從鄙視加盟到擁抱加盟,，餐飲連鎖擴張的風(fēng)向變了,？

餐飲加盟模式，向來有人認同,，有人排斥,。但疫情后，關(guān)于餐飲加盟的輿論風(fēng)向似乎發(fā)生了變化,。

本文由紅餐網(wǎng)（ID：h18）原創(chuàng)首發(fā),，作者：周沫。

疫情后,，一批直營品牌紛紛開放了加盟,，其中甚至包括一些曾表示“絕不開放加盟”的品牌。

對此,，有業(yè)內(nèi)人士直言“加盟模式正在從‘被鄙視’轉(zhuǎn)向‘被推崇’,，直營的盡頭可能還是加盟”……

疫情后，一批直營餐飲品牌放開加盟

疫情之下,，中國餐飲市場連鎖化進程仍在不斷加速。美團點評發(fā)布的《2023年中國餐飲加盟行業(yè)白皮書》顯示,，從2023年到2023年,，中國餐飲市場連鎖化率從13%提高到了18%，兩年增長了5個百分點,。

在這樣的背景下,，像芙蓉樹下、蒙自源,、江漁兒等以加盟為主的餐飲連鎖品牌逆勢擴張,。一批以往只專注直營的品牌，也加入了加盟連鎖的大軍中。

曾宣稱不加盟的快餐品牌老鄉(xiāng)雞,，2023年開始嘗試通過加盟的方式開拓市場,。據(jù)其招股書顯示，截至2023年12月31日,，老鄉(xiāng)雞的加盟店只有13家,。而到了2023年12月31日，老鄉(xiāng)雞在安徽,、江蘇,、河南三地開設(shè)的加盟店達到了82家。

△數(shù)據(jù)來源：老鄉(xiāng)雞招股書

2023年,，老鄉(xiāng)雞再次宣布開放特許經(jīng)營,，開放加盟的城市從一開始的3個擴大至7個，分別為蚌埠,、南京,、無錫、揚州,、常州,、通州、徐州,。

河北本土快餐品牌“金記釀皮”,，自2023年2月完成商業(yè)特許經(jīng)營備案后，今年5月正式宣布開放全國特許經(jīng)營業(yè)務(wù),。

鄭州本土茶飲品牌眷茶,，自2017年成立至今開出了100家直營門店。今年5月,，眷茶也在其微信公眾號上官宣開放首批合伙人席位,。

比薩品牌比薩瑪尚諾，進軍中國市場已有16年之久,，此前一直以直營的方式在全國市場擴張,，今年2月24日也官宣開放特許經(jīng)營。

去年獲得3次融資的“資本寵兒”張拉拉手撕牛肉面,，也于今年6月在全國市場公開招募加盟商,。

△圖片來源：張拉拉手撕牛肉面官微

餐飲加盟連鎖“鄙視鏈”正在消失？

加盟模式一直充滿爭議,，而餐飲業(yè)也一直存在著這樣一條“鄙視鏈”,，很多餐飲人都覺得直營連鎖才是正統(tǒng)，不少做直營連鎖的甚至瞧不起做加盟的,。在各種圈錢論,、倒閉論,、割韭菜論之下，不少創(chuàng)業(yè)者以及餐飲品牌都認定,，加盟連鎖制度就是深坑,。

為什么疫情后，不少餐飲品牌對加盟的態(tài)度變了,？

紅餐專欄作者王冬明向紅餐網(wǎng)解釋了不同連鎖品牌放開加盟的情形,，比如小連鎖沒錢抗了，想靠加盟回血,；大連鎖想以加盟的方法提高門店數(shù),，以此提升營業(yè)額，或者憑此從供應(yīng)鏈,、融資渠道獲得盈利,。

△圖片來源：攝圖網(wǎng)

知名業(yè)內(nèi)專家余奕宏則表示，三年疫情的沖擊,，很多餐飲品牌都扛不住了,，尤其是疫情之后，很多直營品牌被高昂的固定成本壓得喘不過氣,，模式的反脆弱和抗風(fēng)險能力不足暴露,。相反，一些加盟品牌則受益于加盟模式,，分散了風(fēng)險,。

