小馬宋對談南城香：快餐坪效王的經(jīng)營之道

僅在北京就開出130+直營店,，單店平均日流水3萬+，是全國快餐店平均流水的5倍……快餐“奇葩”南城香是怎么煉成的,？

本文由紅餐網(wǎng)（ID：h18)原創(chuàng)首發(fā),，作者：小馬宋。

中國餐飲界一直盛傳著“南城香奇跡”：

創(chuàng)立24年來,，它只在北京開店,，不融資,、不加盟,、也不上市；

在主打爆品的時代,，它卻用“串+蓋飯+餛飩”的另類組合做全時段餐飲,；

僅在北京就開出130+直營店，單店平均日流水3萬+,，是全國快餐店平均流水的5倍,，單店,、外賣效益都做到了全國第一。

這一切是怎么做到的,？

由小馬宋戰(zhàn)略營銷咨詢和紅餐網(wǎng)聯(lián)合主辦的「小馬宋對談大生意」第一期,，我們請到了南城香的創(chuàng)始人汪國玉。在“寒氣論”盛行的當下,，或許你能從汪董毫無保留的經(jīng)驗之談中找到一些啟發(fā),。

本文為南城香創(chuàng)始人汪國玉自述，小馬宋,、紅餐網(wǎng)編輯發(fā)布,。

△小馬宋對談汪國玉；小馬宋（左）,，汪國玉（右）

坪效高的秘訣：不是做大,，而是做精

很多品牌都想著“做大”,，我們南城香卻提出來“做精”，不“做大”。我們的目標是一個店要抵十個店,，如果實現(xiàn)了，南城香現(xiàn)在130多家店那就可以抵1000多家店了,，沒必要為了開很多店而開店,。

南城香是做快餐的，做快餐店,，首先要想清楚你的客源在哪里,，怎么吸引他們?？觳偷暌腿?，就是靠超級性價比。我們找小馬宋老師做南城香的品牌升級,，也是因為超級性價比,，小馬宋做出來的東西確實好。

△南城香舊（左圖）,；經(jīng)小馬宋升級后的新（右圖）

道理很簡單,，所謂性價比，就是東西不僅要好還要便宜,。一條街上這么多飯館,，客人憑什么非到你家吃飯？因為你家東西不僅賣得便宜,，還好,。所以我們一直在提高效率，降低成本,。

比如我們用的食材是新鮮的,，羊肉串現(xiàn)穿現(xiàn)賣,，新鮮看得見。我們不打廣告,，每年花2000萬買水果,，讓顧客免費吃，提升體驗的同時也是在提升性價比,。再比如,，我們外賣能占50%，翻臺也很快,。10分鐘不上餐免單,，逼自己快出餐，這樣不僅顧客很滿意,，我們翻臺率也提升了,。

南城香的定位叫全時段社區(qū)餐飲，只在社區(qū)賣,，從早到晚上基本上不斷流,，門店利用率就起來了。產(chǎn)品只賣大家熟悉的基本款,，不做創(chuàng)新,，研發(fā)部把最基礎(chǔ)的東西做得好一點，再好一點,，其實也是在降低成本,。

我們還通過中央廚房來提升效率。很多餐飲企業(yè)要做輕資產(chǎn),，總說不要做中央廚房,，但南城香開第二家店的時候，我就決定要自己建中央廚房,。我堅持做中央廚房,，一做就做了20多年。

中央廚房的投資確實比較大,，但是很多企業(yè)因為沒有中央廚房,，就死掉了。很多企業(yè)也做中央廚房,，但是也想輕資產(chǎn)，就讓第三方給他供貨,，那他就失去了競爭力,。我們南城香很大的一部分競爭力就是中央廚房,，即使在疫情期間,，我們也花了很大精力搞后勤供應(yīng)鏈管理,。

雖說做了20多年，但我發(fā)現(xiàn)我們中央廚房的現(xiàn)代化管理設(shè)備還是比較落后的,。整體上看,，中國做供應(yīng)鏈的管理水平,、硬件等各方面條件都比做得好的國家差很多,。我也意識到,，并不是南城香做得多好,，而是因為我們目前的對手都還處在低水平,。

當然中央廚房做得不好,，它確實會變成包袱把企業(yè)拖累，但做得好的話,，也確實能把你的品質(zhì)提升，把成本降下去,，這會是最大的一個核心競爭力,。如果你未來想要做很多店,，想做一個偉大的企業(yè),，一定要建中央廚房,。不要認為它很麻煩,，沒有自己的中央廚房,，或是只依賴第三方,，品質(zhì)是永遠做不好的。

相比疫情的影響,，我更在意員工的收入

好多朋友問疫情對餐飲到底有多大影響？我說,，對大大小小的餐館都有影響,。我現(xiàn)在是按最壞的打算在考慮,，當然能恢復(fù)是更好，但是我的更多的是在想怎么能夠堅持下去,，準備打持久戰(zhàn)。

