QMS系統(tǒng)(質(zhì)量監(jiān)控系統(tǒng))……結(jié)合實(shí)際的東西卻沒(méi)有,。

很多“先進(jìn)管理概念”，關(guān)鍵是要落到實(shí)處，而不是空有概念,。

8：

“專注”的品牌更靠譜

很多餐飲品牌盲目跟風(fēng),，特色化不顯著。比如這段時(shí)間韓餐火了,，就推出韓餐店,；潮牛火鍋紅了,，就轉(zhuǎn)做潮?；疱仭?/p>

什么流行就做什么,，流行過(guò)了品牌就轉(zhuǎn)做別的品類,，但已經(jīng)投資了的加盟商想轉(zhuǎn)型卻很難。

9：

避免信息不對(duì)等

選擇加盟形式的創(chuàng)業(yè)者,，很多都在三四線城市,，這些創(chuàng)業(yè)者以70后、80后為主,，90后次之,。不少年輕的加盟創(chuàng)業(yè)者，依賴百度,、朋友圈等方式獲得信息,，最終上了虛假信息的當(dāng)，導(dǎo)致血本無(wú)歸,。

加盟之前,，多考察、多溝通,，不要讓信息壁壘澆滅了創(chuàng)業(yè)的一腔熱情,。

看完這篇過(guò)來(lái)人的經(jīng)驗(yàn)，你對(duì)做加盟有什么看法,？歡迎留言討論,。

“開店100問(wèn)”往期回顧

①開一家店需要多少錢？②怎么選合伙人,？

③如何給菜品定價(jià),？④員工怎么排班？

·END·

統(tǒng)籌丨張琳娟

編輯｜茜妮視覺｜陳曉月

餐飲行業(yè)連鎖品牌篇：內(nèi)資比肩外資尚需時(shí)日,，第三方央廚率先崛起

■國(guó)內(nèi)餐飲總規(guī)模穩(wěn)中有升,，企業(yè)“三高”問(wèn)題日漸突出。我國(guó)餐飲規(guī)模整體呈增長(zhǎng)態(tài)勢(shì),，動(dòng)力主要來(lái)自城鎮(zhèn)人口消費(fèi)拉動(dòng),。疫情不造成嚴(yán)重沖擊情形下,，2025年餐飲收入有望超6萬(wàn)億。目前,，餐飲行業(yè)“三高”問(wèn)題突出,，即租金成本高、人工成本高,、食材成本高,，企業(yè)利潤(rùn)不斷被壓縮，成為企業(yè)發(fā)展的主要瓶頸,。

■餐飲工業(yè)化提供破題思路,，但對(duì)門店規(guī)模有一定要求。中央廚房理論上可為餐飲企業(yè)帶來(lái)10-12的利潤(rùn)提升空間,，但并非適合所有企業(yè),。原因在于中央廚房建造需要大量投資，后期運(yùn)營(yíng)成本壓力也頗重,，當(dāng)覆蓋門店超過(guò)20家時(shí),，其經(jīng)濟(jì)性才逐步凸顯。目前,，國(guó)內(nèi)個(gè)體餐飲仍是主流,，連鎖門店占比僅10%，且規(guī)模偏小,。相對(duì)來(lái)講,，外資餐飲品牌在發(fā)展階段、門店規(guī)模方面明顯領(lǐng)先內(nèi)資品牌,，造成兩者的經(jīng)營(yíng)重心不同,，對(duì)中央廚房的選擇亦有差別。

■外資品牌模式成熟,，傾向于自控供應(yīng)體系,，以適配其本地化運(yùn)營(yíng)。美式餐飲為代表的外資品牌歷經(jīng)百年發(fā)展,，工業(yè)化程度高,，商業(yè)模式成熟，成本控制業(yè)內(nèi)領(lǐng)先,。但隨著美式餐飲品牌溢價(jià)優(yōu)勢(shì)衰弱，本地化運(yùn)營(yíng)的重要性凸顯,。外資品牌憑借門店規(guī)模優(yōu)勢(shì),，與眾多本土供應(yīng)商開展合作，搭建自控的供應(yīng)商管控體系,。

■內(nèi)資品牌規(guī)模偏小,，優(yōu)先考慮門店擴(kuò)張,，第三方央廚有望趁勢(shì)崛起。中式餐飲工業(yè)化面臨“烹飪技術(shù)復(fù)雜”和“地域口味差異”問(wèn)題,，僅火鍋,、燒烤、粉面,，以及重調(diào)味的川菜,、湘菜、鹵制品等有望率先取得突破,。內(nèi)資品牌尚在規(guī)模成長(zhǎng)階段,，企業(yè)將更多的精力投入到門店擴(kuò)張。期間,，自建中央廚房?jī)H是少數(shù)門店已成規(guī)模的品牌商選擇,，而同時(shí)向多品牌供配的第三方中央廚房有望率先崛起。

■經(jīng)營(yíng)建議及風(fēng)險(xiǎn)分析,。招商銀行各部如需報(bào)告原文,，請(qǐng)參照文末聯(lián)系方式聯(lián)系研究院。

正文

餐飲行業(yè)未來(lái)可期,，工業(yè)化有望破解“三高”問(wèn)題

1.1城鎮(zhèn)化與消費(fèi)升級(jí)尚在進(jìn)行,，預(yù)計(jì)餐飲行業(yè)規(guī)模穩(wěn)中有升

我國(guó)餐飲行業(yè)規(guī)模整體呈增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，2023年中國(guó)餐飲行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模達(dá)4.67萬(wàn)億元（+9.37%）,，2014-2023年CAGR保持在10.86%,。不考慮疫情短期擾動(dòng)，什么因素是餐飲行業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期推動(dòng)力,，是我們關(guān)注的首要問(wèn)題,。

（2023年受新冠疫情沖擊，我國(guó)餐飲業(yè)收入同比下降16.6%,，減少至3.95萬(wàn)億元,。隨著國(guó)內(nèi)疫情逐步穩(wěn)定，2023年上半年我國(guó)餐飲總收入達(dá)2.17萬(wàn)億元,，增長(zhǎng)48.6%,，規(guī)模與2023年上半年基本持平。）

圖1：我國(guó)餐飲業(yè)收入及增速（億元,，%）

資料來(lái)源：國(guó)家統(tǒng)計(jì)局,，招商銀行研究院

餐飲業(yè)依托于城鎮(zhèn)生根擴(kuò)散，我國(guó)城鎮(zhèn)化的普及,，為餐飲業(yè)的發(fā)展提供良好的成長(zhǎng)沃土,。一方面，隨著人口向城鎮(zhèn)遷移,，餐飲從業(yè)人員得到了源源不斷的補(bǔ)充,；另一方面,，隨著城鎮(zhèn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，社會(huì)分工更加精細(xì),，城鎮(zhèn)居民成為外出就餐的主力人群,。

雖然我國(guó)總?cè)丝诮陙?lái)出現(xiàn)增長(zhǎng)放緩跡象，但是我國(guó)城鎮(zhèn)人口仍在持續(xù)增加,，這將為餐飲行業(yè)的發(fā)展提供有力支撐,。根據(jù)第七次全國(guó)普查數(shù)據(jù)，2023年我國(guó)城鎮(zhèn)常住人口占比為64%,，相較美國(guó),、日本等國(guó)家仍有提升空間。中國(guó)科學(xué)院農(nóng)村發(fā)展研究所預(yù)測(cè),，到2035年,，中國(guó)城鎮(zhèn)化率將達(dá)到72%左右，到2050年,，中國(guó)城鎮(zhèn)化率將接近80%,，然后趨于穩(wěn)定。伴隨著城鎮(zhèn)化率提升,，城鎮(zhèn)人口的增加將為國(guó)內(nèi)餐飲行業(yè)未來(lái)10-15年發(fā)展起到推動(dòng)作用,。

