連鎖與加盟的區(qū)別

加盟店與連鎖店的主要區(qū)別：

1,、產(chǎn)權(quán)關(guān)系不同。加盟連鎖（特許連鎖）是獨(dú)立主體之間的合同關(guān)系,，各個(gè)特許加盟店的資本是相互獨(dú)立的,，與總部之間沒有資產(chǎn)紐帶；而直營(yíng)連鎖店都屬于同一資本所有,，各個(gè)連鎖店由總部所有并直接運(yùn)營(yíng),、集中管理。這是加盟連鎖與直營(yíng)連鎖最本質(zhì)的區(qū)別,。特許經(jīng)營(yíng)總部由于利用他人的資金迅速擴(kuò)大產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率,，所需資金較少。相比之下,，直營(yíng)連鎖的發(fā)展更易受到資金和人員的限制,。

2、法律關(guān)系不同,。加盟連鎖（特許連鎖）中特許人（總部）和被特許人（加盟店）之間的關(guān)系是合同關(guān)系,，雙方通過訂立特許經(jīng)營(yíng)合同建立起關(guān)系，并通過合同明確各自的權(quán)利和義務(wù)。而直營(yíng)連鎖中總部與分店之間的關(guān)系則由內(nèi)部管理制度進(jìn)行調(diào)整,。

3,、管理模式不同。加盟連鎖（特許連鎖）的核心是特許經(jīng)營(yíng)權(quán)的轉(zhuǎn)讓,，特許人（總部）是轉(zhuǎn)讓方,，被特許人（加盟店）是接受方，特許經(jīng)營(yíng)體系是通過特許者與被特許者簽訂特許經(jīng)營(yíng)合同形成的,。各個(gè)加盟店的人事和財(cái)務(wù)關(guān)系相互獨(dú)立,，特許人無權(quán)進(jìn)行干涉。而在直營(yíng)連鎖經(jīng)營(yíng)中,，總部對(duì)各分店擁有所有權(quán),，對(duì)分店經(jīng)營(yíng)中的各項(xiàng)具體事務(wù)均有決定權(quán)，分店經(jīng)理作為總部的一名雇員,，完全按總部意志行事,。

4、涉及的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域不完全相同,。直營(yíng)連鎖的范圍一般限于商業(yè)和服務(wù)業(yè),，而加盟連鎖（特許連鎖）的范圍則寬廣得多，除商業(yè),、零售業(yè),、服務(wù)業(yè)、餐飲業(yè),、制造業(yè),、高科技信息產(chǎn)業(yè)等領(lǐng)域。

通俗一點(diǎn)可以這樣理解：

連鎖分為兩種：

一種為自營(yíng)連鎖：唯一法人,，所有分店都為自己投資建設(shè),，統(tǒng)一采購(gòu)，統(tǒng)一配送,、統(tǒng)一標(biāo)識(shí),、統(tǒng)一營(yíng)銷策略、統(tǒng)一價(jià)格,、統(tǒng)一核算,。

另一種為加盟連鎖：唯一的商標(biāo)持有人，加盟者向持有人繳納一部分品牌使用費(fèi),，并按照持有人規(guī)范使用店的標(biāo)志,、色彩、形象等規(guī)范來建設(shè)新店,。每店為獨(dú)立法人,。

連鎖店包括加盟店,，加盟店又稱連鎖加盟店，是連鎖的一種形式

連鎖店,即是與總部的經(jīng)營(yíng)思路一致象肯德基那樣的分店,。

加盟店是店主做老板從總部進(jìn)貨自主盈虧的那種店,。

連鎖店是一個(gè)店發(fā)達(dá)了，又開了一堆店,，加盟店是一個(gè)店發(fā)達(dá)了,，想開連鎖但又怕麻煩，就請(qǐng)別人來加盟,，合作共贏,。

6大快餐連鎖店,！賽百味第1,，星巴克第3，漢堡王第5,，被美國(guó)霸屏

當(dāng)你在一個(gè)陌生的國(guó)度旅行,，周邊都是你不熟悉的餐館，你極有可能會(huì)因?yàn)槌圆粦T當(dāng)?shù)氐氖澄镒尪亲邮莛I,。但值得慶幸的是,，世界各地都有各種各樣的快餐連鎖店，看見這熟悉的,，相信一定會(huì)讓你熱淚盈眶

今天,，小編為大家盤點(diǎn)全球6大快餐連鎖店，看看有沒有你喜歡的,。連鎖餐飲是餐飲業(yè)發(fā)展到一定程度時(shí)的一個(gè)必然的產(chǎn)物,，是特色餐飲的一種發(fā)展模式。

NO.1賽百味

全球店鋪：41600家

提到快餐品牌,，大家首先想到的肯定是麥當(dāng)勞和肯德基,。其實(shí)，要論全球的門店數(shù)量,，賽百味的擴(kuò)張其實(shí)更厲害,。賽百味成立于60年代，它家的三明治菜單以“營(yíng)養(yǎng)快餐”為特色,，與其它主要依賴漢堡,、薯?xiàng)l、炸雞和披薩的美式快餐連鎖店大不同,。賽百味鼎盛時(shí)期在全球擁有近44000家門店,，比任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都多，麥當(dāng)勞只有39000家,。