蛙來噠創(chuàng)始人羅清某種程度上也認同余奕宏的觀點。她表示,，疫情之下,，幾乎所有連鎖企業(yè)都面臨了不同程度的挑戰(zhàn)，但相對于直營品牌而言,，一些做加盟連鎖的品牌,，由于直營門店的占比較小，疫情發(fā)生之后,，門店的固定費用支出也相對較少,。

此前，羅清也公開透露過,，這三年,，蛙來噠加盟連鎖門店里因經(jīng)營困難導(dǎo)致閉店的閉店率只有3.4%左右，與行業(yè)整體閉店率之間的差距越來越大,。

蒙自源副總裁李曉俊接受紅餐網(wǎng)采訪時也表示，蒙自源開放加盟時,，其實也正是意識到中國餐飲行業(yè)正處于“烏卡時代”（烏卡時代是vi,，i,，x，i的縮寫,，分別是易變不穩(wěn)定,、不確定、復(fù)雜和模糊的意思）,，包括蒙自源在內(nèi)的很多餐飲企業(yè)都嘗試用“生態(tài)思維”去破解市場無常,，突破成長瓶頸，而疫情發(fā)生后給餐飲市場帶來的巨大不確定性,，也讓蒙自源更加堅定了加盟擴張的策略和步伐,。

△圖片來源：蒙自源官方

據(jù)紅餐網(wǎng)了解，2023年放開加盟的蒙自源,，在2023年到2023年上半年已經(jīng)逆勢擴張了560多家門店,。

從直營到加盟，餐企仍面臨諸多挑戰(zhàn)

以往,，很多直營品牌之所以不放開加盟,，是考慮到加盟連鎖門店的經(jīng)營質(zhì)量與直營門店的經(jīng)營質(zhì)量存在一定的差距，擔(dān)心對加盟商的管控不力影響品牌聲譽,。

但隨著供應(yīng)鏈的成熟和SS信息化的普及,，企業(yè)對加盟連鎖的管控成為可能，很多加盟連鎖餐飲品牌也因此得到了蓬勃發(fā)展,，比如絕味,、蜜雪冰城、甜啦啦等品牌,，就借助加盟模式擴張了數(shù)千店甚至是上萬家門店,。

△圖片來源：甜啦啦官博

在市場大環(huán)境的變化以及加盟模式持續(xù)發(fā)展等因素影響下，未來或?qū)性絹碓蕉嗟牟惋嬈放萍尤氲郊用诉B鎖的大軍中,。

然而,，一些直營餐飲品牌放開加盟，雖有一定優(yōu)勢,，但同樣也面臨著諸多挑戰(zhàn),。

也許是考慮到這一點，很多初次嘗試做加盟的餐飲品牌也顯得比較謹慎,，僅在小范圍內(nèi)試水,。

比如，眷茶只在河南和陜西兩地開放加盟,；老鄉(xiāng)雞在此前再次宣布開放特許經(jīng)營時,，也僅限于蚌埠、南京等7個城市,；張拉拉蘭州手撕牛肉面雖然在全國市場放開加盟,，但也僅開放了10個合伙名額,。

△圖片來源：紅餐網(wǎng)專欄作者翟彬攝

具體而言，直營品牌開放加盟的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：直營連鎖品牌因為有良好的口碑和知名度,，再加上直營連鎖餐飲品牌的模型經(jīng)過多年的打磨和沉淀,，自身擁有較為完善的品牌系統(tǒng)、門店模型,、運營體系,，對食品安全、供應(yīng)鏈的管理能力,，可以給加盟店進行深度賦能,。

挑戰(zhàn)則在于，直營和加盟是兩種完全不同的擴張模式和管理模式,，需要用到兩套系統(tǒng),、兩套方法和兩套思維邏輯。

對此,，余奕宏強調(diào),，不是所有的直營品牌都可以做加盟的，凡是與顧客接觸點多,、重體驗的品類,，供應(yīng)鏈復(fù)雜的品牌都不適合做加盟。面積過大,、用工過多等餐飲店,，都會在一定程度上限制加盟商的選擇。

比薩瑪尚諾全國開發(fā),、設(shè)計加盟高級總監(jiān)兼華南區(qū)域總經(jīng)理孫振宇告訴紅餐網(wǎng),，薩瑪尚諾今年2月份官宣開放加盟，目前年初定下來的5個簽約指標(biāo)早已達成,。接下來,，瑪尚諾將圍繞門店模型、菜品設(shè)計和投資門檻等不同維度,，推出更精簡的店型,、更聚焦的菜品以及更低投資門檻的精選店，讓品牌以更快的速度進行市場擴張,。