圖2：中國(guó)城鎮(zhèn)人口數(shù)量及增速（1979年至2023年，億人,，%）

資料來(lái)源：世界銀行,，招商銀行研究院

圖3：中國(guó)目前的城鎮(zhèn)化率仍有提升空間（%）

注：各國(guó)城鎮(zhèn)化率數(shù)據(jù)為2023年數(shù)據(jù)

資料來(lái)源：世界銀行，招商銀行研究院

圖4：2023-2025年新增城鎮(zhèn)人口超1200萬(wàn)/年

注：預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)取自《“十四五”時(shí)期我國(guó)城鎮(zhèn)化率變化趨勢(shì)及政策解讀》,，歐陽(yáng)慧等,，國(guó)土開發(fā)與地區(qū)經(jīng)濟(jì)研究所

資料來(lái)源：國(guó)家發(fā)展和改革委員會(huì)，招商銀行研究院

城鎮(zhèn)化提升帶來(lái)新增城鎮(zhèn)人口,，是餐飲行業(yè)發(fā)展的必要條件,。更直接地，則是消費(fèi)升級(jí)帶來(lái)上述消費(fèi)群體對(duì)餐飲支出的增加,。針對(duì)2014-2023年我國(guó)餐飲企業(yè)營(yíng)業(yè)額影響因素的多元線性回歸模型表明,，全國(guó)城鎮(zhèn)居民人均年消費(fèi)性支出，是影響餐飲企業(yè)營(yíng)業(yè)額的最重要因素,。餐飲企業(yè)的營(yíng)業(yè)額會(huì)隨著全國(guó)城鎮(zhèn)居民人均年消費(fèi)性支出的提高而提高,，即餐飲企業(yè)營(yíng)業(yè)額會(huì)隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r以及人民的生活水平的提高而提高。

圖5：餐飲業(yè)收入與城鎮(zhèn)消費(fèi)性支出（億元）

注：城鎮(zhèn)消費(fèi)性支出=城鎮(zhèn)人口x城鎮(zhèn)居民人均消費(fèi)性支出

資料來(lái)源：國(guó)家統(tǒng)計(jì)局,，招商銀行研究院

圖6：餐飲業(yè)增速與城鎮(zhèn)居民人均支出增速（%）

資料來(lái)源：國(guó)家統(tǒng)計(jì)局,，招商銀行研究院

考慮我國(guó)城鎮(zhèn)化與消費(fèi)升級(jí)尚在進(jìn)行時(shí)，我們認(rèn)為餐飲行業(yè)發(fā)展前景可期,。餐飲行業(yè)未來(lái)的市場(chǎng)規(guī)模如何,，有哪些發(fā)展方向，是我們接下來(lái)需要關(guān)注的問(wèn)題,。經(jīng)測(cè)算,，我們認(rèn)為2025年我國(guó)餐飲行業(yè)規(guī)模將超6萬(wàn)億，年復(fù)合增速在6.5%左右,。核心假設(shè)與測(cè)算過(guò)程如下：

假設(shè)1：未來(lái)5年新增城鎮(zhèn)人口1275萬(wàn)人/年,，城鎮(zhèn)人口年復(fù)合增速將不低于1.4%；

假設(shè)2：2023年城鎮(zhèn)居民消費(fèi)性支出恢復(fù)至2023年水平,，未來(lái)4年年復(fù)合增速不低于5%,；

假設(shè)3：中國(guó)城鎮(zhèn)消費(fèi)性支出與中國(guó)餐飲行業(yè)收入繼續(xù)保持5:1的比例；

假設(shè)4：2023年疫情影響基本消退,，全年餐飲收入規(guī)模與2023年持平,。

表1：我國(guó)餐飲行業(yè)未來(lái)5年的規(guī)模測(cè)算

資料來(lái)源：招商銀行研究院測(cè)算

1.2工業(yè)化可破行業(yè)“三高”難題，但對(duì)門店規(guī)模有一定要求

“三高一低”（租金成本高,、人工成本高,、食材成本高、利潤(rùn)率低）的現(xiàn)象已經(jīng)成為餐飲行業(yè)的“痼疾”,，餐飲企業(yè)的利潤(rùn)空間不斷被壓縮,。中國(guó)飯店協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)顯示，2023年,，全國(guó)餐飲企業(yè)平均毛利率為50.1%,，凈利率為10.5%。餐飲行業(yè)的FLR比率,，即食材成本,、人力成本、租賃成本所占營(yíng)業(yè)額的比率,，直接影響可盈利空間,。對(duì)餐飲企業(yè)的平均成本進(jìn)行拆解可以發(fā)現(xiàn)，食材成本占比為35-45%,，人工成本占比為20-30%,，租金成本占10-15%，是餐飲企業(yè)的主要成本項(xiàng),，且這三項(xiàng)成本近年來(lái)呈持續(xù)上漲態(tài)勢(shì),。

2023年疫情的影響更是加速了餐飲行業(yè)的洗牌，中小餐飲企業(yè)在停業(yè)期間,，難以承受租金,、人工成本等剛性成本的壓力，出現(xiàn)資金鏈斷裂,，只能選擇閉店,。在未來(lái),，租金和人工成本還將持續(xù)上漲，從而越來(lái)越多地對(duì)餐飲企業(yè)利潤(rùn)形成擠占,，亟需降本提效的方法助力行業(yè)升級(jí),。

圖7：2023年餐飲各業(yè)態(tài)的主要成本項(xiàng)占比（%）

注1：樣本企業(yè)共100家，涉及門店25507個(gè),，品牌359個(gè)

注2：選取占比超過(guò)10%的成本項(xiàng),，4項(xiàng)合計(jì)占比約90%

資料來(lái)源：中國(guó)飯店協(xié)會(huì)，招商銀行研究院

圖8：食材,、人工,、租金成本項(xiàng)上漲最快（%）

注：樣本企業(yè)共100家，涉及門店25507個(gè),，品牌359個(gè)

資料來(lái)源：中國(guó)飯店協(xié)會(huì),，招商銀行研究院

餐飲工業(yè)化，即用工業(yè)化的技術(shù)和手段來(lái)經(jīng)營(yíng)餐飲,。包括：在中上游使用中央廚房,、預(yù)制菜來(lái)替代自行采購(gòu)和廚師，在下游對(duì)菜品設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化操作流程,、使用線上結(jié)算方法代替?zhèn)鹘y(tǒng)結(jié)算方法等,，使得整個(gè)過(guò)程更加標(biāo)準(zhǔn)化、定量化,。餐飲工業(yè)化憑借壓降成本的優(yōu)勢(shì),，在未來(lái)有較大的發(fā)展空間。

●節(jié)約后廚面積,，降低租金成本,。中央廚房能夠解決菜品的初加工問(wèn)題，不僅能夠節(jié)約人工,，更重要的是能夠把餐廳的后廚空間節(jié)約60%出來(lái),，原本50平方的后廚，現(xiàn)在可能只需要20個(gè)平方,，這樣經(jīng)營(yíng)者就可以尋找更小的鋪面,，或者擴(kuò)大前廳的經(jīng)營(yíng)面積。

●降低后廚損耗率,，節(jié)約食材成本,。過(guò)去由于餐企每天的生意難以進(jìn)行量化，在采購(gòu)和初加工上面,，無(wú)法做到精準(zhǔn)采購(gòu)與精確備料,，導(dǎo)致后廚損耗率居高不下，行業(yè)的平均損耗率約為5~8%，有些餐廳的實(shí)際損耗率甚至超過(guò)10%,，這一直以來(lái)都是餐飲行業(yè)的痛點(diǎn),。但是目前中央廚房已經(jīng)能夠?qū)崿F(xiàn)“一日一配”和“一日幾配”，而且送到店的產(chǎn)品已經(jīng)是成品,，門店只需要做最后的呈現(xiàn)環(huán)節(jié),。餐廳從理論上,，具備把損耗率降低到1%以內(nèi)的可能性,，能夠極大地節(jié)約食材成本。