1995年17歲的佛雷德·迪魯卡借了1000美元在美國(guó)康涅狄格州布里奇波特市開了一家三明治店,，這就是SUBWAY的第一家店,。1974年，SUBWAY開始采用加盟模式進(jìn)行擴(kuò)張,，店鋪數(shù)量開始瘋狂增長(zhǎng),；1978年，第100家門店開張,；1987年,，第1000家門店開張，此后每年新開的門店平均數(shù)達(dá)到1500家,。2011年其全球總店數(shù)達(dá)34218家,，正式超越百勝和麥當(dāng)勞，成為全球最多分店的快餐店,。2015年全球總店數(shù)達(dá)到44000家（中國(guó)有500家）,。在2015年，賽百味在美國(guó)出現(xiàn)了關(guān)店877家,，但是,，因?yàn)殚_店達(dá)到911家，所以,，開店總數(shù)仍是增長(zhǎng)的,。不過，在2016年,，賽百味首次出現(xiàn)門店數(shù)量負(fù)增長(zhǎng)情況,。隨后，不斷出現(xiàn)賽百味在美國(guó)大量關(guān)店的消息,。目前,，賽百味雖然仍是全球門店數(shù)最多的連鎖快餐品牌，但是所有人都能看出賽百味面臨的巨大危機(jī),。

首先是,，產(chǎn)品的熱量受質(zhì)疑，賽百味的健康理念和品牌形象在2015年因代言人JF的丑聞受到重大挫傷,。

賽百味的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也開始復(fù)蘇,。許多新的三明治公司進(jìn)入市場(chǎng)，提供同樣新鮮的食物,。

還有就是,，賽百味的供應(yīng)鏈問題也比較嚴(yán)重。全球只有5家供應(yīng)商,，卻要負(fù)責(zé)1100個(gè)國(guó)家及地區(qū)的4萬多家門店的供應(yīng),。如此一來，物流鏈過長(zhǎng),，導(dǎo)致成本過高,，效率低下,，讓很多加盟商抱怨連連。

最后是,，不同地區(qū)沒有及時(shí)“本土化”,。賽百味在全球擴(kuò)張的時(shí)候沒有根據(jù)不同國(guó)情及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品線和經(jīng)營(yíng)模式，試圖統(tǒng)一全世界的菜單,，“這樣顧客就可以在全世界任何地方都可以吃到同樣的美味三明治,。”在其官網(wǎng)上這樣寫到,。只有針對(duì)如印度一樣飲食非常特殊的地區(qū)才會(huì)調(diào)整,，用用雞肉、羊肉或火雞來代替牛肉和豬肉,。這種創(chuàng)新力不足的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)在世界范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)力都有限,。

但是，賽百味有著龐大的國(guó)際影響力和流水線系統(tǒng)的三明治工藝,，很難徹底被打敗,。為了自救,，賽百味重新裝修了大量餐廳,，用霓虹燈打造了一個(gè)更現(xiàn)代、更干凈的外觀和更明亮,、更開放的氛圍,，以及提供免費(fèi)WiFi和USB接口。它還嘗試推出新產(chǎn)品,，投資了8000多萬美元開發(fā)新菜單,。2023年，連鎖店推出了新的奶酪大蒜面包,，成為了最暢銷的產(chǎn)品之一,。

NO.2麥當(dāng)勞

全球店鋪：39198家

麥當(dāng)勞公司總部坐落在美國(guó)伊利諾斯州，麥當(dāng)勞公司是全球大型零售食品服務(wù)業(yè)企業(yè),，其主營(yíng)業(yè)務(wù)為售賣漢堡包,、薯?xiàng)l、炸雞,、汽水,、冰品、沙拉,、水果等快餐食品,。通過開設(shè)連鎖餐廳的模式，向客戶提供便捷用餐體驗(yàn),?？蛻羧后w主要為終端個(gè)體消費(fèi)者群體,，以青年人群體為主。

麥當(dāng)勞,，從1955年創(chuàng)始人麥當(dāng)勞兄弟和雷·克洛克在美國(guó)伊利諾斯州開設(shè)第一家餐廳至今,，它在全世界的120多個(gè)國(guó)家和地區(qū)已開設(shè)了三萬多家餐廳，全球營(yíng)業(yè)額約104.9億美元?，F(xiàn)在仍以快速的趨勢(shì)迅猛發(fā)展,，在很多國(guó)家麥當(dāng)勞代表著一種美國(guó)式的生活方式。

據(jù)財(cái)報(bào)顯示,，麥當(dāng)勞2023年第四季度營(yíng)收60.09億美元,，同比增長(zhǎng)13%，預(yù)期值60.3億美元,，凈利潤(rùn)為16.39億美元,，同比增長(zhǎng)19%。在美國(guó)本土市場(chǎng),，同店銷售額增長(zhǎng)7.5%,，超過市場(chǎng)預(yù)期的6.9%。但是,，由于在上季需要面對(duì)疫情的反復(fù),，中國(guó)市場(chǎng)同店銷售額出現(xiàn)下降。