其實疫情下,，我們公司確實是少賺錢了,，但我還真不是特別在意這個,，我更在意的是員工,。北京的生活成本很高,，而且很多員工都有房貸,，上有老下有小。所以我不管疫情什么情況,，首先第一考慮員工的收入怎么樣,，疫情的時候我們跟很多企業(yè)是反著來的,，我們是提前發(fā)工資的,。因為最終來說,，員工是我們的根本和基礎(chǔ),。

在南城香，我們把員工分為三個等級,，你只要技能多一個等級，你收入就能多增加一份,。一個烤串工在南城香一個月掙兩三萬塊錢很正常,，但我們并不是直接發(fā)這么多錢,，而是給員工設(shè)立一個公平,、可以多勞多得的規(guī)則，有技術(shù),，肯干活,，你就能賺錢,。

怎么保持員工的熱情,？就是讓員工看到希望和盼頭,，我好好努力干，我就能多掙錢,，我還能升級，還有成長學習的機會,，能實現(xiàn)我的價值。這個錢不是老板給我的,，是我自己掙出來的,。

比分錢更重要的是企業(yè)文化,。2023年疫情剛開始的時候,，我們員工3天自發(fā)籌了1800萬幫助公司渡過難關(guān),，他們說公司不能倒下,，覺得每個人跟公司都有切身利益的關(guān)系,，公司生意好掙錢的時候，他也能多掙錢,。所以疫情的時候，我最關(guān)心的也是員工的收入,。

企業(yè)文化還決定了你的企業(yè)到一定規(guī)模的時候,，要用什么樣的人,。選人就是要選志同的人走在一起,。我是北漂從安徽外地到北京來的,，沒有任何關(guān)系，沒有任何背景,，靠自己雙手奮斗。招人,，我也招跟我一樣的人，我希望他們明白老板就是空著手到北京來創(chuàng)業(yè)的,，他們也能靠自己的努力多掙錢,，讓家里人生活好，干得有奔頭,，大家互相都不嫌棄,。這就是我們的企業(yè)文化建設(shè),，就是要靠自己的奮斗。

我們南城香的人,，其實就是笨人,，都不是特別聰明,，笨人下笨功夫干笨事情,。

穿越三個周期，才能成就百年企業(yè)

南城香24年了,，雖然現(xiàn)在受疫情影響錢少賺了一點,，但是目前還是比較有活力的，我對未來也很有信心,。南城香未來不是要做多大的企業(yè),，不是要成為上市公司，這不是我想要的,，我想要的就是百年企業(yè),。

一個企業(yè)要做得久，必須穿越三個周期,。

第一個是成長期,。對于快餐來說，30家店是個門檻,，當你連鎖規(guī)模擴大的時候,，你就得開始做標準化,，標準化做好了就可以復(fù)制了。同時還要抓企業(yè)文化,。

第二個周期叫市場變化的周期,。很多企業(yè)不適應(yīng)市場的變化就死掉了，比如外賣干死了一批企業(yè),，馬上預(yù)制菜又會干死一批企業(yè),。

第三個周期是不可預(yù)測的風險，比如疫情這種黑天鵝事件,。雖然疫情會干死一批企業(yè),，但是我們不要認為自己突然趕上疫情是倒霉，黑天鵝肯定會有的,，沒有疫情也會有別的災(zāi)難,。

面對風險要提前做好準備，不要說我活不下去了,，我沒現(xiàn)金流了,，那你早干嘛去了？餐飲要有現(xiàn)金流,，家里始終留有余糧,，不要盲目擴張,。最終剩者為王，我比別人多扛幾個月,，我就活下來了,。

一群人一輩子做好一件事

南城香14年變革的時候，我們提出十八條企業(yè)憲法,，到今天一條都沒改,，一個字都沒改。

第一條就是不上市不融資不加盟,。上市有上市的打法,，加盟有加盟打法，融資有融資的打法,。我不打算上市,，也不打算加盟。我們未來要做百年企業(yè),，就要集中精力,，一群人一輩子做好一件事，不貪大,。

我們很多規(guī)矩都通過企業(yè)憲法列好了,，比如借銀行的總額不能超過公司上一年利潤的多少，這是考慮到,，假如我們負債了,，企業(yè)就有可能就會出現(xiàn)危機，甚至有可能會在危機中死掉,。

還比如不允許拖欠供應(yīng)商的貨款,，可能很多企業(yè)表面感覺現(xiàn)金流很多，其實欠的錢也很多,，都是負債,。而且你要和供應(yīng)商成為合作伙伴，才能讓他們給你好東西,，東西還便宜,。我們不允許供應(yīng)商送禮，而是反過來送給他們,。供應(yīng)商為什么非要給我們送禮呢,？我們是平等的，這樣人家會更尊重我們,。