●提升出品效率,，減少人力成本,。傳統(tǒng)的餐飲后廚，從食材采購(gòu)開始,，到洗,、切、配等初加工,，再到客戶下單后的深加工,，出品效率嚴(yán)重受限于廚房的空間和人手。而央廚提供的產(chǎn)品幾乎相當(dāng)于成品,，后廚人員只需要將菜品進(jìn)行加熱,、混合，用專門的廚具做終端呈現(xiàn)即可,，省去了出品之前的所有環(huán)節(jié),。這樣一方面出品時(shí)間大大縮短、出品效率大大提升,，另一方面,，提供同樣多的菜品需要的人員大幅度縮減，對(duì)高技能廚師的依賴度大大下降,，能夠顯著降低人力成本,。

圖9：中央廚房的運(yùn)作模式

資料來(lái)源：紅餐網(wǎng)，廣發(fā)證券,，招商銀行研究院

圖10：中央廚房有10-12利潤(rùn)率的提升空間

資料來(lái)源：招商銀行研究院測(cè)算

餐飲行業(yè)工業(yè)化如何推進(jìn),，哪些企業(yè)適合發(fā)展中央廚房，是我們需要關(guān)注的第三個(gè)問(wèn)題,。當(dāng)前國(guó)內(nèi)餐飲的工業(yè)化趨勢(shì)明顯,，特別是中央廚房為餐飲企業(yè)帶來(lái)的成本優(yōu)勢(shì)，但這并非適合所有的餐飲企業(yè),。主要原因在于建造中央廚房需要大量的投資,，除了場(chǎng)地建設(shè)，設(shè)備購(gòu)買等一次性建設(shè)費(fèi)用，后期的運(yùn)營(yíng)成本壓力也頗重,。為此,，我們嘗試測(cè)算中央廚房的盈虧平衡點(diǎn)，多少家餐飲門店可以支撐起一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的中央廚房,。

根據(jù)我們的測(cè)算,，當(dāng)中央廚房覆蓋的門店超過(guò)20家以后，中央廚房的經(jīng)濟(jì)性將逐步凸顯,。我們以常見的150平米,，年收入500萬(wàn)元的門店作為單店模型進(jìn)行測(cè)算。若假設(shè)25家門店時(shí),，中央廚房滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn),，則此時(shí)能每年為企業(yè)節(jié)省約355萬(wàn)的成本?？梢?，在一定門店密度和數(shù)量支撐下，建設(shè)中央廚房才能為企業(yè)帶來(lái)不錯(cuò)的經(jīng)濟(jì)效益,；當(dāng)餐飲企業(yè)的門店數(shù)量尚少,，或拓展城市有限時(shí)，自建中央廚房尚未達(dá)到盈虧平衡點(diǎn),，反而會(huì)給企業(yè)帶來(lái)建設(shè)成本的壓力,，此時(shí)考慮租用第三方中央廚房以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈效率提升，將更有利于企業(yè)的發(fā)展,。（詳細(xì)測(cè)算請(qǐng)參考附錄2,、附錄3）

圖11：中央廚房的盈虧平衡測(cè)算（萬(wàn)元/年，家）

注：有無(wú)中央廚房的餐飲門店單店模型,、中央廚房的成本模型請(qǐng)?jiān)斠姼戒浂?、附錄?/p>

資料來(lái)源：招商銀行研究院測(cè)算

通過(guò)上述測(cè)算，我們可以看到,，企業(yè)的規(guī)模與發(fā)展階段不同,，對(duì)于工業(yè)化的需求也是不一樣的。我們大體可以將中國(guó)餐廳按體量分為如下四種類型：

●夫妻老婆店：目前暫無(wú)工業(yè)化需求,。夫妻老婆店往往只有一家門店,，規(guī)模較小，對(duì)于品質(zhì),、質(zhì)量,、食品安全等要求較低，利潤(rùn)率水平也較低,。這些特征導(dǎo)致其無(wú)法承擔(dān)附加服務(wù)所帶來(lái)的成本,，對(duì)價(jià)格非常敏感，而且在考慮成本時(shí)并沒(méi)有將店老板本人的人力成本計(jì)算在內(nèi)。夫妻老婆店主要以每天早起去當(dāng)?shù)夭耸袌?chǎng)采購(gòu)食材為主,。

●小型餐飲連鎖：對(duì)工業(yè)化有需求,，但依賴度較低。這類企業(yè)往往擁有5-10家門店,，有一定規(guī)模采購(gòu),，對(duì)品質(zhì)有更高的要求，希望向更大的連鎖企業(yè)發(fā)展,。但是,，這類餐飲企業(yè)價(jià)格敏感度也較高，而且由于訂單量較小,，對(duì)于食材供應(yīng)的要求,、中央廚房的需求等也相對(duì)較低。

●中型餐飲連鎖：對(duì)工業(yè)化有需求,，但自建成本難以分?jǐn)偅鼉A向于第三方中央廚房,。連鎖餐飲發(fā)展到約30家門店時(shí),，會(huì)開始建立中央廚房。中央廚房能實(shí)現(xiàn)口味和品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)化,，并通過(guò)外包物流配送節(jié)省資本開支,。由于工業(yè)化與供應(yīng)鏈的投入是超前的，導(dǎo)致前期的成本較大,，對(duì)于中型餐飲連鎖而言,，其門店布局尚不密集，成本較難分?jǐn)偂?/p>

●大型餐飲連鎖：工業(yè)化的主要發(fā)起方,，滿足其成本,、供應(yīng)、擴(kuò)張需求,。餐飲企業(yè)達(dá)到較大規(guī)模時(shí),，采購(gòu)量大且門店密集，會(huì)尋求集團(tuán)統(tǒng)一采購(gòu),，降低采購(gòu)成本,，自建供應(yīng)鏈體系。大型餐飲連鎖在配方,、口味等方面具有一定競(jìng)爭(zhēng)力,，促使企業(yè)傾向于自建中央廚房和配送中心，以配合門店在不同地域的布局,。

圖12：不同餐飲企業(yè)對(duì)餐飲工業(yè)化的需求

資料來(lái)源：中信證券,，招商銀行研究院

通過(guò)上述分析可知，成規(guī)模的連鎖餐飲更有動(dòng)力去獨(dú)立推動(dòng)餐飲工業(yè)化。目前,，國(guó)內(nèi)企業(yè)的連鎖化率處于較低水平,，且中外資品牌的發(fā)展差異較大。根據(jù)歐睿國(guó)際的數(shù)據(jù),，2023年國(guó)內(nèi)餐飲的連鎖化率僅為10.9%（同期美國(guó),、日本的餐飲連鎖化率均超50%），在過(guò)去10年累計(jì)提升不足3,，連鎖化率水平較低且提升速度緩慢,。

圖13：中國(guó)餐飲連鎖化率處于較低水平（%）

注：若按照中國(guó)餐飲協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)，連鎖化率更低,，2023年僅5%

資料來(lái)源：歐睿國(guó)際,，招商銀行研究院

圖14：外資連鎖餐飲門店總數(shù)多于內(nèi)資（家）

注：總店作為一個(gè)直營(yíng)店處理，控股店按直營(yíng)店統(tǒng)計(jì),。

資料來(lái)源：國(guó)家統(tǒng)計(jì)局,，招商銀行研究院

餐飲企業(yè)發(fā)展可分為產(chǎn)品創(chuàng)新，規(guī)模成長(zhǎng),，品牌運(yùn)營(yíng)三大階段,。相對(duì)來(lái)講，外資品牌在連鎖化方面有先發(fā)優(yōu)勢(shì),，20世紀(jì)末進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)后,，一度保持高增速。近年來(lái)其連鎖門店總數(shù)已超過(guò)內(nèi)資品牌,，進(jìn)入品牌運(yùn)營(yíng)階段,，而內(nèi)資品牌更多仍在規(guī)模成長(zhǎng)階段。針對(duì)兩者在發(fā)展階段上的差異,，下文將展開分析,。