麥當(dāng)勞公司主要運(yùn)營(yíng)模式為餐廳自營(yíng)門店與特許經(jīng)營(yíng)兩種主要模式,，在特許經(jīng)營(yíng)模式下,，主要包含三部分收入，分別為一次性加盟費(fèi)收入,、基于銷售額的特許權(quán)使用費(fèi)收入以及給加盟商提供長(zhǎng)期地產(chǎn)租賃收入,，而其中房產(chǎn)租金收入占到整個(gè)特許經(jīng)營(yíng)模式收入中的80-90%。從收入結(jié)構(gòu)而言,，周期性的租金收入和店鋪收入為其帶來穩(wěn)健的現(xiàn)金流入,。

除了特許經(jīng)營(yíng)餐廳，麥當(dāng)勞公司還有自己經(jīng)營(yíng)的餐廳,，稱為“公司經(jīng)營(yíng)餐廳”,，可以理解為自營(yíng)模式，自營(yíng)模式需要自行承擔(dān)單體門店的所有盈虧,，相較于特許經(jīng)營(yíng)模式經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較大,，基于競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈的市場(chǎng)格局以及成本控制壓力，此類模式難以進(jìn)一步發(fā)揮門店擴(kuò)張帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性,。

整體來看,，近五年?duì)I業(yè)收入呈現(xiàn)下行趨勢(shì)，但從收入來源而言,，麥當(dāng)勞公司已經(jīng)逐步降低自營(yíng)門店比例,，實(shí)現(xiàn)自營(yíng)門店收入貢獻(xiàn)小于特許經(jīng)營(yíng)門店來源的轉(zhuǎn)變,，這正印證了麥當(dāng)勞公司將繼續(xù)推進(jìn)“特許經(jīng)營(yíng)門店收入規(guī)模占到整體收入至90%以上”戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

NO.3星巴克

全球店鋪：32000家

星巴克咖啡公司成立于1971年,，總部位于美國(guó)華盛頓州西雅圖,，致力于商業(yè)道德采購(gòu)并烘焙世界上高品質(zhì)的阿拉比卡咖啡，在全球82個(gè)市場(chǎng),，擁有超過32000家門店的星巴克是世界上首屈一指的專業(yè)咖啡烘焙商和零售商,。

自1999年進(jìn)入中國(guó)以來，星巴克致力于發(fā)展成為一家與眾不同的公司：在傳承經(jīng)典咖啡文化的同時(shí),，關(guān)愛伙伴,，為顧客提供不同的星巴克體驗(yàn)。星巴克已經(jīng)在中國(guó)內(nèi)地200多個(gè)城市開設(shè)了超過5000家門店,，擁有58,000多名星巴克伙伴,。

雖然星巴克在中國(guó)門店眾多，但是近幾年也陷入了輿論危機(jī),。

比如之前因?yàn)椤膀?qū)趕民警”,，星巴克引發(fā)眾怒，并沖上了熱搜,。

在2月13日,，有網(wǎng)友發(fā)帖稱：星巴克重慶磁器口后街店趕走了在門口吃盒飯的民警并還惡意投訴。星巴克員工稱門口吃飯的民警會(huì)影響其“品牌形象”,。

其實(shí),，驅(qū)趕警察這事，星巴克老慣犯了,。

2023年8月，內(nèi)蒙古赤峰市松山區(qū)的一家星巴克也將店內(nèi)幾名吃飯的執(zhí)勤民警驅(qū)趕,，事后也未有任何說明或道歉,。2023年7月，6名警察在美國(guó)亞利桑那州坦佩分店喝咖啡時(shí),，因1名顧客稱警察的出現(xiàn)讓他感到不安全,，店員便要求警察離開。2023年11月俄克拉荷馬州一家星巴克在警察點(diǎn)單的熱巧克力上印上“豬”的字眼,。2023年12月14日,，2名美國(guó)加利福尼亞州河濱郡警官前往當(dāng)?shù)氐囊患倚前涂速I咖啡被拒絕服務(wù)。2023年7月,，美國(guó)新澤西州的一家星巴克,，1名男性雇員因?yàn)樵诙嗝斓目Х壤锿驴谒獾骄胁?。其?shí),，拋開警察這一身份,，就算普通消費(fèi)者，星巴克員工也無權(quán)驅(qū)趕,，而且這違背了星巴克的經(jīng)營(yíng)理念,。

除了驅(qū)趕警察之外，星巴克還存在食品安全方面的問題,。

2023年12月13日,，在無錫市兩家星巴克門店臥底調(diào)查發(fā)現(xiàn)：咖啡食材過期繼續(xù)賣，保質(zhì)期隨意改,，報(bào)廢糕點(diǎn)再上架,。2023年2月9日，星巴克門店使用過期食材被罰百萬,。3月8日,，星巴克官網(wǎng)發(fā)布CEO凱文·約翰遜的公開信，宣布公司將暫停在俄羅斯業(yè)務(wù),。入華23年的星巴克,，接連發(fā)生各類負(fù)面新聞，讓消費(fèi)者對(duì)星巴克的信任值降低,，著實(shí)在挑戰(zhàn)中國(guó)消費(fèi)者的容忍底線,。