我們根據(jù)企業(yè)的情況,，用企業(yè)憲法列好規(guī)矩，定好規(guī)則,，定下來掛在墻上,，提醒我們老大別隨便拍腦袋,。很多企業(yè)死就死在老板拍腦袋，一拍腦袋,，企業(yè)就干死了,。我們把憲法掛在墻上，就是提高老板改變主意的門檻,。老板想改變主意了,，因為有門檻有難度，就會認真思考,，思考再思考,，大家也會一起再商量，可能到后來發(fā)現(xiàn)還是我們憲法說得對,，我們最終還是按憲法去做,。

關(guān)于憲法的修改，我們會認真思考,，盡量減少失誤,，盡量少犯錯誤，不犯錯誤,，因為每一個戰(zhàn)略性的失誤,，對企業(yè)都是致命的。哪怕我們走得慢一點,，我們也會走得更久,。

未來市場的變化肯定是會有的，但在變化當中,，你要找它不變的東西,，它永遠不變的東西。比如外賣,，我們剛開始也迷糊，但是你要找著它不變的東西,。餐飲就是要便宜還好吃,，外賣也是同樣的。我們服務(wù)行業(yè),，顧客在哪里,，我們就服務(wù)到哪里。顧客到線上去,，我們就到線上服務(wù)去,。顧客在社區(qū)，我們就第一個提出做社區(qū)全時段餐飲,。

很多做餐飲的,，靠忽悠,，靠吹捧，那是沒有用的,。我們就是一群人,，一輩子就永遠做一件事情，就是盯著做餐飲,，抓品質(zhì),，抓服務(wù)，做極致性價比,。始終抓不變的東西,，堅持按顧客的需求做我們的產(chǎn)品，顧客在哪,，我們就做到哪里去,。未來市場再變化，我也不怕,。

飛碟型組織架構(gòu),，人少力量大

我們的組織架構(gòu)叫做飛碟型的組織架構(gòu)，就是人管事,，崇尚沒有中間層,，這樣管理效率就會最大化。

南城香總員工數(shù)大概3000人,，但是總部人極少,，核心管理團隊就十幾個人。企業(yè)總部人多了反而會責任不清,，所以在南城香,，一個部門只要一個老大，責任明確,，人多了肯定扯皮,。活干不完的話,，你可以請個助理,。

外面的人可能覺得南城香好像人少活干不過來，反過來想我們其實沒什么活,，因為我們叫一群人一輩子一件事,，我們不干別的事。我們沒有股份制,，也不搞資本,，也不加盟，加盟還得和加盟商談判，跟銀行貸款要跟銀行打交道,，融資要跟資本打交道,。我們的一個部門，就專門干好自己部門的事,。

我們產(chǎn)品也只做基本款,，我們的產(chǎn)品研發(fā)天天反反復(fù)復(fù)干來干去，就是干做好基本款的事,，責任很明確,。再比如品牌部，我們負責品牌的,，也負責外賣業(yè)務(wù),，他就拿一個手機一個電腦，開會什么的都不會耽誤,，然后外賣一下子就干到全國第一,。南城香所有部門就一個人，如果你人不夠的話,，我們店長可以兼職,，店長相當于掛職一樣的，可以給總部幫忙,。

我們對總部每個人都要審核,，每個人都要創(chuàng)造價值，可有可無的人直接去掉,，不要不能創(chuàng)造價值的人,。一個部門一個老大，一個人創(chuàng)造價值的大小是很明顯的,，賬好算,。

我跟小馬宋團隊合作也會算筆賬，比如你把我換了以后,，我的顧客對我的點評怎么樣,，我的流水漲沒漲，如果我的流水沒漲,，我花出去的錢小馬宋老師不能給我掙回來,，我跟小馬宋的合作就虧大了。好在,，小馬宋還是幫我們掙錢了，不虧,。

總部每一個部門都有指標,，有費用指標他就能省。你想想一個部門本來一個人干的活，四五個人干,，老板舍得給錢給你嗎,？舍得給你開工資嗎？一個老大把一部門的活都干完了,，我肯定就舍得給錢了,，是吧？

出北京的時機還不成熟,，南城香要穩(wěn)扎穩(wěn)打

南城香現(xiàn)在出北京也能出去,，但是對我來說，還沒到時機,。

一是因為中國的地域飲食文化根深蒂固,，南方有南方的口味，北方有北方的口味,。未來中國的快餐到底長什么樣,？肯定不是肯德基麥當勞的樣子。

二是因為我們現(xiàn)在是初級階段,，我在北京未來可能開四五百家,，為什么著急要出去呢。我現(xiàn)在出去,，效率肯定沒那么高,。我在北京開了四五百家的時候，我的效率肯定更高了,，未來我的性價比也會更高,。

未來出去的話，我的打法也并不是說各個城市各開幾個店遍地開花,，我是航母戰(zhàn)斗群出動,，先占領(lǐng)一個城市做深，一個根據(jù)地一個根據(jù)地打,，一點一點穩(wěn)扎穩(wěn)打,。