外資品牌規(guī)模領(lǐng)先，傾向于自控供應(yīng)體系,，以適配其本地化運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略

外資餐飲品牌在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)前,，已經(jīng)歷長(zhǎng)期發(fā)展，其連鎖模式更加成熟,。這不僅體現(xiàn)在連鎖門店的規(guī)模更大,，更體現(xiàn)在連鎖業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)的工業(yè)化程度更高，門店管理更加精細(xì),?？紤]到美國(guó)餐飲規(guī)模約5.5萬(wàn)億，與中國(guó)餐飲規(guī)模最為接近,，且美式餐飲品牌發(fā)展領(lǐng)先,，在我國(guó)餐飲前5大公司中占據(jù)3席,，下文我們將以美式餐飲為例，對(duì)外資品牌進(jìn)行分析,。

圖15：中美市場(chǎng)相當(dāng),，企業(yè)規(guī)模差大（億元）

注：數(shù)據(jù)選取時(shí)間為2017年

資料來(lái)源：國(guó)家統(tǒng)計(jì)局，中國(guó)烹飪協(xié)會(huì),，美國(guó)餐飲協(xié)會(huì),，美國(guó)連鎖協(xié)會(huì)，招商銀行研究院

圖16：國(guó)內(nèi)市場(chǎng),，美式餐飲品牌相對(duì)領(lǐng)先（%）

注：數(shù)據(jù)選取為2023年系統(tǒng)銷售額

資料來(lái)源：弗若斯特沙利文,，百勝中國(guó)招股說(shuō)明書，海底撈官網(wǎng),，星巴克官網(wǎng),，招商銀行研究院

2.1外資品牌歷經(jīng)發(fā)展百年，工業(yè)化程度高,，連鎖經(jīng)驗(yàn)豐富

縱觀美國(guó)餐飲行業(yè)發(fā)展路徑,，餐飲工業(yè)化助力連鎖快餐品牌迅速發(fā)展，可以大致分成三個(gè)階段,。

●20世紀(jì)60年代前,，工業(yè)化提升與人口增加，為個(gè)體餐飲提供發(fā)展沃土,。1865年南北戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束后，美國(guó)廢除奴隸制,，迎來(lái)工業(yè)化高峰,。1880年前后，大量歐洲移民涌入美國(guó),。二戰(zhàn)后,，美國(guó)嬰兒潮帶動(dòng)人口爆發(fā)性增長(zhǎng)，速凍食品技術(shù)也得到了快速發(fā)展,。工業(yè)化程度提升和人口增加為餐飲業(yè)發(fā)展奠定了基礎(chǔ),。

●20世紀(jì)60年代-20世紀(jì)80年代，城鎮(zhèn)化率提升,，連鎖經(jīng)營(yíng)模式流行,。隨著美國(guó)城市結(jié)構(gòu)由市區(qū)生活進(jìn)入郊區(qū)生活，且汽車普及率提升,，人們外出就餐更加方便,。美式快餐巨頭紛紛在20世紀(jì)50-70年代成立。餐飲企業(yè)通過(guò)特許經(jīng)營(yíng)模式快速擴(kuò)張,，并借助資本市場(chǎng)的力量快速成長(zhǎng),，集中于70-90年代上市融資,，迅速搶占美國(guó)本土市場(chǎng)。隨著本土競(jìng)爭(zhēng)的加劇,，20世紀(jì)末美國(guó)餐飲企業(yè)開始拓展海外市場(chǎng),。

●20世紀(jì)80年代至今，城鎮(zhèn)化進(jìn)程末期,，注重消費(fèi)升級(jí)的休閑餐飲快速發(fā)展,。隨著90后一代的成長(zhǎng)，居民飲食消費(fèi)習(xí)慣發(fā)生改變,，61%更偏好健康食品,，51%更偏好環(huán)境友好型食品。伴隨餐飲消費(fèi)習(xí)慣的變化,，快捷休閑餐廳逐漸興起,，典型代表是ChiMxiGi（CMG，主打墨西哥餐的休閑餐飲）,。

圖17：美國(guó)餐飲行業(yè)近150年發(fā)展歷程

資料來(lái)源：公開資料整理,，招商銀行研究院

美國(guó)餐飲業(yè)經(jīng)歷一個(gè)多世紀(jì)的發(fā)展，行業(yè)相對(duì)成熟,。特別是在20世紀(jì)五六十年代,，肯德基、漢堡王,、麥當(dāng)勞,、必勝客、達(dá)美樂(lè),、星巴克等第一代美國(guó)連鎖快餐品牌集中誕生,，我們認(rèn)為這與二戰(zhàn)后美國(guó)的食品加工技術(shù)發(fā)展與普及緊密相關(guān)。食品加工環(huán)節(jié)的設(shè)備化率提高,，真空包裝和保鮮技術(shù)等儲(chǔ)存技術(shù)成熟,，倉(cāng)儲(chǔ)冷鏈配送完善，為連鎖快餐品牌的發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ),。在該階段,，各連鎖餐飲品牌通過(guò)工業(yè)化流水線生產(chǎn)快餐，通過(guò)特許經(jīng)營(yíng),、品牌擴(kuò)張搶占市場(chǎng),。外資品牌積累豐富的工業(yè)化與連鎖經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，逐漸成為其核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),。

●餐飲工業(yè)化：集中采購(gòu)與精細(xì)化配送,，原料成本優(yōu)勢(shì)突出?？系禄鶠榇淼拿朗娇觳?，采用工業(yè)化的運(yùn)營(yíng)模式,，對(duì)上游供應(yīng)商建立雞肉上游管理制度，使用集中采購(gòu)模式,。對(duì)供應(yīng)商實(shí)施嚴(yán)格的管理與原料標(biāo)準(zhǔn)的制定,，并建立先進(jìn)的冷鏈體系和物流網(wǎng)絡(luò)。國(guó)內(nèi)來(lái)看,，肯德基中國(guó)區(qū)的原料成本僅占比32%,，遠(yuǎn)低于國(guó)內(nèi)正餐/快餐的整體水平（40%以上），這最終轉(zhuǎn)化為較好的門店利潤(rùn)率,。

●連鎖經(jīng)營(yíng)：直營(yíng)與加盟均有成熟模式,，租金管控能力出色。成規(guī)模的品牌連鎖憑借引流能力,，租金水平通常不高,。直營(yíng)為主的星巴克，其租金占比僅為7.27%,，遠(yuǎn)低于咖啡館行業(yè)平均水平10-12%,，品牌影響力為其帶來(lái)較大的租金成本優(yōu)勢(shì)；加盟為主的麥當(dāng)勞則將租金優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步轉(zhuǎn)化,，采用“地產(chǎn)+加盟”模式,，即低加盟費(fèi)率+低銷售分成比例+浮動(dòng)租金。在此模式下,，加盟商除去初始加盟費(fèi)外,，需額外繳納浮動(dòng)租金，其中浮動(dòng)租金取固定租金（麥當(dāng)勞租金加價(jià)2-4成）和銷售額比例提升（約5%）中較高者,。由此,，麥當(dāng)勞2023年的租金收入占其加盟業(yè)務(wù)收入的64.3%，成為加盟收入的主要來(lái)源,。

圖18：肯德基原料優(yōu)勢(shì)突出，利潤(rùn)率較高（%）

注：樣本企業(yè)共100家,，涉及門店25507個(gè),，品牌359個(gè)

資料來(lái)源：百勝中國(guó)2023年年報(bào)，中國(guó)飯店協(xié)會(huì),，招商銀行研究院

圖19：星巴克租金水平低于咖啡館平均線（%）

資料來(lái)源：星巴克2023年年報(bào),，F(xiàn)ITi，招商銀行研究院

圖20：麥當(dāng)勞“地產(chǎn)+加盟”盈利模式

資料來(lái)源：《商業(yè)模式升級(jí)與持續(xù)發(fā)展：麥當(dāng)勞案例》,，招商銀行研究院

圖21：租金成為麥當(dāng)勞加盟業(yè)務(wù)收入來(lái)源（%）

資料來(lái)源：麥當(dāng)勞2023財(cái)年公告,，招商銀行研究院

通過(guò)上述梳理可以發(fā)現(xiàn)，美式餐飲的工業(yè)化已達(dá)到較高的水平,，在食材端較國(guó)內(nèi)餐飲具備成本優(yōu)勢(shì),，支撐其全球范圍的門店布局,。而在門店端，連鎖餐飲通常借助客流吸引能力,，實(shí)現(xiàn)從租金端獲得更大利潤(rùn)空間,。