好在星巴克的傲慢，已經(jīng)表現(xiàn)在營(yíng)業(yè)數(shù)據(jù)中,，在2023年第四季度的財(cái)報(bào)上,，中國(guó)市場(chǎng)的門店銷售額同比下降了7%，平均客單價(jià)下降5%,，交易量下降2%,。

NO.4肯德基

全球店鋪：24104家

肯德基總部位于肯德基州路易斯維爾市，是全球最受歡迎的炸雞連鎖餐廳,，在世界上80多個(gè)國(guó)家開設(shè)有24104家肯德基餐廳,，每天接待1200多萬名顧客?？系禄晒m·山德士上校于1952年創(chuàng)建,，主要出售炸雞、漢堡,、薯?xiàng)l,、汽水等西式快餐食品?？系禄?jīng)久不衰的成功與暢銷,，歸功于對(duì)美味和高品質(zhì)的專注，以及近500,000名餐廳員工孜孜不倦地為全球每年45億光臨餐廳的顧客提供無微不至的服務(wù)。

相比其他“洋快餐”品牌,，肯德基較早就推出自有APP（2015年左右）,，并與美團(tuán)、餓了么和支付寶合作,。用戶可以自助下單,，預(yù)約和支付，對(duì)于低客單高頻次消費(fèi)的快餐品類來說,，店內(nèi)店外用戶的數(shù)字化體驗(yàn),，是否方便快捷省時(shí)，是影響消費(fèi)決策以及復(fù)購(gòu)率的重要因素,。

財(cái)報(bào)顯示,，截至2023年第二季度，數(shù)字訂單(包括外賣訂單,、手機(jī)下單及自助點(diǎn)餐機(jī)訂單)約占肯德基收入的85%,。

再加上肯德基還有自己的“宅急送”服務(wù)，進(jìn)一步拓寬了公司整體服務(wù)范圍,。2023年以來,，百勝中國(guó)外賣及外帶業(yè)務(wù)占比不斷提升，官方口徑下（含宅急送,、美團(tuán),、餓了么及小程序等），肯德基外賣業(yè)務(wù)占比已從2023年底的19%提升至2023年Q2的30%,。

除了更便捷的體驗(yàn)外,，截至2023年前半年，肯德基有97%的支付通過數(shù)字化形式完成,。同期,，百勝中國(guó)已在中國(guó)擁有25個(gè)物流中心及6個(gè)集散中心組成的物流網(wǎng)絡(luò)。

NO.5漢堡王

全球店鋪：18838家

漢堡王創(chuàng)始于1954年美國(guó)邁阿密,，由JW.ML和DviE兩位共同創(chuàng)立,。從此，火烤牛肉開始了它的傳奇之旅,，漢堡王的特色“火烤”秘技給世界各地的消費(fèi)者帶來原汁原味的美式火烤牛肉風(fēng)味。漢堡王主張“真正火烤”的美味享受,，選用100%純牛肉餅在超過攝氏300度高溫火烤設(shè)備上自動(dòng)翻烤,，使得每片肉片都留下一條條的深色紋路，成為“真正火烤”的標(biāo)志烙痕,。

漢堡王是全球大型連鎖快餐企業(yè),，在全球100多個(gè)國(guó)家及地區(qū)經(jīng)營(yíng)著超過18838家門店。

不過，近兩年接二連三的食安問題讓漢堡王焦頭爛額,，疫情的影響也讓其門店增長(zhǎng)陷入停滯......重重難題下,，漢堡王寄予厚望的“千店計(jì)劃”，恐怕要再次泡湯了,。

2023年4月,，因欠款2.78億元，新西蘭漢堡王母公司宣布破產(chǎn),。2023年7月,，3.15晚會(huì)重磅曝光了漢堡王南昌多家門店使用過期面包做漢堡、隨意篡改食品保質(zhì)期,，該事件迅速?zèng)_上熱搜,，輿論一片嘩然。隨后,，各地有關(guān)部門立即連夜行動(dòng),，突擊檢查當(dāng)?shù)貪h堡王門店。2023年7月18日,，《證券日?qǐng)?bào)》揭出漢堡王中國(guó)存在拖欠員工2023年50%年終獎(jiǎng)的行為,，涉及總金額或高達(dá)千萬元，致使部分員工通過訴訟手段維護(hù)權(quán)益,。2023年8月,，此前遭3.15晚會(huì)曝光的南昌六家漢堡王門店均遭市場(chǎng)監(jiān)管部門重罰合計(jì)91.65萬元，負(fù)責(zé)人罰281萬,。2023年9月,，據(jù)彭博社報(bào)道，漢堡王在全球的最大特許經(jīng)營(yíng)商TABFIv考慮出售其所持漢堡王中國(guó)業(yè)務(wù)50%股權(quán),，接盤價(jià)碼預(yù)計(jì)超過12億美元,。2023年11月，漢堡王子公司漢堡王（上海）餐飲有限公司成被執(zhí)行人,，執(zhí)行標(biāo)的超6771萬,。2023年1月，有消費(fèi)者在漢堡王吃出“烤焦了的蟲子”和“30厘米長(zhǎng)的塑料絲”除了食品安全方面的問題,，漢堡王蹭此前蘇伊士運(yùn)河被擱淺貨輪堵塞的熱度被網(wǎng)友罵,，還有去年國(guó)際婦女節(jié)期間，漢堡王英國(guó)公司社交賬號(hào)發(fā)布了一則“女人屬于廚房”的廣告語(yǔ),，其宣稱本意為幫助女性提高廚藝,，但如此表述卻被解讀為歧視女性，隨后公司只好道歉了事,。