預(yù)制菜跟餐飲人沒多大關(guān)系

很多大會讓我針對預(yù)制菜發(fā)表演講，我沒參加,，因為我的觀點是：預(yù)制菜跟我們餐飲人沒有多大的關(guān)系,。

預(yù)制菜是食品工廠干的活，不是我們餐飲人干的活,。而且到底什么叫預(yù)制菜,，現(xiàn)在還沒有完全的定論。我覺得我們不用關(guān)注它,，如果有合適的供應(yīng)給我,，合適就用。但是千萬不能用調(diào)料包，調(diào)料包會干死一個企業(yè),。

餐飲根本就是要好吃,，新鮮現(xiàn)做就是好吃，雖然很麻煩,。比如餛飩,，我們是手工包的，新鮮的,，新鮮配送到門店的,。所以我覺得餐飲人不要在意預(yù)制菜，還是要回到餐飲的根本,。

說在最后

做精,，不貪大，少失誤,，抓本質(zhì),，不怕麻煩，穩(wěn)扎穩(wěn)打,，走自己的路……

在各種方法論大行其道的當下,，南城香的經(jīng)營之道看起來實在過于樸素，按汪董的話說,，無非是“笨人下笨功夫干笨事情”“一群人一輩子做好一件事”,。

貪巧求速往往將企業(yè)引上歧途彎路，對于南城香這樣一個目光長遠的企業(yè)來說,，慢就是快,，要沉得下心來做笨的事，做對的事,。哪怕走得慢一點,，也會走得更久一點，更遠一點,。希望對你有所啟發(fā),。

（注：本文配圖由南城香、小馬宋提供,，紅餐網(wǎng)經(jīng)授權(quán)使用,。）

賈國龍功夫菜轉(zhuǎn)型做快餐，能否撐起千億野心,？

?賈國龍功夫菜去掉“到家”,，轉(zhuǎn)型成“快餐”品牌。一波三折的它,，能否助力賈國龍實現(xiàn)“千億西貝”的愿景,？

本文由紅餐網(wǎng)（ID：h18）原創(chuàng)首發(fā),，作者：翟彬,。

許久沒露面的賈國龍發(fā)聲了,，這次依舊聚焦“預(yù)制菜”。

近日,，賈國龍在接受媒體專訪時表示,，“預(yù)制菜是未來餐飲的大趨勢，西貝將持續(xù)布局新零售,，以賈國龍功夫菜打開預(yù)制菜市場”,。同時，他也透露,，2023年將在北京開出更多賈國龍功夫菜的“獨立外賣專門店和堂食餐廳”,。

這是自去年12月賈國龍功夫菜北京金源店“重裝上陣”之后，賈國龍的首次官方表態(tài),，經(jīng)過一年半時間的打磨,，賈國龍功夫菜終于得到了西貝的“階段性肯定”，即將全速開跑,。

“回歸剛需”,，轉(zhuǎn)型快餐

賈國龍功夫菜這次或許走對了

兩周前，筆者專門到賈國龍功夫菜北京新薈城店體驗了一番,，具體感受主要體現(xiàn)在“四個變與一個不變”上,。

先說第一個變：門店模型變了，“大店”變成了“小店”,。

與去年12月之前的金源店（下面簡稱：初代店）相比,，最新版本的功夫菜明顯把面積進行了壓縮，門店控制在70-90平米,，差不多有50-60個餐位,，標準的“小店”模型。

△圖片來源：賈國龍功夫菜官博

第二個變化是“門店風格”,，從浮夸變得清爽簡潔,。

與初代店略顯浮夸的風格相比（金色的大穹頂+紅色禮服的組合分外扎眼；服務(wù)員身著高鐵同款禮服進行開罐,、加熱等操作,，極具儀式感……），如今門店的主色調(diào)改為西貝傳統(tǒng)的紅白兩色,，輔以淡淡的原木裝飾,，風格簡單明了，整體清爽了許多,。

第三個變化是“菜單”,，從八大菜系變成“66道經(jīng)典中國菜”,。

初代店主打“川魯淮揚”等八大菜系的經(jīng)典名菜，包括臭鱖魚,、黃魚豆腐,、海鮮沙茶鍋等高客單價的“大菜”，而新版本功夫菜則以川湘菜,、下飯菜等“66道經(jīng)典中國菜”為基礎(chǔ),，針對的是“一人食”的工作餐和家庭聚餐場景下的家常菜。

△升級后的賈國龍功夫菜已經(jīng)沒有了預(yù)制菜的盒子

圖片來源：翟彬攝

第四個變化是“去零售”,。

在新店里,，我們已經(jīng)看不到之前金源店里的大冰柜了，也沒有服務(wù)員當著顧客的面加熱預(yù)制菜了,，菜品統(tǒng)一改為在后廚加熱,，整個門店的“去零售化”做得很徹底。

△過去,，功夫菜店員在加熱產(chǎn)品

圖片來源：西貝官方微信

不變的依然是“價格”,。

賈國龍功夫菜雖然將定位調(diào)整為“快餐”，但仍然延續(xù)著西貝一貫的“小貴”特點,。

新菜單里盡管有9塊9的麻婆豆腐和酸辣土豆絲這樣的引流款,，但是50%的主力菜品單價仍然都在30元以上。

雖然與西貝莜面村人均100元的客單價相比,，功夫菜的價格已經(jīng)有了較大幅度的下降,，但是人均60元（外賣平臺套餐的價格在7-9折，一葷一素的價格在40-50元）的客單價也已經(jīng)與部分輕正餐的客單價差不多,，是妥妥的“中高端快餐”了,。