△圖片來源：比薩瑪尚諾官博

值得一提的是,，中國餐飲市場雖然出現(xiàn)了絕味、周黑鴨,、蜜雪冰城,、瑞幸咖啡等極具規(guī)模化的大型連鎖品牌,，但整體而言,，市場占比率較低,。尤其是相對于以麥當(dāng)勞、肯德基為代表的成熟加盟連鎖系統(tǒng)而言,，國內(nèi)絕大多數(shù)的加盟品牌還處在草莽階段。

也因此我們看到,，即便是那些在加盟連鎖領(lǐng)域深耕已久,，已經(jīng)有了一定成績的餐飲品牌，也依然在不斷打磨模式,，迭代升級,。

以蛙來噠為例，其創(chuàng)始人羅清告訴紅餐網(wǎng),，如何對加盟門店進行高質(zhì)量管理,，如何提升品牌組織力，如何對跨區(qū)域發(fā)展資源進行深度整合等,，這些都是很多餐飲企業(yè)一直摸索的,。

△圖片來源：蛙來噠官博

據(jù)了解，蛙來噠自2023年起,，就確定了“堅定走加盟連鎖之路”的重要戰(zhàn)略,。

而這幾年來，蛙來噠無論在企業(yè)文化,、組織建設(shè),，還是業(yè)務(wù)管理模型搭建上，都是圍繞著做好加盟連鎖的整體服務(wù)和管理的宗旨來展開,，比如對單店模型核心競爭力的持續(xù)優(yōu)化和迭代,；基于全國連鎖加盟發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)化體系的質(zhì)量進行不斷的提升和優(yōu)化；圍繞企業(yè)文化進行人才團隊和人才梯隊組織架構(gòu)的搭建,。

在擁抱加盟這件事上,，無論是品牌基于發(fā)展的策略調(diào)整，還是迫于市場變化不得已而為之的選擇,，我們不可否認的是,，未來加盟模式都將是餐飲品牌長遠發(fā)展的大勢所趨。

但也正如余奕宏所言,，中國餐飲加盟連鎖仍處于初階階段,，企業(yè)想要邁過這個階段，依然還有非常長的一段路要走,。

餐廳實體加盟體系的底層邏輯和運營戰(zhàn)術(shù)

特許經(jīng)營體系建設(shè)

餐廳實體加盟業(yè)務(wù)的組織生態(tài)異常復(fù)雜,，支持與管理、服務(wù)與利益的錯綜交織,，使得在市場上很少有品牌方能夠運作好加盟體系,。

我相信很多品牌方都抱有良好的意愿,，都想與加盟商創(chuàng)造雙贏。但無奈一方面品牌在當(dāng)下極易受到市場變化的沖擊（如長期的疫情影響）,，另一方面,，由于外部市場的變化，品牌方不得不縮減開支,，甚至裁員,，造成原本承諾加盟商的服務(wù)無法兌現(xiàn)。

本質(zhì)上實體加盟模式是品牌方向加盟商提供服務(wù),，而不是管理,。品牌方的加盟體系其職能是運營服務(wù)和支持，而非上下級的管理關(guān)系,。

加盟體系的底層邏輯就是“服務(wù)”,，即把加盟商當(dāng)成客戶來對待，而不是以管理對象待之,?！胺?wù)好”加盟商和“管理好”加盟商是兩個截然不同的理念。服務(wù)是以客戶（加盟商）需求為出發(fā)點,；而管理則以甲方（品牌方）的需求為出發(fā)點,，以防止乙方（加盟商）出格為管理依據(jù)。

品牌方向加盟店提供的服務(wù)內(nèi)容及盈利模式主要包括：1,、品牌授權(quán)