其實(shí),，近兩年漢堡王或許也意識(shí)到了自身的問題，并嘗試做出了一系列改變。

2023年4月,，漢堡王中國(guó)官宣換帥,，起用了本土餐飲“老將”擔(dān)任公司CEO。2023年1月,，漢堡王更是改頭換面,，啟用了全新品牌，并更新餐廳設(shè)計(jì),、員工服裝等整套視覺系統(tǒng),，中國(guó)門店也將于今年第二季度逐步跟進(jìn)。漢堡王換帥,，以及花費(fèi)極大代價(jià)更新全套視覺系統(tǒng),，是為了與過去刻意區(qū)別，向市場(chǎng)展現(xiàn)變革的決心,。

NO.6必勝客

全球店鋪：18703家

以34作為餐廳外觀顯著標(biāo)志的必勝客,，如今已是全球最大的披薩專賣連鎖企業(yè)之一，在遍布世界各地一百多個(gè)國(guó)家,，每天接待超過400萬位顧客,，烤制170多萬個(gè)比薩餅。必勝客已在營(yíng)業(yè)額和餐廳數(shù)量上,，迅速成為全球領(lǐng)先的比薩連鎖餐廳企業(yè),。不過，近兩年,，必勝客頻頻曝出必勝客無力生存,，即將倒閉的消息。

在2012-2014年必勝客開始業(yè)績(jī)下滑,，而此時(shí),，整個(gè)披薩市場(chǎng)規(guī)模已經(jīng)不敵漢堡市場(chǎng)。

而披薩市場(chǎng)的確面臨著很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,，雖然剛開始給了消費(fèi)者新鮮感,，促進(jìn)了消費(fèi)。但隨著越多細(xì)分品牌的冒出,，可以說必勝客也沒有多少新意,，未給消費(fèi)者帶來更大的驚喜。

早年的必勝客進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后,，是國(guó)內(nèi)消費(fèi)者向往的品牌,，是西餐和高端的代名詞。而慢慢的發(fā)展為和肯德基比較靠攏的形象品牌,。

現(xiàn)在的必勝客存活下去都是問題，必勝客如今也在肯德基“搬救兵”，增強(qiáng)營(yíng)銷實(shí)力,。后續(xù)的發(fā)展還是謎題,。

從“老張的店”到“義順酒便利”，300家連鎖店到底怎么開,？

“未來3年,，我們將在甘肅全省范圍內(nèi)打造義順酒便利門店300家?！备拭C義順老張的店品牌管理有限責(zé)任公司總經(jīng)理,、甘肅義順酒便利企業(yè)管理有限責(zé)任公司總經(jīng)理張世旺這樣說道。

5月19日,，義順酒便利蘭州001號(hào)店舉行開業(yè)慶典,。作為甘肅省首家擁抱新零售的酒類流通企業(yè)，在過去的一年中,，義順酒便利項(xiàng)目已經(jīng)在浙江省寧波市和甘肅省內(nèi)的甘南藏族自治州（合作市）,、臨夏回族自治州、天水市（武山縣）,、蘭州市（皋蘭縣）,、定西市（岷縣）、慶陽(yáng)市（環(huán)縣）,、張掖市,、平?jīng)鍪械?0個(gè)地區(qū)成功簽約。

蘭州001號(hào)店的建立,，標(biāo)志著義順酒便利項(xiàng)目已完成磨合優(yōu)化,，正式開始向省內(nèi)外推廣布局。以此為起點(diǎn)回看其近年來的擴(kuò)張布局,，義順的轉(zhuǎn)型與求變,，或許又可帶來更多思考。

傳送門：甘肅義順集團(tuán)董事長(zhǎng)張秉慶做客云酒直播·公益直播月,，暢談《疫情之下,，經(jīng)銷商的應(yīng)對(duì)策略與重生之道》

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“不賺錢”的合伙人計(jì)劃

如果說2015年開設(shè)的終端老張的店是以百貨為主的便利式門店，那么義順酒便利則是專注酒水銷售的專賣店,。前者以提供百貨為主,，酒水銷售是其中一部分，同時(shí)提供會(huì)員制與增值服務(wù)等內(nèi)容,；后者則是專注名酒銷售,，在酒上下足功夫。