筆者當天點了一份招牌的麻婆豆腐、一份廣式牛雜煲,，外加兩碗飯和一瓶飲料,，一共消費63.8元。首先要明確一點,，并非是筆者食量驚人或刻意多點,，確實是因為菜品的“分量感人”。這點也從大眾點評里得到了驗證,，“分量小”是所有評價中反映最集中的,。

△圖片來源：翟彬攝

再說幾個細節(jié)：

1、選址

目前,，功夫菜幾家店多選址在“復(fù)合型商圈”,，以筆者所去的新薈城店為例，周邊既有望京h這樣地標性的寫字樓,，也分布著體量龐大的社區(qū),，因此即便在周末（筆者是周日去的）的將近1點鐘,，也有近七成的上座率。

另從其他6家店（目前已開7家,，1家待開）的位置上來看,，2家在望京，2家在上地,，1家在CBD,，這都屬于高收入人群集中的區(qū)域，也符合功夫菜中高端的定位,。

2、服務(wù)反差

如果已經(jīng)習慣了“西貝式服務(wù)”的消費者,，尤其是對家庭客群來說,，功夫菜在服務(wù)上就顯得沒那么“友好”了。

比如,，門店沒有兒童餐具,，寶寶座椅的數(shù)量也不多，更沒有西貝莜面村里常見的“就餐送兒童玩具”等,，所以,，大家一定不要帶著在西貝的消費習慣來看待功夫菜，功夫菜就是一家講究效率的快餐店,。

△目前的功夫菜菜品,，圖片來源：賈國龍功夫菜官博

3、味道

中肯地講,，功夫菜的味道并不差,，其實在預(yù)制菜逐漸統(tǒng)治后廚的情況下，大部分消費者也很難吃出“預(yù)制菜”與“現(xiàn)炒”的差別,，這點無需多議,。

做個小結(jié)：

與初代店在“零售和餐飲”之間的搖擺不定相比，“回歸餐飲”是我對改版后的功夫菜最直觀的感受,。

盡管之前走了一些“彎路”,，但西貝及時做了“修正”，目前來看,，賈國龍功夫菜或許是實現(xiàn)西貝愿景的最短路徑,，盡管它也還有不少的問題。

一波三折的賈國龍功夫菜,，

“千億西貝”的終極解決方案,？

賈國龍曾在不同場合重復(fù)過西貝的愿景，即“全球每一個城市,、每一條街都開有西貝”,。

理想豪邁但現(xiàn)實殘酷,，自2015年以來，西貝一直努力通過快餐來實現(xiàn)自己的承諾,，從燕麥面,、麥香村、超級肉夾饃,，再到西貝酸奶屋,、弓長張，賈老板能折騰,，西貝也足夠努力,，但始終沒得出正確答案。

直到疫情的出現(xiàn),，“預(yù)制菜”作為“終極解決方案”才浮出了水面,。為什么說“預(yù)制菜”是實現(xiàn)“西貝愿景”的終極方法？

△西貝的愿景

其實,，對于西貝來說,，預(yù)制菜可謂“一舉三得”。

首先是西貝需要,。疫情宣告了餐飲“到店”單一模式的徹底終結(jié),，“到家”和預(yù)制菜不斷稀釋“堂食”的市場份額，西貝想要成為一家“提供全面解決方案的餐飲服務(wù)商”,，預(yù)制菜是最好的抓手,。

高度標準化的預(yù)制菜具備規(guī)模效應(yīng)，可有效降低食材成本,、保證產(chǎn)品安全性,、提高運營效率；同時,，以賈國龍功夫菜為主的快餐業(yè)務(wù)最有可能低成本快速擴張,，成為品牌的第二增長曲線。

其次是資本需要,。西貝已經(jīng)明確了未來要上市,，那問題來了，如何滿足資本市場對于西貝收入和增長的預(yù)期,？

顯然,，把寶押在“重資產(chǎn)、低增速,、高客單”的西貝莜面村上是不現(xiàn)實的,。而兼具“餐飲和零售”特點的預(yù)制菜，將極大幫助西貝擴展銷售邊界,，消化央廚的冗余產(chǎn)能,，從而實現(xiàn)“千億西貝”的目標,。

△圖片來源：西貝莜面村

最后是消費者需求。過去兩年,，預(yù)制菜已然成為新的消費熱點,，尤其在疫情常態(tài)下，預(yù)制菜從一個“可有可無”的補充類目變?yōu)槟贻p人冰箱里的“常備品”,。像西貝,、廣州酒家、眉州東坡,、知味觀等這些“餐飲級別”的預(yù)制菜玩家紛紛進場,，并獲得了其他競品不具備的“主場優(yōu)勢和品類背書”。