2.2品牌溢價(jià)紅利漸退，本地化經(jīng)營(yíng)需依賴眾多供應(yīng)商支持

美式餐飲品牌的發(fā)展時(shí)間長(zhǎng),，門店布局廣,，在品牌價(jià)值方面也具備較強(qiáng)優(yōu)勢(shì)。根據(jù)英國(guó)品牌評(píng)估機(jī)構(gòu)“BFi”發(fā)布的“2023全球最有價(jià)值25個(gè)餐廳品牌”排行榜,，美式品牌占據(jù)20席,。考慮到美式餐飲多在20世紀(jì)末進(jìn)入我國(guó),，正值我國(guó)改革開放初期,，思想解放，民眾對(duì)外來(lái)文化有較大熱情,，加之國(guó)內(nèi)餐飲行業(yè)剛剛起步,，發(fā)展較弱。此時(shí),，美式餐飲憑借其強(qiáng)大品牌影響力在定價(jià)方面享受明顯的溢價(jià)紅利,。時(shí)至今日，美式餐飲的定價(jià)優(yōu)勢(shì)雖不復(fù)當(dāng)年,，但仍然存在,。

圖22：2023年全球品牌價(jià)值排名（億美元）

注：上圖僅列示餐廳品牌前10位，其中標(biāo)紅的8家為美國(guó)餐飲品牌,。品牌排名第11-25位未列示,，美國(guó)餐飲品牌有12家，其余3家分別是英國(guó)C,，英國(guó)Wh,，菲律賓Ji

資料來(lái)源：BFi，招商銀行研究院

品牌價(jià)值,，可以具體體現(xiàn)在單品加價(jià)幅度,。中外資餐飲品牌的餐食種類繁多，原料不一,，口味各異,，較難直接進(jìn)行比較。為此,，我們選取餐廳配售的可樂(lè)作為觀察定價(jià)的窗口,。一方面，國(guó)內(nèi)可樂(lè)銷售的來(lái)源單一,，原料和味道一致,，具備可比性,；另一方面，可樂(lè)的進(jìn)貨成本相近,，卻在各餐廳的零售定價(jià)差異巨大,，可用超市零售價(jià)作為錨定價(jià)格，比較出各餐廳在可樂(lè)定價(jià)的加價(jià)部分,。

圖23：外資餐飲品牌的定價(jià)優(yōu)勢(shì)仍然存在（以配售的可樂(lè)定價(jià)為例,，元/份）

注：上圖為深圳某地附近餐廳在外賣平臺(tái)上的可樂(lè)單價(jià)，其中高出某大型商超售價(jià)的部分,，可粗略認(rèn)為是餐廳的品牌溢價(jià),；

注：考慮可樂(lè)的原料成本極低，對(duì)于容量相近的單品（如330罐裝,、300聽裝,、中杯裝），近似認(rèn)定為相同規(guī)格,；

資料來(lái)源：調(diào)研數(shù)據(jù),，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)，招商銀行研究院

外資品牌來(lái)華早期所享受的品牌溢價(jià)紅利,，會(huì)隨著內(nèi)資餐飲的崛起而逐漸減弱,，本地化運(yùn)營(yíng)的重要性隨之凸顯。最近10年,，肯德基產(chǎn)品價(jià)格復(fù)合增速為4%,，遠(yuǎn)低于居民人均餐飲消費(fèi)支出增速7%，即肯德基提價(jià)慢于居民消費(fèi)能力的增長(zhǎng),。外資品牌亦深知飲食文化的地域?qū)傩?，品牌熱度的保持需要更加重視本地化?jīng)營(yíng)。首家進(jìn)入中國(guó)的外資品牌肯德基,，成為首個(gè)提供中式早餐的西式快餐品牌,。其早期推出的“老北京雞肉卷”已成為主打產(chǎn)品，廣受好評(píng)的“嫩牛五方”也已多次返場(chǎng),，近年還推出“宵夜系列”,、月餅、熱干面等,；必勝客通過(guò)改良及添加新品，2023年菜單相比2017年變動(dòng)了70%,。

表2：肯德基近三年代表性新品,，注重本地化

注：加粗標(biāo)注的產(chǎn)品，帶有明顯的中式風(fēng)味

資料來(lái)源：公開資料整理,，公司官網(wǎng),，招商銀行研究院

外資餐飲品牌的本地化經(jīng)營(yíng),，需要依賴眾多本土供應(yīng)商開展合作。供應(yīng)商管理通常有兩種模式,，一種是終端企業(yè)只對(duì)應(yīng)一級(jí)供應(yīng)商,，一級(jí)供應(yīng)商再去對(duì)應(yīng)諸多供應(yīng)商，另一種是由終端企業(yè)直接管理供應(yīng)商,。餐飲企業(yè)的情況不同于汽車制造,、消費(fèi)電子，通常不愿采用一級(jí)供應(yīng)商模式,，主要原因在于把監(jiān)督權(quán)委托給別人以后,，是無(wú)法采用召回措施來(lái)補(bǔ)救可能出現(xiàn)的食品安全風(fēng)險(xiǎn)。大型連鎖餐飲品牌,，通常擁有數(shù)量眾多的本土供應(yīng)商,。以百勝中國(guó)為例，其供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)對(duì)接鄭州思念,、北京華都,、中糧集團(tuán)等800余家供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)了絕大多數(shù)原料的本地化供應(yīng),，如其雞肉原料已實(shí)現(xiàn)100%本土供應(yīng),，包裝材料也實(shí)現(xiàn)85%以上由本土供應(yīng)。

表3：百勝（上海）主要食品原料供應(yīng)商名單

注：不同子公司的供應(yīng)商或存在差異,，上述名單視供應(yīng)商調(diào)整進(jìn)行不定期更新

資料來(lái)源：公開資料整理,，招商銀行研究院

與眾多供應(yīng)商、加盟商合作中,，外資品牌存在交易結(jié)算便捷化需求,。同樣以百勝中國(guó)為例，其800家供應(yīng)商中,，來(lái)自前五家的采購(gòu)額比例不足30%,，采購(gòu)來(lái)源呈現(xiàn)分散化特征。雖然其與頭部的供應(yīng)商普遍有超過(guò)10年的合作關(guān)系,，也在總部層面簽訂了長(zhǎng)期批量購(gòu)買協(xié)議,，但是考慮蔬菜等食材的保質(zhì)期通常為3天，實(shí)際門店端的供應(yīng)仍呈現(xiàn)“小額高頻”特征,，期間存在大量交易結(jié)算場(chǎng)景,。另外，百勝中國(guó)約有占門店總數(shù)2成左右的加盟店及聯(lián)營(yíng)合營(yíng)公司,，總部與這些企業(yè)的往來(lái)貿(mào)易的收入包括食品級(jí)包裝物銷售,、廣告服務(wù)費(fèi)、加盟費(fèi)用等，合計(jì)金額超50億/年,?？偛颗c上述1500家企業(yè)的資金結(jié)算亦存在統(tǒng)一管理、交易便捷的長(zhǎng)期需求,。