與傳統(tǒng)酒類連鎖不同,，義順酒便利通過招募合伙人擔(dān)任店長(zhǎng),，除卻繳納一定量的履約保證金以外,，合伙人優(yōu)先享受薪酬待遇、門店資金,、裝修,、貨源供給等皆由總部投資，門店年度利潤(rùn)的60%也將由合伙人獲得,。

從形式上來看,，義順酒便利的項(xiàng)目模式就是兩個(gè)詞：低風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)循環(huán),。

通過嚴(yán)格的合伙人審定來確認(rèn)人選,，降低用人風(fēng)險(xiǎn)，并且優(yōu)先員工,，鼓勵(lì)員工創(chuàng)業(yè),，“讓員工成為老板”。公司通過推出“相約2025”員工內(nèi)購(gòu)股票集權(quán)股,，使得“商者有其股”,；合伙人計(jì)劃則優(yōu)先向滿足合伙人條件的本集團(tuán)員工開放，鼓勵(lì)“自家人干自家事”,，以實(shí)現(xiàn)人力資源的有效運(yùn)轉(zhuǎn),。

和合伙人并駕齊驅(qū)的，還有終端建設(shè)的另外兩大板塊：名品和團(tuán)隊(duì),。

義順集團(tuán)通過長(zhǎng)達(dá)30年的酒行業(yè)深耕的基礎(chǔ)和企業(yè)背景,，積累了很大一批國(guó)內(nèi)名酒的優(yōu)秀資源，是茅臺(tái),、五糧液,、國(guó)窖1573、汾酒,、劍南春,、國(guó)臺(tái)酒、濱河九糧液,、威龍葡萄酒等名酒的一級(jí)經(jīng)銷商,，豐富的業(yè)內(nèi)資源為終端建設(shè)提供了豐富的酒水資源，從品質(zhì),、產(chǎn)地,、口碑上得到了強(qiáng)有力的保證。

五糧液集團(tuán)五糧濃香系列酒甘肅辦事處總經(jīng)理譚兆軍表示,，義順酒便利作為義順集團(tuán)旗下重要的支撐部分,，也一直為五糧濃香公司所看重。這是滿足消費(fèi)者進(jìn)店消費(fèi),、線上下單,、門店配送等多場(chǎng)景消費(fèi)需求的一個(gè)新型零售平臺(tái),，是五糧濃香公司品牌重要的展示平臺(tái)。

與以往酒類銷售團(tuán)隊(duì)建設(shè)不同,，義順走的是兩步戰(zhàn)略：

第一步是“本部管貨”,，所開設(shè)門店的資源、團(tuán)隊(duì)建設(shè),、貨源供給、文化培養(yǎng)皆由義順集團(tuán)本部負(fù)責(zé),；

第二步是“分部管銷”,，每一個(gè)門店分部都由專門的運(yùn)營(yíng)、銷售團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì),，在為終端建設(shè)去短板的同時(shí),，亦可應(yīng)對(duì)不同市場(chǎng)的差異化需求，并形成共建共享的“眾創(chuàng)”門店運(yùn)營(yíng)體系,，經(jīng)過磨合優(yōu)化后廣泛投入市場(chǎng)普及,。

同時(shí)，義順酒便利終端同樣十分注重消費(fèi)者培養(yǎng),。

老張的店采取會(huì)員制,，幫助義順酒便利終端的建設(shè)獲得了第一手客戶資源。一個(gè)從“零”開始的新終端不僅要能“能買酒,，有酒賣”,，更要“走進(jìn)來，推出去”,。

為此,，義順酒便利的終端建設(shè)以“通道直達(dá)”的形式開展，通過減少商品中間流通環(huán)節(jié),，打造“互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)+呼叫中心+實(shí)體門店+30分鐘配送”線上線下一體的經(jīng)營(yíng)模式,，實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)訂酒平臺(tái)全覆蓋，為消費(fèi)者提供全新購(gòu)物體驗(yàn),。長(zhǎng)時(shí)間的消費(fèi)培養(yǎng)可以幫助消費(fèi)者養(yǎng)成“門店嘗新”的基本意識(shí),，漸漸養(yǎng)成“到店買自飲酒”的習(xí)慣，從而實(shí)現(xiàn)線上線下的互相引流,。

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義順為何看好酒類連鎖,？

在酒類流通轉(zhuǎn)型升級(jí)過程中，作為酒類超商的義順集團(tuán)為何偏偏看重酒類連鎖,？

在義順集團(tuán)董事長(zhǎng)張秉慶看來,，“酒類市場(chǎng)正發(fā)生深刻變化，酒類連鎖是大勢(shì)所趨,。未來所有的消費(fèi)和服務(wù)類門店,，發(fā)展趨勢(shì)就是連鎖,。預(yù)計(jì)未來五年內(nèi)，必然出現(xiàn)酒類連鎖領(lǐng)軍品牌,，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展,。”

回顧義順集團(tuán)的發(fā)展路程,，其走過了四個(gè)階段,。

從小賣部到商號(hào)