品牌方通過特許經(jīng)營方式加盟商授權(quán)品牌使用,，從而收取品牌使用費。

那為什么很多品牌方只能一次性收取很低的品牌使用呢,？這源于“品牌”的含金量不足,，不值錢所致。

很多品牌方才開幾個店就開始放加盟,，品牌根本還沒有形成勢能,，只是靠營銷博取眼球，靠促銷勉強成交,，這樣的加盟必定做不長久,。

那有人說自己是網(wǎng)紅店，雖然店很少,，但知名度很高,，這樣能放加盟嗎？這就涉及另外一個問題,。

品牌是需要靠持續(xù)運營來保持其活力的,，如果品牌方不具備品牌的持續(xù)運營能力，自然就不具備服務(wù)加盟商的能力。

所以一個品牌必須內(nèi)外兼修,，累積勢能,，趁勢出擊，才能取得持久經(jīng)營的效果,。

在互聯(lián)網(wǎng)有個詞叫做“長尾效應(yīng)”,，其含義是一個好的商業(yè)模式，它的尾巴是很長的,，可以做很久,。就比如某些餐飲頭牌，在中國市場經(jīng)營達數(shù)十年之久,，如今仍然健康如初，這樣的品牌就具有長尾效應(yīng),。

事實上,，品牌只是一個外部標(biāo)志，其實質(zhì)是經(jīng)營能力的建設(shè),。組織具備經(jīng)營能力,，品牌才會煥發(fā)出無限的生命力。

2,、物料供貨

使用統(tǒng)一的物料制作標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品,，是品牌特許經(jīng)營模式的核心，向加盟商供貨,，收取物料差價,，也是品牌方的主要盈利模式，但為何許多加盟商還要偷偷摸摸,，繞過品牌方就地取材呢,？

原因很簡單，不外乎品牌方的價格過高,，因為加了貨物差價,。對于經(jīng)營本來就一般的加盟商來說，物料成本是其作為主要的成本支出,，當(dāng)然價格波動就相當(dāng)敏感,。

于是有些品牌方就利用督導(dǎo)進行明察暗訪，設(shè)定紅線,，增高“罰碼”,。然而這并非正確解決之道，長期以往只會加重情緒對抗,，進而走向分裂,。

根本的辦法只有一個：品牌方只有提供品質(zhì)穩(wěn)定、價格合理的物料，才能贏得加盟商,。那品牌方如何靠物料賺錢,？靠做大規(guī)模降低成本！除此之外別無他法,。

換言之,，品牌方的盈利模式是依靠規(guī)模效應(yīng)而產(chǎn)生的成本持續(xù)降低，所帶來的規(guī)模生產(chǎn)后產(chǎn)生的邊際效益,。

3,、運營體系支持

傳統(tǒng)加盟體系的設(shè)計特點是“強管控”，用意就是防止加盟商“犯錯”,，一旦犯錯就施以重罰,。這種強管控的做法帶來的害處就是典型的“貓捉老鼠”游戲。

尤其在服務(wù)本來不到位的情況下,，以罰代管,，只會增加情緒對抗，導(dǎo)致信任破產(chǎn),，這是傳統(tǒng)加盟體系走不下去的原因,。

如何建立一個“服務(wù)型”的加盟運營體系？1,、要明白到品牌方永遠是一個“服務(wù)者”,。如前所述，品牌方要做到內(nèi)外兼修,，不斷強化運營內(nèi)功修煉,，從而有能力去服務(wù)大批量的加盟商。

2,、培訓(xùn)體系,。一個持續(xù)健康的經(jīng)濟體，必定有一個強健的組織結(jié)構(gòu),。而組織的持續(xù)打造要靠完善的培訓(xùn)體系來完成,，而不應(yīng)受制于一人一事。

培訓(xùn)體系建設(shè)的難度在于“貼近實戰(zhàn)”而不是照搬,，因為每家企業(yè)的業(yè)務(wù)模式不盡相同,，沒有一個可以放之四海皆準(zhǔn)的系統(tǒng)，必須參考企業(yè)自身實際需要來精確制定,。

3,、督導(dǎo)體系的服務(wù)性質(zhì)

督導(dǎo)的作用在直營管理中非常明確，就是監(jiān)督（標(biāo)準(zhǔn)）和指導(dǎo)（營運）,。但在加盟體系中,，督導(dǎo)的職能會更加廣泛，督導(dǎo)在加盟體系中的作用已經(jīng)突破了“監(jiān)督和指導(dǎo)”，更重要的是提供“必要的運營服務(wù)”,，這種服務(wù)很難用SOP加以說明,，它有時候是模糊的，他是即時性,、多變的,，有時候更是突發(fā)的。