2.3品牌運(yùn)營(yíng)階段,，企業(yè)聚焦對(duì)供應(yīng)商的管控與交易結(jié)算

如前所述，餐飲企業(yè)的發(fā)展可分為產(chǎn)品創(chuàng)新,，規(guī)模成長(zhǎng),，品牌運(yùn)營(yíng)三大階段，不同階段企業(yè)的重心亦有差別,。外資品牌已經(jīng)歷在本土市場(chǎng)的發(fā)展,，菜品相對(duì)成熟，在進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)后,，憑借其工業(yè)化和連鎖經(jīng)營(yíng)的豐富經(jīng)驗(yàn),，實(shí)現(xiàn)了約30年的快速擴(kuò)張。當(dāng)前,，外資品牌對(duì)原料,、租金等主要成本項(xiàng)繼續(xù)壓降的空間不大。為配合其本地化運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略,，企業(yè)會(huì)更注重供應(yīng)商的管控,，以及對(duì)上游采購(gòu)、下游銷售的交易結(jié)算數(shù)字化提升,。

表4：餐飲企業(yè)不同發(fā)展階段的重心

資料來(lái)源：招商銀行研究院

●審核,、評(píng)估、入股等多方式實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商管控,。外資品牌擁有嚴(yán)格的新供應(yīng)商準(zhǔn)入機(jī)制,，包括風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、資質(zhì)審查,、工廠準(zhǔn)入審核等,。例如百勝中國(guó)會(huì)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行定期的全面績(jī)效管理，評(píng)估后分為T1-T4級(jí),。T1為最佳供應(yīng)商,，包括給予獎(jiǎng)勵(lì)，入股加強(qiáng)合作等多種方式,；T2-T3供應(yīng)商需改善輔導(dǎo),，將舉辦供應(yīng)商STAR及其他技術(shù)類培訓(xùn)；T4供應(yīng)商,，則會(huì)被暫?；蛘呓K止供應(yīng),。

●交易結(jié)算高頻，數(shù)字化提升需求長(zhǎng)期存在,。餐飲企業(yè)通常采用直接管理供應(yīng)商模式，因此需直接對(duì)接的供應(yīng)商眾多,，采購(gòu)環(huán)節(jié)存在大量交易結(jié)算需求,；外資品牌在華經(jīng)歷約30年發(fā)展，門店數(shù)量與會(huì)員人數(shù)眾多,，門店消費(fèi)端亦需要多種快捷支付,。企業(yè)對(duì)上游采購(gòu)、下游銷售的交易結(jié)算金額小,、頻率高,，數(shù)字化提升的需求會(huì)長(zhǎng)期存在。

圖24：環(huán)勝公司增持圣農(nóng)發(fā)展股份（億元,，%）

注1：環(huán)勝公司為百勝（中國(guó)）投資有限公司的直接全資子公司及百勝中國(guó)控股有限公司的間接全資子公司

注2：圣農(nóng)發(fā)展為肯德基T1供應(yīng)商,，據(jù)公司公告，對(duì)肯德基（中國(guó)）的生食與熟食供應(yīng)占比分別為40%,、68%

資料來(lái)源：圣農(nóng)發(fā)展公司公告,，招商銀行研究院

圖25：百勝中國(guó)交易結(jié)算的主要參與者

注：會(huì)員為2.75億肯德基會(huì)員與0.85億必勝客會(huì)員合計(jì)

資料來(lái)源：百勝中國(guó)2023年財(cái)報(bào)，招商銀行研究院

內(nèi)資品牌規(guī)模偏小,，優(yōu)先考慮門店擴(kuò)張,，第三方中央廚房有望趁勢(shì)崛起

3.1內(nèi)資品牌規(guī)模普遍偏小，僅少數(shù)品牌探索工業(yè)化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)

不同于外資品牌百余年發(fā)展歷程,，內(nèi)資餐飲品牌發(fā)展時(shí)間僅40年,。1978年十一屆三中全會(huì)提出對(duì)內(nèi)搞活經(jīng)濟(jì)，同年允許個(gè)體戶開飯店,，開啟我國(guó)內(nèi)資餐飲發(fā)展序幕,。整體來(lái)講，我們內(nèi)資品牌發(fā)展可以劃分為兩個(gè)階段,。

●20世紀(jì)80年代至20世紀(jì)末：個(gè)體餐飲起步,，早期本土品牌誕生。80年代打工潮興起,，大量外來(lái)務(wù)工人員涌向大城市,，“請(qǐng)客吃飯”的社交需求攀升。同時(shí),，1979年國(guó)內(nèi)允許個(gè)體戶開飯店,，悅賓飯店為代表的個(gè)體餐飲相繼開業(yè)，內(nèi)資個(gè)體餐飲起步,。同時(shí)期,，肯德基，麥當(dāng)勞、必勝客,、吉野家,、星巴克相繼進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，讓廣大居民對(duì)外來(lái)文化的新鮮感得到滿足,。本階段,，雖然國(guó)內(nèi)亦有真功夫、海底撈,、眉州東坡等早期本土品牌誕生,，但內(nèi)資餐飲整體處于個(gè)體經(jīng)營(yíng)階段。

●21世紀(jì)初至今：本土連鎖品牌大量涌現(xiàn),，連鎖門店漸具規(guī)模,。洋快餐文化對(duì)國(guó)內(nèi)餐飲造成沖擊的同時(shí)，也為內(nèi)資餐飲的發(fā)展提供了“連鎖化+標(biāo)準(zhǔn)化+品牌化的范本”,?？觳皖I(lǐng)域，首家華萊士和德克士于2001年先后開張,，真功夫2004年門店總數(shù)已達(dá)86家,；火鍋領(lǐng)域，小肥羊2004年成立加盟連鎖服務(wù)中心,；正餐領(lǐng)域,，大娘水餃2007年規(guī)模突破200家，同年,，70家門店的全聚德在深交所上市……內(nèi)資企業(yè)借鑒外資品牌先進(jìn)理念與成熟模式迅速崛起,，連鎖餐飲漸具規(guī)模。

目前,，我國(guó)個(gè)體餐飲仍是主流,，連鎖餐飲門店占比僅10%，且連鎖規(guī)模仍然偏小,，50家以下門店占比過(guò)半,。此階段，餐飲企業(yè)容易陷入“中等規(guī)模困境”,，即很多餐飲品牌在單一地區(qū)門店達(dá)到十幾家體量時(shí),，難以繼續(xù)做大。由此,，在關(guān)于中式餐飲的商業(yè)模式討論中,，大連鎖模式一再被人們所推崇。唯“連鎖化論”者認(rèn)為,，大連鎖發(fā)展能夠突破單店經(jīng)營(yíng)成長(zhǎng)天花板,。連鎖餐飲是現(xiàn)代化產(chǎn)物,，似乎沒(méi)有做成大連鎖的餐飲，就無(wú)法稱作成功的餐飲企業(yè),。

我們認(rèn)為,，持上述觀點(diǎn)者混淆了“工業(yè)化”與“連鎖化”兩者的概念，兩者其實(shí)是相互促進(jìn)的關(guān)系,。工業(yè)化是連鎖化的必要條件,，同時(shí)，工業(yè)化也需要一定的門店規(guī)模作為“啟動(dòng)條件”,。國(guó)內(nèi)餐飲連鎖化率提升或是非常緩慢的過(guò)程，但工業(yè)化降成本則是企業(yè)的普遍訴求,。不論是單體門店還是連鎖門店,，出于成本考慮，都愿意接受工業(yè)化的半加工品食材,，即都有工業(yè)化的需求,。只是連鎖企業(yè)更有條件去獨(dú)立嘗試用專業(yè)食品加工設(shè)備和機(jī)械化生產(chǎn)代替人工操作，最大限度做到去廚師化,，通過(guò)專業(yè)化分工和流水線作業(yè)進(jìn)行規(guī)?；a(chǎn)，國(guó)內(nèi)餐飲的工業(yè)化達(dá)到較高水平后,，連鎖化率提升則水到渠成,。

圖26：內(nèi)資餐飲品牌連鎖規(guī)模整體偏小（家）

注：樣本企業(yè)共100家,，其中連鎖企業(yè)占比95%,，2023年?duì)I業(yè)收入超2000萬(wàn)的占比88%，內(nèi)資民營(yíng)企業(yè)占比80%,，外商企業(yè)占比3%,；樣本能反映大中型內(nèi)資餐企發(fā)展?fàn)顩r