三方都需要,，這也成為西貝i預(yù)制菜的底氣,。但在路徑規(guī)劃上，西貝過去確實走了不少“彎路”,，大體回顧一下：

1、預(yù)制菜1.0版本

其實疫情之前,，西貝的預(yù)制菜就已經(jīng)在路上了,。賈國龍曾透露，2023年的時候西貝的幾款莜面魚魚就通過代理商賣到了加拿大的華人超市,。

彼時,，西貝的零售化戰(zhàn)略并不清晰，包括酸奶,、沙棘汁,、水果等零售化產(chǎn)品僅僅作為“補充業(yè)務(wù)”存在，預(yù)制菜規(guī)模小,、產(chǎn)品單一,，業(yè)務(wù)尚未成氣候。

2,、預(yù)制菜1.5版本

2023年開業(yè)的賈國龍功夫菜北京世紀金源店和三亞店,，可以看作是西貝“預(yù)制菜”戰(zhàn)略走出的重要一步。

通過這個試驗田,，西貝完成了功夫菜初代產(chǎn)品的測試和業(yè)務(wù)模型的打磨,，并在半年后正式鋪開。值得注意的是,，這個版本僅作為“試點”,，并非“正式版本”。

△過去功夫菜的呈現(xiàn)形式,，圖片來源：賈國龍功夫菜官微

盡管這是“非正式版本”,，但已經(jīng)可以看出一些問題：

首先是定位,。當時的品牌全稱叫“賈國龍到家功夫菜”，其中“到家”二字意味深長,，這清晰地表明了當時的品牌立場,，即零售業(yè)務(wù)（到家）＞餐飲業(yè)務(wù)（到店）。

其次是產(chǎn)品結(jié)構(gòu),。以“川魯淮揚”等八大菜系的產(chǎn)品為主的初代產(chǎn)品,，凸出的是“工藝和食材”，這也是“功夫”二字的由來,?？蛦蝺r接近100元，走的高端路線,，策略是把“堂食搬回家”,。

但此時，消費者對于“當面把預(yù)制菜加熱后端上桌”的操作產(chǎn)生了巨大的“認知落差”,，“吃高價罐頭和智商稅”的爭議一直沒有停過,。

3、預(yù)制菜2.0版本

2023年3月底,，“賈國龍到家功夫菜”以店中店的形式在全國300多家西貝門店里全面鋪開,。每個門店單獨設(shè)立功夫菜的檔口，消費者可以現(xiàn)場選菜,，門店加熱后直接堂食,，也可以選購?fù)陰Щ丶摇?/p>

同時，以天貓,、京東,、小程序官方商城、私域為主的線上渠道,，加上自有門店,、盒馬等新零售等線下渠道，賈國龍功夫菜的零售渠道架構(gòu)正式搭建完成,。

△圖片來源：賈國龍功夫菜

但是,，12月金源店的“改版”完成，其實也標志著運行了9個月的2.0版本宣告失敗,。

與此同時,，零售渠道也大幅收縮：功夫菜在西貝莜面村的檔口基本都進行了拆除；天貓和京東自營店的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行了較大的調(diào)整,，原先八大菜系中的大部分已經(jīng)下架,，主力產(chǎn)品調(diào)整為主食、魚魚、生鮮牛羊肉等,；以微信群為主的私域也停止推送促銷產(chǎn)品,；功夫菜的初代產(chǎn)品也僅剩下官方商城這一個渠道可以購買，且很多產(chǎn)品已經(jīng)下架,。

賈國龍功夫菜全面鋪開,！這一次，西貝能賭對嗎,？》

4,、預(yù)制菜3.0版本

隨著金源店的重新開業(yè)，“賈國龍功夫菜”終于斷奶,，成為一個獨立運營的快餐品牌,，舍棄了“到家”的零售屬性，重新回歸到餐飲的邏輯上來,。

現(xiàn)在看來,，電商是快，但是高昂的物流和獲客成本是西貝無法承受的,；牛大骨,、臭鱖魚等這些功夫菜確實選材好，工藝考究,，但畢竟高客單太高,，屬于典型的低頻、低復(fù)購,、非剛需，跟消費降級的大趨勢背道而馳,。

這次賈國龍功夫菜轉(zhuǎn)型,，或許最主要的還是客群的考慮，1.0版本針對的還是不差錢的存量用戶,；但如果西貝想要達成千億的銷售目標,，那就必須把目光鎖定在低客單價的增量市場，而快餐無疑是達成目標的“最短路徑”,。

△圖片來源：賈國龍功夫菜官博

一下：

賈國龍曾說“正餐思維像一堵墻制約著他”,，現(xiàn)在“預(yù)制菜”就是那把破墻的重錘。

預(yù)制菜的底層邏輯是“用工業(yè)化做餐飲”,，既可滿足餐飲,、零售，也能兼顧成本,；而快餐就是預(yù)制菜最高效的“表現(xiàn)形式”,。作為一家具備強大“正餐基因”的品牌，現(xiàn)在的西貝或許終于回歸正軌。