這就需要品牌方提供的督導(dǎo)服務(wù)更加注重“服務(wù)性”,，而非只是強制性地執(zhí)行和監(jiān)督標(biāo)準(zhǔn),。

4、運營體系的一致性

無論品牌方采取哪種模式（一般為直營,、聯(lián)營合作,、加盟等），其運營體系只有一個,。也就是說,，無論門店的法人是誰，是由誰投資的,，都不重要。重要的是遵循“一個體系”,，維持一個體系的標(biāo)準(zhǔn)和一致性,。

疫情反復(fù)之下，連鎖餐飲逆襲求生的3大模式和9個建議

2023年疫情反復(fù)之下,，餐飲人的日子過得實在是太難了,。

企查查數(shù)據(jù)顯示：2023年上半年，餐飲相關(guān)企業(yè)共注銷吊銷37.3萬家,。也就是說,，在反復(fù)的疫情封控和負增長的數(shù)據(jù)之下，近37萬家餐館消失在2023年上半年的冰冷黑夜里,。

譚魚頭創(chuàng)始人譚長安曾說,，“二十年前餐飲業(yè)很難，但當(dāng)我們穿越時間周期來到二十年以后,，發(fā)現(xiàn)未來的餐飲可能更難,。”

面對這樣的未來餐飲困境,，餐飲品牌該如何應(yīng)對呢,？

8月1-3日，CCFA新消費論壇,，船井咨詢郎祿媛分享的《提新發(fā)展模型,，助力餐企求生變好》的主題演講，或許能夠給我們一些思路。

01

越是疫情之下

越要把握好時間的力量

“越是行業(yè)低迷時期,，越是拉開差距擴大份額的好時機,！”而時間是品牌能夠塑造的最大差異壁壘。

中國的餐飲市場為什么會那么快就陷入餐飲紅海,？就是因為大家都沒有耐心去打磨自己的品牌和產(chǎn)品,，只想走捷徑快速盈利，一味追逐各種風(fēng)口,。

特別是在疫情之下,，市場加速變化，餐飲人心里更是浮躁,。

薩莉亞在中國開了20家門店才開始盈利,。星巴克創(chuàng)業(yè)17年才開了17家門店。門店數(shù)達到100家的時候,，也還是虧損狀態(tài),。時間才能沉淀出品牌真正的競爭力。

所以,，餐飲老板們必須調(diào)整好心態(tài),，把握好時間的力量。

如何用時間打造對手追不上的優(yōu)勢呢,？

選定一個賽道,。這個賽道或許是你的競爭對手看不起或小瞧的，或許需要時間和錢的成本堆積才能真正實現(xiàn)盈利的,，或許需要大量投資或者耗費巨大管理成本才能做成的,。競爭對手越不想做的賽道，越具有時間優(yōu)勢,。

但一旦你堅持了下去,，將品牌慢慢的做了起來，前期所有的困難都將成為品牌未來的防護壁壘,。競爭對手想要進入,，要么技術(shù)難以成功，要么就是管理或者其他層面難以達到你的品牌高度,。

當(dāng)然,，在時間層面之外，餐飲連鎖品牌不管是直營還是加盟,？或者兩者融合,？要真正做好連鎖，都必須做好以下3點：

1,、門店模式要鋒利

選址一定要有品牌自己的規(guī)則,，不能想開到哪里就是哪里,，也不必執(zhí)著北上廣深等一線市場。反而是潛力比北上廣深略低,，但品牌很快能夠占據(jù)優(yōu)勢的市場,，更具有想象力。

同時,，為品牌設(shè)定合理規(guī)模,，不要上來千店、萬店,，那不現(xiàn)實,。同時，品牌門店內(nèi)操作流程,，最好可以做到標(biāo)準(zhǔn)化,，減量減少多余的動作。

店內(nèi)外裝修,、布局,、設(shè)備備品統(tǒng)一化，便于企業(yè)運營管理,。確定要門店的收益架構(gòu),。

2、最好選擇加密型開店

選定一個優(yōu)勢商圈密集型開店,，比‘全國攤大餅’開店更有優(yōu)勢,。

可以快速提高品牌的知名度，搶占這部分區(qū)域的市場份額,。同時,，還可以提高品牌廣告的投入產(chǎn)出,，降低品牌人才招聘,、培訓(xùn)的成本；

還可以減少門店管理成本,。以供應(yīng)鏈的形式,，控制物流成本。

3,、用好品牌規(guī)模優(yōu)勢

品牌將區(qū)域走順了以后,，就可以開啟連鎖品牌的規(guī)模優(yōu)勢了。

品牌門店規(guī)?？焖贁U大,，可獲取與單店相比更大的收益。同時,，通過大批量采購與供應(yīng)商以量換價,，加強與供應(yīng)商的議價能力,。提高采購競爭力，降低售價,。