資料來(lái)源：中國(guó)飯店協(xié)會(huì)，招商銀行研究院

圖27：餐飲企業(yè)面臨的中等規(guī)模困境

資料來(lái)源：中物聯(lián)冷鏈委,，招商銀行研究院

內(nèi)資餐飲企業(yè)中等規(guī)模困境的出現(xiàn),，很大程度是由于中式餐飲整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的生態(tài)沒(méi)有完整地建成。當(dāng)前中國(guó)餐飲供應(yīng)鏈體系龐雜,，養(yǎng)殖加工物流采購(gòu)各環(huán)節(jié)高度分散,，無(wú)數(shù)個(gè)生產(chǎn)者對(duì)應(yīng)無(wú)數(shù)個(gè)批發(fā)商，再對(duì)應(yīng)無(wú)數(shù)個(gè)大中小餐飲門店,。但與上世紀(jì)五六十年代的美國(guó)極其相似的是,，國(guó)內(nèi)食品加工技術(shù)基本成熟，保鮮技術(shù),、冷鏈配送及倉(cāng)儲(chǔ)能力基本完善,，效率價(jià)值,、個(gè)性文化品質(zhì)需求、健康生活追求這原本分為三個(gè)階段的訴求幾乎在同一個(gè)時(shí)代爆發(fā),。隨著我國(guó)餐飲供應(yīng)鏈日趨完善,，少數(shù)內(nèi)資餐企已經(jīng)開始運(yùn)用工業(yè)化的思維進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。我們特意選取不同規(guī)模的三家企業(yè)案例,，以供參考：

●楊記隆府：食材集采+標(biāo)準(zhǔn)化醬料,，助力江湖菜出渝。以爆炒為主的重慶江湖菜對(duì)廚師手藝依賴大,，而楊記隆府通過(guò)工業(yè)化,、標(biāo)準(zhǔn)化手段，將15家門店開出了重慶,。食材醬料方面,，楊記隆府集中采購(gòu)城口的老臘肉、永川的茶香鴨等食材,，經(jīng)過(guò)腌制處理為半成品,，并配套研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化醬料，進(jìn)行冷鏈運(yùn)輸,；在操作工序上,，如大公館辣子雞這一菜品，雞肉的預(yù)先炸制時(shí)的切塊大小,、炸制時(shí)間都有明確規(guī)定,。

●墮落蝦：加工+烹飪?cè)O(shè)備使用率高，門店迅速突破千家,。2013年成立的墮落蝦擁有太湖和洞庭湖兩個(gè)自建的養(yǎng)殖場(chǎng),，年產(chǎn)量500萬(wàn)斤。公司通過(guò)參股加工廠,，在產(chǎn)地直接并通過(guò)順豐冷鏈配送,。在加工和烹飪環(huán)節(jié)，公司使用物理動(dòng)力臂篩蝦機(jī)器,、超聲波洗蝦儀器,，液氮鎖鮮技術(shù)實(shí)現(xiàn)對(duì)選蝦、洗蝦,、蒸蝦,、鎖鮮進(jìn)行嚴(yán)格管控；并自主研發(fā)智能化廚房設(shè)備,，如即時(shí)加熱設(shè)備,、無(wú)煙燒烤設(shè)備，實(shí)現(xiàn)門店“去廚師化”,。2023年全國(guó)門店已突破1100家,，覆蓋超250個(gè)城市,。

●九毛九：多地自建中央廚房，尋求第三方供應(yīng)鏈合作,。九毛九目前在廣東,、湖北及海南三處設(shè)有中央廚房，每個(gè)廚房均配有三個(gè)倉(cāng)庫(kù),，各個(gè)物流設(shè)施的服務(wù)范圍約為200公里,。自有央廚配送不到的地方使用可靠且聲譽(yù)良好的第三方供應(yīng)鏈?zhǔn)窈９?yīng)鏈。中央廚房或第三方供應(yīng)鏈生產(chǎn)或加工大部分菜品及食材,，例如酸菜魚調(diào)味料就是由央廚統(tǒng)一配置好送到餐廳的,，餐廳僅需進(jìn)行有限的烹制工作。

圖28：九毛九各地自建中央廚房的產(chǎn)能,、產(chǎn)量,、利用率（百萬(wàn)噸、%）

資料來(lái)源：九毛九招股說(shuō)明書,，招商銀行研究院

3.2中餐工業(yè)化確實(shí)面臨更多困難，但不乏優(yōu)質(zhì)賽道值得期待

中式餐飲供應(yīng)鏈的不斷完善,，還不能使內(nèi)資品牌快速追趕上外資品牌,。原因在于，中式餐飲相較美式快餐,，其工業(yè)化推進(jìn)還面臨更多的挑戰(zhàn),，主要是來(lái)自烹飪技術(shù)復(fù)雜和地域口味差異。以正餐為主的中式餐飲,，其烹飪技術(shù)復(fù)雜多樣：炒,、爆、熘,、炸,、煎、貼,、燒,、燜、燉,、蒸,、氽、煮,、燴,、熗、腌,、拌,、烤,、鹵……這對(duì)廚師的烹飪水平依賴度大，加工設(shè)備的替代亦會(huì)更加困難,；我國(guó)的地理,、歷史環(huán)境造就的區(qū)域口味的差異是遠(yuǎn)超美國(guó)的，地理環(huán)境,、歷史文化,、交通阻隔等因素共同造就國(guó)內(nèi)各地域不同的飲食口味，并進(jìn)一步形成了不同的地方菜系,。地域口味的多樣性與正餐企業(yè)菜系的單一性存在矛盾,；地域口味難以根本改變，從而全國(guó)性的大規(guī)模正餐連鎖餐飲也很難產(chǎn)生,，整體的工業(yè)化水平提升受到制約,。

圖29：中國(guó)餐廳類型以正餐為主（2023年，%）

資料來(lái)源：歐睿國(guó)際,，招商銀行研究院

圖30：中國(guó)餐飲市場(chǎng)菜品類型極其豐富（%）

資料來(lái)源：弗若斯特沙利文,，招商銀行研究院

對(duì)于中式餐飲的哪些賽道能夠率先實(shí)現(xiàn)工業(yè)化突破，做大門店規(guī)模,，我們可以按照可否能解決“烹飪技術(shù)復(fù)雜”和“地域口味差異”兩大難題的思路嘗試展望,。

●烹飪技術(shù)簡(jiǎn)單：火鍋、燒烤,、粉面制作簡(jiǎn)單,，具備明顯優(yōu)勢(shì)?；疱伿且环N高度標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品,，是少數(shù)不依賴廚師烹飪技術(shù)的餐飲業(yè)態(tài)。半自助式就餐形式,，讓火鍋店只需要向客戶提供標(biāo)準(zhǔn)化的新鮮食材和鍋底,，保證了食物的統(tǒng)一性、品質(zhì)的可控性,，有利于連鎖門店的復(fù)制擴(kuò)張,。按照中國(guó)飯店協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù)，對(duì)正餐和火鍋頭部企業(yè)規(guī)?；闆r的分析可以發(fā)現(xiàn),，頭部連鎖餐飲企業(yè)如呷哺呷哺、海底撈等門店數(shù)量基本都在500家以上,，遠(yuǎn)超傳統(tǒng)正餐品類,。同樣的，隨著近年自助烤肉及自動(dòng)燒烤架的興起,，使用涮烤類速凍食材的燒烤發(fā)展迅速,。近期,，湯粉、拌面等類菜品吸引投資者關(guān)注,，亦是由于澆頭和粉面均可配送到店,，簡(jiǎn)單加工即可售賣。