始建于1925年的“義順張”老商號(hào)，最早只是康樂縣的一個(gè)平平無奇的小賣部,。

在1998年確立賣名酒的思路后,，義順便開始了幾十年如一日的名酒經(jīng)銷之路?！奥槿鸽m小,、五臟俱全”，擁有老字號(hào)招牌的義順,，秉承了老商號(hào)所推崇的“仁義禮智信”的經(jīng)商中庸之道,，同時(shí)也敏銳捕捉著酒行業(yè)的市場(chǎng)信號(hào)。

發(fā)展至今,，義順已經(jīng)成為西北乃至全國(guó)地區(qū)知名的酒業(yè)流通和銷售集團(tuán),，近百年的歷史傳承造就了義順商號(hào)的傳奇故事。

名酒賦能

在合理利用前期雜貨售賣,、零散區(qū)域小酒代理所積累下來的資源的同時(shí),，義順中式的“君子經(jīng)商”為其帶來了穩(wěn)定的客戶群體。1998年成為五糧液經(jīng)銷商,，2002年成為劍南春經(jīng)銷商,，義順在企業(yè)快速奔跑期實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)布局、銷售規(guī)模全省領(lǐng)先的目標(biāo),。

聯(lián)銷下沉

2008年后的數(shù)年間,，白酒市場(chǎng)步入深度調(diào)整期，義順憑借“聯(lián)銷體系”順利應(yīng)對(duì)行業(yè)挑戰(zhàn),，通過渠道下沉戰(zhàn)略和多元產(chǎn)品,，成功穿越行業(yè)波動(dòng)，實(shí)現(xiàn)跨越式增長(zhǎng),。

義順?biāo)扇〉穆?lián)銷體系,，即現(xiàn)在流行的“扁平化終端”，這一概念在當(dāng)年很罕見,，很多酒企也無法輕易嘗試,。終端體系的建立意味著要付出大量的時(shí)間、人力,、資源來進(jìn)行渠道下沉,，而義順布局“先人一步”,，提前洞察到了白酒市場(chǎng)未來的發(fā)展趨勢(shì)。歷史證明,，義順提前布局下的“聯(lián)銷體系”成為了其日后規(guī)避沖擊,，獲取市場(chǎng)先機(jī)的有力武器。

面對(duì)2012年的白酒寒冬,，高端白酒品牌普遍成為重災(zāi)區(qū),。傳統(tǒng)團(tuán)購(gòu)渠道成為雙刃劍，針對(duì)公務(wù)消費(fèi)建立起來的團(tuán)購(gòu)渠道紛紛“失效”,。而義順在此前布局中注重民間消費(fèi),，地縣下沉和企業(yè)渠道起到了十分重要的緩沖作用。加之2014年合作茅臺(tái),，義順實(shí)現(xiàn)了從上游供應(yīng)鏈到下端運(yùn)營(yíng)能力的全面升級(jí)。

省際連鎖

面對(duì)C端市場(chǎng)逐漸顯現(xiàn)出的新趨勢(shì),，2023年義順提出“3年300家”目標(biāo),。

相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，酒類連鎖店三個(gè)梯隊(duì)分別為：全國(guó)性大型酒水連鎖品牌,、重大區(qū)域性連鎖品牌和省內(nèi)中小企業(yè)連鎖品牌,。

作為目前暫時(shí)屬于第三梯隊(duì)的省內(nèi)連鎖品牌，義順終端數(shù)量已達(dá)到300多家,。其所制定的300家目標(biāo),，將門店開設(shè)圍繞蘭州、臨夏,、合作三個(gè)基礎(chǔ)地級(jí)市,，進(jìn)行地市、地縣的全網(wǎng)格覆蓋,，若目標(biāo)達(dá)成即可實(shí)現(xiàn)甘肅市場(chǎng)的高占有率,。

張秉慶預(yù)測(cè)，“未來,，酒類連鎖店將會(huì)像醫(yī)藥連鎖店一樣,，遍布大街小巷，服務(wù)我們的酒類消費(fèi),?！痹谛聲r(shí)代背景下，義順又提出了“完成全國(guó)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)布局,，成為酒類營(yíng)銷第一團(tuán)隊(duì),，謀求企業(yè)股票上市”的中期目標(biāo)，對(duì)于這家“年輕”的百年企業(yè)來說,，意味著全新的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn),。

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轉(zhuǎn)型發(fā)力要“有的放矢”

在2023全國(guó)酒類零售連鎖業(yè)（春季）峰會(huì)上,，中國(guó)酒類流通協(xié)會(huì)副秘書長(zhǎng)、零售連鎖專委會(huì)常務(wù)副會(huì)長(zhǎng)兼秘書長(zhǎng)趙禹表示,，與全國(guó)醫(yī)藥行業(yè),、酒店行業(yè)和餐飲行業(yè)的較高的連鎖化率相比，我國(guó)酒類行業(yè)連鎖化率不足5%,，未來增長(zhǎng)空間巨大,。