當(dāng)然,，數(shù)字化時代，通過數(shù)字資產(chǎn)構(gòu)建技術(shù)體系,，提高門店運營效率,，拉開與競爭對手的差距，也很重要,。

02

市場小商圈化下

適配的3種開店模式

以前,，餐飲品牌們大部分都追逐于大商圈，商業(yè)中心的商圈,，搶占商場旺鋪快速引流消費者,，然后用自身優(yōu)勢穩(wěn)固消費群體從而實現(xiàn)盈利目標(biāo)，但現(xiàn)在情況已改變,。

大樹底下好乘涼時代已經(jīng)過去,，大型商圈的空鋪率已經(jīng)越來越高，再加上高昂房租,、食材,、人員成本，相比而言,，生活類中小商圈,、社區(qū)經(jīng)濟商圈反而更具優(yōu)勢。

餐飲品牌如何應(yīng)對這種小商圈化市場變革呢,？在這里,，郎祿媛給出了未來餐飲品牌應(yīng)對新市場的三種開店新模式。

“盡管都是小商圈,，但是因為實際構(gòu)成不同,，其開店模式也不盡一致。主要分為社區(qū)商業(yè)體聚集型小商圈,、門店飽和型小商圈和社區(qū)生活區(qū)小商圈,。”

針對社區(qū)商業(yè)體聚集型小商圈,，需要將更專業(yè),、具有差異化的商品作為競爭武器，明確目標(biāo)客層與來店動機,、目標(biāo)為獲取高翻臺,。

“這是一個人流密集的肉搏戰(zhàn)市場，其關(guān)鍵要素是選址好,、差異化,、專門店化,、平效高、翻臺高,、省人化,。”

針對門店飽和型小商圈,，則可以在商圈內(nèi)大量開店,、提高自企門店布局密度、防止競業(yè)加入商圈,，簡而言之就是密集型轟炸性開店,。

將目光從單店利潤轉(zhuǎn)向商圈內(nèi)全店利潤總額、目標(biāo)為搶占更多的市場份額,。典型的案例,，就是星巴克。核心就是將門店功能做好,，將來店動機做豐富,。

針對社區(qū)生活區(qū)小商圈，則需要保持產(chǎn)品線豐富性,，擴大吸引主客群的范圍,，增加利用動機，從而提高來店頻率,，目標(biāo)成為地區(qū)NO.1,。

“而在這個商圈開店的關(guān)鍵要素是競業(yè)少、日常剛需,、品類多,、投資低、盈虧平衡點低,?！?/p>

品牌的門店自身覆蓋的人口數(shù)量，決定了品牌能在商圈開多少門店,。

711在日本開一家門店,，只需要周邊6000人,；然而,，吉野家開一家門店，周圍必須有10萬人,。而開一家薩莉亞,，則需要12萬人。

客單價越高,，品牌能開的門店數(shù)越低,。

倘若正餐品牌想要適配小商圈,，比如說太二，原本的店型必須開在50萬人口的大商圈,。但在小商圈趨勢下,，太二想要開到10萬人商圈里面，就必須調(diào)整店型,，將門店面積縮小,，SKU減少，品類增多,。

經(jīng)典案例：金戈戈豉油雞

金戈戈香港豉油雞成立于2023年9月,，主打豉油雞特色單品。

曾經(jīng)門店大多位于中心辦公及商業(yè)復(fù)合大商圈,，面積在100-200㎡左右,，客單價80-100元，為全年齡段客群提供全場景的品質(zhì)飲食,。

疫情之后,，到店顧客變少了，而到家需求越發(fā)強烈,，金戈戈察覺到了這個趨勢,，開始調(diào)整店型，進入以輻射社區(qū)為主的中小商圈,。

金戈戈社區(qū)門店在30㎡左右,，客單僅是商場店（70-80元）的一半，人均20-30元,，核心產(chǎn)品也從原本的正餐變成了供應(yīng)核心產(chǎn)品+家庭餐桌新店預(yù)制菜+特供甄選優(yōu)質(zhì)農(nóng)副產(chǎn)品,，滿足顧客“外帶”“居家自飲”等多種消費需求。