當然,，3.0版本決不會是賈國龍功夫菜的“最終形態(tài)”,，在消費降級的大環(huán)境下，只要西貝還在堅持“消費升級”,，堅持“品質(zhì)快餐”,，其“小貴”的定位一定會制約功夫菜的下沉速度。

賈國龍功夫菜之外,，

萬億預(yù)制菜市場的幾種可能性

2023年春節(jié),，多地提倡“就地過年”，這也導(dǎo)致了各地預(yù)制菜的銷量猛增,，預(yù)制菜迎來了新一波的行情,，成了風口上的那頭豬。

除了以“賈國龍功夫菜”為代表餐飲模式,，預(yù)制菜還存在其他幾種可能性：

陸正耀的“舌尖英雄”據(jù)稱已經(jīng)累計完成了16億元的融資,，并在1個半月時間簽約6000家店；

預(yù)制菜第一股味知香已經(jīng)完成了從“經(jīng)銷商”到“加盟商”的渠道調(diào)整,，T的加盟業(yè)務(wù)也從2023年的1.5億,，猛增至2023年的3.2億；

生鮮電商叮咚買菜的預(yù)制菜銷售已占平臺整體GMV的14.9%,，僅2023年春節(jié)就賣出了300萬份預(yù)制菜,；

淘品牌們?nèi)谫Y兇猛，新中式預(yù)制菜品牌珍味小梅園已累計完成僅億元融資,，一年實現(xiàn)超過10倍的業(yè)務(wù)增長,。

△預(yù)制菜，圖片來源：攝圖網(wǎng)

不論是以“前置倉,、電商”為代表的零售模型,，還是以“快餐+便利店”為代表的餐飲模式，預(yù)制菜正在不同的渠道內(nèi)百花齊放,，萬億市場引發(fā)眾多玩家的瘋搶,。但是回歸到生意的本質(zhì)，有幾點我們必須清楚地認識到：

第一,，對于消費者來說,，預(yù)制菜不是剛需，沒有主食的預(yù)制菜并不是完整的就餐解決方案,。

對年輕人來講,，檢驗幸福的唯一標準是“在家吃飯”，而不是“在家做飯”,，我們不能高估了Z時代的年輕人“愿意刷碗”的意愿,。

第二,，年輕人遲早會明白一點：未來我們在餐廳里大部分吃的都是預(yù)制菜。既然都是預(yù)制菜,，為什么不直接讓餐廳幫我加熱送過來,，非要我自己在家加熱、配主食,、洗盤子,？

所以，我們不能被過年間期間預(yù)制菜的爆賣所迷惑,，那些基于特定時間點,，或者消費升級需求的碎片場景不非主流。餐飲一定是預(yù)制菜的主場景,，而預(yù)制菜的盡頭是外賣,。

△圖片來源：攝圖網(wǎng)

第三，不管你樂不樂意接受,，在人工,、房租和食材成本的重壓下，通過預(yù)制菜“降本增效”,，已經(jīng)成為全行業(yè)的普遍共識,，餐飲的“工業(yè)化和預(yù)制菜化”已經(jīng)不可逆了。對“鍋氣和手藝”有執(zhí)念的人,，只能去那些富有煙火氣的小店或者米其林餐廳里找尋慰藉了,。

和大家分享一個趣事，當天筆者就餐的時候跟鄰桌一個帶孩子的父親閑聊幾句：

問：為什么來這家吃,？

答：這不是西貝開的嗎,，帶孩子吃放心一些。

問：您知道這些都是預(yù)制菜嗎,？

答：無所謂,，現(xiàn)在不都是這樣嗎？

未來賈國龍功夫菜會如何發(fā)展,，我們不得而知，但上面這番對話似乎可以給出了一些答案,。西貝何時才能實現(xiàn)“一頓好飯,，隨時隨地”的愿景，或許只有時間才能給出答案,。

36氪首發(fā)｜社區(qū)快餐連鎖「五味小面」獲數(shù)百萬元天使輪融資,，亞洲吃面公司投資

文韋雯

編輯彭孝秋

36氪獲悉，社區(qū)快餐連鎖「五味小面」獲數(shù)百萬元天使輪融資,，投資方為一埕實業(yè),、亞洲吃面公司、信聯(lián)控股，曼巴資本擔任財務(wù)顧問,。據(jù)創(chuàng)始人羅贊介紹,，此輪融資將進行店鋪擴張、品牌升級及團隊建設(shè),。

2016年,，正值小面創(chuàng)業(yè)熱，「五味小面」將首家店鋪開在了廣州江南西,，第二家門店開在萬勝圍,，驗證了社區(qū)小店的單店模型：人均客單價25元，每天能賣200單,，一家店鋪前期投入30萬后,，8個月回本。目前,，五味小面有近50家門店,，35萬的注冊會員，近30萬抖音粉絲,，門店主要集中在珠三角地區(qū),。從2023年開始，五味小面以每年2~3倍的速度在增長,。