●口味接受度廣：嗜辣區(qū)廣泛存在,，川菜,、湘菜、鹵味小吃空間更大,。正餐的擴(kuò)張與中國(guó)消費(fèi)者地域口味的復(fù)雜性有突出的矛盾,。一般的正餐企業(yè)往往專注于一種菜系，盡管目前社會(huì)個(gè)體之間的文化,、物質(zhì)交流的程度在加深,，但特殊的地域口味也是難以消除的。餐飲菜品需要在一定地域范圍內(nèi)尋求消費(fèi)者口味的“最大公約數(shù)”,。川菜的擴(kuò)張并非伴隨著嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化和連鎖化,。究其原因，這種擴(kuò)張可能是由于川菜菜品重口味的特點(diǎn)使得調(diào)味的界限變得模糊,、廚師調(diào)味門檻降低,。多數(shù)川菜的味型復(fù)雜，崇尚“麻,、辣、鮮,、香”,，調(diào)味料使用較多較雜，并不突出食材本味,，調(diào)味容忍區(qū)間較大,。這種模糊邊界的調(diào)味要求造成了其易于“復(fù)制”的特點(diǎn)。湘菜,、鹵味小吃等菜品情況類似,。

由此可見，中式餐飲的發(fā)展不僅依賴整個(gè)供應(yīng)鏈的生態(tài),，亦需解決“烹飪技術(shù)復(fù)雜”和“地域口味差異”兩大難題,。相對(duì)來(lái)講，火鍋,、燒烤,、粉面類快餐由于烹飪過(guò)程簡(jiǎn)單，有望率先實(shí)現(xiàn)工業(yè)化水平提升,。而地域口味的差異是短期內(nèi)無(wú)法改變的事實(shí),，復(fù)雜的調(diào)味可一定程度模糊口味界限,，針對(duì)具有相似口味偏好的地區(qū)發(fā)展區(qū)域連鎖，是一種折中的選擇,。

3.3規(guī)模成長(zhǎng)階段,，企業(yè)優(yōu)先展店，第三方央廚有望趁勢(shì)崛起

內(nèi)資餐飲品牌多數(shù)仍處于規(guī)模成長(zhǎng)階段,，會(huì)將更多的精力投入到門店的擴(kuò)張,。期間，餐飲品牌會(huì)對(duì)食材的加工與供應(yīng)提出較大需求,，而自建中央廚房與供應(yīng)鏈需要相當(dāng)規(guī)模的前期投入,。當(dāng)餐飲企業(yè)的門店數(shù)量尚少，或拓展城市有限時(shí),，自建中央廚房產(chǎn)能利用率不足,，尚未達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)，反而會(huì)給企業(yè)帶來(lái)建設(shè)成本的壓力,。伴隨內(nèi)資餐飲品牌成長(zhǎng),，同時(shí)向多個(gè)品牌進(jìn)行供配的第三方中央廚房有望趁勢(shì)崛起，其成長(zhǎng)確定性相對(duì)于單個(gè)餐飲品牌更高,。

圖31：國(guó)內(nèi)預(yù)制菜企業(yè)數(shù)量快速成長(zhǎng)（家）

注：數(shù)量統(tǒng)計(jì)為“速凍,、預(yù)制菜、預(yù)制食品”等關(guān)鍵詞加總

資料來(lái)源：企查查,，國(guó)盛證券,，招商銀行研究院

第三方中央廚房的預(yù)制菜肴，是速凍食品和復(fù)合調(diào)味品的組合,，具備調(diào)味難度,，且需在央廚完成菜品烹飪過(guò)程，傳統(tǒng)生產(chǎn)線難以滿足生產(chǎn)需要,。目前,，相對(duì)領(lǐng)先的第三方中央廚房企業(yè)均在積極投資擴(kuò)產(chǎn)，為將來(lái)?yè)屨际袌?chǎng)份額打下基礎(chǔ),。安井設(shè)計(jì)產(chǎn)能143.5萬(wàn)噸,，行業(yè)領(lǐng)先。三全合計(jì)84.6萬(wàn)噸,，千味央廚合計(jì)19.6萬(wàn)噸,。味知香現(xiàn)有產(chǎn)能1.5萬(wàn)噸，2023年擬募集資金建設(shè)5萬(wàn)噸發(fā)酵調(diào)理食品（半成品菜）項(xiàng)目,，我們預(yù)計(jì)完工后產(chǎn)能增加3倍以上,。

圖32：安井食品產(chǎn)能擴(kuò)張測(cè)算（萬(wàn)噸）

資料來(lái)源：安井食品公司公告，招商銀行研究院

圖33：千味央廚產(chǎn)能擴(kuò)張測(cè)算（萬(wàn)噸）

注：合計(jì)產(chǎn)能未計(jì)算將停產(chǎn)的產(chǎn)能，紅楓里英才街?jǐn)?shù)字為倒算,，2023E2023E公司公告未披露,，2023E2024E為披露值

資料來(lái)源：千味央廚公告，中金公司,，招商銀行研究院

業(yè)務(wù)建議

（如需報(bào)告原文,，請(qǐng)參照文末聯(lián)系方式聯(lián)系研究院）

風(fēng)險(xiǎn)分析

（如需報(bào)告原文，請(qǐng)參照文末聯(lián)系方式聯(lián)系研究院）

附錄1：2023年我國(guó)各省市區(qū)餐飲收入情況（億元,，%）

資料來(lái)源：中國(guó)飯店協(xié)會(huì),、招商銀行研究院

附錄2：有無(wú)中央廚房的餐飲單店模型對(duì)比（萬(wàn)元/年，%,，2,，人，元/月,，元/2·天）

假設(shè)說(shuō)明1：無(wú)中央廚房時(shí),，單店模型的基本情況為面積2002（前廳1052，后廚452）,，人員14人（管理人員3人,，前廳人員6人，后廚人員5人）,，收入為500萬(wàn)元/年,。

假設(shè)說(shuō)明2：有中央廚房后，單店模型調(diào)整為后廚面積減少60%,，后廚人員減少2人,；前廳面積增加272，前廳人員相應(yīng)增加2人,，收入相應(yīng)增加至600萬(wàn)元/年,；由議價(jià)能力提升和后廚損耗降低帶來(lái)的食材成本占比下降4。

假設(shè)說(shuō)明3：人員薪酬與店面租金取市場(chǎng)平均水平,，即管理人員8000元/月，后廚人員7000元/月,，前廳人員4000元/月,，店面租金約5萬(wàn)/月。

資料來(lái)源：招商銀行研究院測(cè)算

附錄3：中央廚房的成本模型（萬(wàn)元/年,，2,，元/2·天，萬(wàn)元,，年,，人，元/月，家,，公里,，元/公里，天）

假設(shè)說(shuō)明1：依據(jù)我國(guó)餐飲企業(yè)中央廚房統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù),，面積一般為50002左右,，平均投入為5000元/平（包括設(shè)備投入50%，裝修成本33%,，其他周邊17%）,，所需員工100人。

假設(shè)說(shuō)明2：依據(jù)衛(wèi)生部《集體用餐配送單位衛(wèi)生規(guī)范》的規(guī)定,集體配餐的熱鏈產(chǎn)品從出品到用餐不超過(guò)4小時(shí),，冷鏈產(chǎn)品不超過(guò)24小時(shí),，中心溫度不低于60度，故中央廚房鮮食的配送半徑不超過(guò)30公里,，冷鏈半成品配送半徑不超過(guò)200公里,，我們假設(shè)配送半徑為100公里。

假設(shè)說(shuō)明3：人員薪酬,、配送費(fèi)用取市場(chǎng)平均水平,，即平均月薪5000元/月，中型貨車運(yùn)輸?shù)挠秃某杀緸?.2-1.3元/公里,，外加這就,、維護(hù)、過(guò)路費(fèi)以及15%加價(jià)率,，單位貨運(yùn)成本約為3元/公里,。

資料來(lái)源：招商銀行研究院測(cè)算

附錄4：2023年部分預(yù)制菜企業(yè)融資情況

資料來(lái)源：紅餐網(wǎng)，招商銀行研究院