據(jù)悉,，目前金戈戈30平米店鋪業(yè)績可達30萬,，坪效1萬/月，人效6萬/月,。

03

餐飲底層邏輯已變

品牌適應(yīng)新市場的9個建議

持續(xù)了近三年的疫情,，正在不斷的改變?nèi)藗兊南M習(xí)慣。

以前的大型商業(yè)聚餐,、接待,，多人聚餐、宴會,、旅游用餐開始大幅減少,，相反外賣自提、半成品或者預(yù)制菜,、冷凍食品,、居家做飯等場景猛烈增多了,。

不過，餐飲的日常剛需用餐,、單身人群以及少數(shù)人的聚會用餐以及重大紀念日等活動的用餐,，基本保持不變。

正因為如此,，景點區(qū)餐飲因為周邊居住人口少,，在疫情缺乏外部客流進入的情況下，營業(yè)呈現(xiàn)急劇下滑狀態(tài),。

而商業(yè)區(qū)則因為疫情各種禁止聚集等政策的實施,，人流量大幅度縮水。即便是堂食開放,，也很少出現(xiàn)報復(fù)性消費狀況,。

辦公區(qū)因為所屬區(qū)域白領(lǐng)們的剛性用餐需求，只呈現(xiàn)微下滑狀態(tài),。

相反,，而以居住為主的社區(qū)消費需求，因為滿足了的是消費者的日常剛性需求,，反而成為了當(dāng)下連鎖餐飲品牌們的機遇,。

而從消費層面來看，消費者對低消費需求,、便利性消費需求都沒有很大的改變,，反而是深度探索型、品牌執(zhí)著性消費出現(xiàn)了爆發(fā)性增長,。

郎祿媛認為,，餐飲的品牌需求時代已經(jīng)到來了。面對這樣的變化,，連鎖餐飲品牌該怎么做呢,？郎祿媛提出了以下建議：

1、在門店布局上,，拋棄曾經(jīng)全國性大范圍開店的“大開大合”門店戰(zhàn)略,，深耕品牌大本營，以密集型布局戰(zhàn)略在本地先打造領(lǐng)先優(yōu)勢,，并以此為模型在臨近城市不斷復(fù)制,。

2、在門店選址上,，拋棄曾經(jīng)的大商圈/市中心/購物中心選址,，轉(zhuǎn)向中小型商圈,、生活商圈以及社區(qū)經(jīng)濟里面,。

3,、在品牌與店型上，不要局限于單一品牌單一店型模式,，而是在深耕大本營的基礎(chǔ)上,，打造多品牌新曲線，單品牌多店型,，去更小的商圈開店,。

4、在發(fā)展模式上,，不管是直營還是加盟模式,，都要不斷強化總部專業(yè)職能。

5,、在業(yè)態(tài)層面,，從快餐、正餐為主的餐飲,，向未來潛力的業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)化,，比如說品質(zhì)小吃、快簡餐融合業(yè)態(tài)以及具備情緒價值的餐飲業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)化,。

6,、在營業(yè)層面，從如今的偏重新顧客轉(zhuǎn)向留住老顧客,，提高老顧客的留存和復(fù)購率,。

7、在銷售渠道上,，轉(zhuǎn)變原來以堂食為主的銷售觀念,，轉(zhuǎn)向線上線下全域銷售，將堂食,、外賣,、零售等渠道都做起來。

8,、在經(jīng)營思路上,，不要再大肆燒錢擴張，營銷,，保留好手里的子彈,，冷靜去開店。同時調(diào)整自己的“非三高”模型,，提升門店的人效與坪效,。

9,、在品牌KPI上，不要只盯著品牌擴張的門店數(shù)和營業(yè)額層面,，而應(yīng)該將更多的眼光放在品牌門店的利潤率和投資回報率層面,，門店擴張再多，投資回報率低,，品牌也很難經(jīng)營下去,。

在當(dāng)前大環(huán)境變革期，餐企無論如何發(fā)展都要認清正確的趨勢,，調(diào)整到正確的戰(zhàn)略方向和賽道上,，再做足夠的投入。尋求變化,，找到適合自己的路徑,。

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