五味小面館

身處賣面條的紅海市場,，五味小面有著自己的定位，即開在社區(qū),，定位于“社區(qū)全時段小面館”,。面館為食客提供重慶小面、現(xiàn)包小籠包,、川渝小吃,、甜品飲品等多品類、高性價比的產(chǎn)品,，滿足社區(qū)顧客從早餐到夜市的全時段的用餐需求,，實現(xiàn)了“一日三餐、盡在五味”的經(jīng)營理念,。

曾在日本留學生活多年的羅贊認為,，社區(qū)是中國餐飲品牌化的最大市場。而社區(qū)餐飲的商業(yè)邏輯是,，盡可能的滿足客戶更多的需求,，提供極致性價比的產(chǎn)品和服務(wù)，從文化上融入社區(qū),、服務(wù)社區(qū),，成為社區(qū)的好鄰居,。中國的經(jīng)濟發(fā)展和消費市場變化同日本的發(fā)展歷程很相似，當下中國也逐漸進入到消費需求升級,、但消費力降級的階段,，五味小面要為顧客提供“既有面子又有里子”的消費體驗，比如日本的羅森便利店,、薩莉亞,、優(yōu)衣庫。

社區(qū)門店的經(jīng)營策略上,，五味小面采取全時段經(jīng)營,、餐飲零售化、用戶運營,。全時段經(jīng)營即24小時經(jīng)營,，羅贊瞄準的是肯德基、麥當勞,、全家,、7-11。小面既是正餐又是小吃,，在全時段經(jīng)營下,，五味小面人均25元，翻臺率可高達每天15次,。

五味小面館門店

2023年,，五味小面開展了餐飲零售。這里的零售分為兩類,，一類是即點拿走,，一類是電商零售。五味小面相繼推出小籠包,、串串,、鍋巴土豆等外帶零售化產(chǎn)品，外帶包子可以占門店銷售額的20%,。羅贊認為,，餐飲+零售可以提高快餐連鎖的抗風險能力。連鎖餐飲門店覆蓋周圍1公里消費者,，外賣服務(wù)可以覆蓋3公里,，而電商零售可以覆蓋全網(wǎng)消費者。

五味小面的用戶人群以20-45歲女性,、家庭客、辦公人群為主,。因此選址方面,，五味小面先通過大數(shù)據(jù)選址系統(tǒng),，定位人群合適的商圈，再通過人流量動線找到合適點位,，在該合適點位定點定時預(yù)估門店客流量及投資回報率,。店鋪經(jīng)營模式方面，五味小面以托管聯(lián)營為主,，投資方出錢,，品牌方運營管理，未來將拓展加盟模式,。

在五味小面從50家到100家門店的過程中,，羅贊認為，組織建設(shè)和系統(tǒng)升級是助力五味小面這次發(fā)展的重要基礎(chǔ),。羅贊回憶,，當?shù)赇侀_到10家左右，五味小面需要外招店長,，但是半年后外招的店長全部離職,。因此開啟了公司化運作，完善公司組織架構(gòu),、優(yōu)化標準化體系,、搭建人才培訓(xùn)體系Uw小面大學、完善供應(yīng)鏈系統(tǒng)等,。

五味小面創(chuàng)始團隊基于已有認知,，從第一家店開始打造自己的標準化體系，講究精細化運營,。日本留學時,，羅贊曾在羅森便利店兼職工作，他發(fā)現(xiàn),，羅森雇傭的多是兼職,，但通過將便利店運營分拆成一條條的標準化流程后，兼職也可以讓便利店高效運轉(zhuǎn),。進一步解釋,，標準化管理可以讓管理不依賴人，當人反復(fù)重復(fù)一項簡單的工作,，效率自然也大幅提升,。

投資觀點亞洲吃面公司董事長胡傳建：

小老板開了一個小面館，服務(wù)一些過小日子的人,，五味小面是在向社會傳遞這樣一種小小的價值和能量,。從“五味小面”到“五味小面館”。社區(qū)商業(yè)必須拉近人與人之間的情感,，從“賣貨”到“接人”,，從經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營用戶,。成為社區(qū)的好鄰居，這一看似樸實的宏大愿景正好是我對小餐飲的理解,。

曼巴資本合伙人王宇焯：

我們非?？春蒙鐓^(qū)餐飲連鎖品牌化的趨勢，未來幾年內(nèi)將會在主食（面,、米,、粉、餃）的品類出現(xiàn)萬店規(guī)模的品牌,。五味小面這個年輕具備戰(zhàn)斗力的團隊抓住了這個機遇,，在供應(yīng)鏈、產(chǎn)品標準化,、品牌塑造等方面都做得很好,，通過強大的培訓(xùn)體系，門店精細化運營,，人效和坪效均優(yōu)于同行,，同時商業(yè)模式上做了創(chuàng)新，“餐飲+零售”創(chuàng)造新的盈利點,，目前具備快速復(fù)制擴張的可能性,，資本價值凸顯。