對(duì)于進(jìn)軍連鎖賽道的義順而言，面對(duì)疫情帶來的市場(chǎng)沖擊,，公司在2023年仍然實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)增長(zhǎng),。對(duì)此張秉慶表示：“‘反脆弱’是內(nèi)外結(jié)合，對(duì)外業(yè)務(wù)拓展,、對(duì)內(nèi)組織管理升級(jí),，是一套完整的組合拳?！?/p>

弘章資本創(chuàng)始合伙人翁怡諾在第12屆中國(guó)高成長(zhǎng)連鎖行業(yè)峰會(huì)上表示,，零售連鎖業(yè)態(tài)的發(fā)展表現(xiàn)出“由大到小”，“由慢變快”迭代趨勢(shì),。大商“連鎖”未必不可實(shí)現(xiàn),，但其中的機(jī)遇和不確定性同樣巨大。

連鎖模式作為新零售發(fā)展模式的分支,，進(jìn)入新時(shí)代后,，“MINI”（小門店）模式正在逐漸替代大型連鎖門店，從“大而全”進(jìn)入到“小而精”的發(fā)展新階段,，如盒馬鮮生,、良品鋪?zhàn)拥龋褟V泛開啟了小連鎖門店模式,。

相較于大型連鎖店,，小連鎖店的優(yōu)勢(shì)在于成本低，可選店址豐富,，但門店承載量小,、難以引流成為了硬傷。傳統(tǒng)酒商轉(zhuǎn)型連鎖可以實(shí)現(xiàn)資源的統(tǒng)一調(diào)配,，避免了多級(jí)經(jīng)銷帶來的資金重復(fù)投入和折損問題,，而其中最大的紅利就是減少流通環(huán)節(jié)，能夠和用戶建立面對(duì)面的溝通和連接,，讓生意實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展,。

即便是大商自建連鎖終端，也并非掛個(gè)連鎖招牌就可以高枕無憂。

連鎖專家文志宏認(rèn)為,，自建連鎖終端最大的挑戰(zhàn),，莫過于找準(zhǔn)連鎖經(jīng)營(yíng)的三個(gè)核心：盈利、復(fù)制和賦能,。其中盈利既是最基礎(chǔ)的,，也是最困難的，只有找到最合適自身的單店盈利模式,，才能避免“跑得越快死得越快,，做得越大倒起來也越快”；復(fù)制方面,，品牌除了連鎖以外,，亦要有其他可拓展的復(fù)制模式，如會(huì)員制,、加盟制等,；賦能則要有足夠的產(chǎn)品資源和文化作為支撐。

義順酒便利作為起源于甘肅的老牌酒業(yè)流通銷售公司,，在西北地區(qū)有著不小的知名度,。因此在進(jìn)行西北區(qū)域的終端自建的時(shí)候就要立足于“老商號(hào)”的口碑，以消費(fèi)者和經(jīng)銷商加盟者的信任為基石進(jìn)行終端自建,。而在開拓全國(guó)終端市場(chǎng)的時(shí)候，就要立足于“品牌+口碑”的雙重建設(shè),。張秉慶表示,，義順在業(yè)務(wù)上的擴(kuò)張是為了活下去，實(shí)現(xiàn)更精準(zhǔn)地發(fā)力,，做“一米寬,、一千米深的概念系統(tǒng)”。

站在酒類行業(yè)大背景下,，以連鎖品牌專營(yíng)店為模板的加盟模式并不罕見,，而針對(duì)大商自建終端這一現(xiàn)象，這意味著搶占C端是新零售獲得酒類市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的大趨勢(shì),，隨著未來該模式的不斷擴(kuò)張,，各大經(jīng)銷商對(duì)其的認(rèn)知和行動(dòng)會(huì)更加趨近白熱化。

要想實(shí)現(xiàn)渠道扁平化,，實(shí)現(xiàn)終端自建,，一方面，企業(yè)要有很強(qiáng)的精細(xì)化管理能力,，既包括企業(yè)對(duì)于深度分銷,、分銷協(xié)作能力的高把控，也需要企業(yè)有著垂直的架構(gòu)運(yùn)作能力。企業(yè)從上游的渠道供應(yīng)鏈一直到下游直面C端客戶的終端端口,，一條龍服務(wù)需要由企業(yè)實(shí)現(xiàn)“方向總引,，個(gè)性突出”，做到渠道,、級(jí)別和服務(wù)的統(tǒng)一把控,。

另一方面，企業(yè)也要有較強(qiáng)的品牌塑造力,。對(duì)于中小型酒企而言,，需要在進(jìn)行品牌力塑造的時(shí)候有所側(cè)重。

義順酒便利連鎖模式的成功是基于其多年的行業(yè)積累而成的,，酒便利的連鎖模式并不是萬能神丹,，不能解決所有酒企面臨的市場(chǎng)擠壓的問題。如果只是模式的復(fù)制粘貼,，只能是“一拳打在棉花上”,。要想在C端終端擴(kuò)張戰(zhàn)中獲取一席之地，仍需對(duì)企業(yè)進(jìn)行更深層級(jí)的定位,。