全國540多家門店,，首進上海成績超預期,！揭秘喜家德的開店策略

關注內參，獲取福利到公眾號回復“海底撈”,，可領取“海底撈管理金句100條”

北京40多家門店,，全國超過540家門店。喜家德已經(jīng)成為中國水餃品類的第一品牌,，創(chuàng)始人高德福卻堅稱：“我們是小公司”,。100多天之前,，喜家德“挺進”大上海。選址搶最好的A類購物中心,，3家店同時開業(yè),。按理說，這么不低調的操作,，應該大張旗鼓地做品牌推廣,，而喜家德卻選擇了“冷啟動”，說是“要讓門店自然呈現(xiàn)客流”,。這些讓人不可思議的操作背后,，喜家德到底是基于什么樣的底層邏輯？

8月11日,，我和高德福有了一次對話,。其中談到喜家德進軍上海的策略，喜家德的經(jīng)營哲學,，以及如何看待商業(yè)機會,。一番對談之后，突然發(fā)現(xiàn),，讓人焦慮的不是現(xiàn)實,，而是認知。

而高德?！靶欧铋L期主義,，堅持小公司心態(tài)，抓住核心問題”,，這讓他變得從容不迫,。

餐飲老板內參主筆王新磊/文

抓住核心問題

5月，喜家德在上海同時開出3家門店,，分別位于上海新天地,、虹口龍之夢和徐家匯美羅城。

一個月之后,，喜家德又開了上海第4家店,。選址同樣在核心區(qū)域，位于淮海路無限極薈店,。

選了上海最好的購物中心,，卻在開業(yè)時，選擇了刻意低調,，喜家德只在自己的微信公眾號上做了推廣,。

◎圖片來源：大眾點評

這種神操作無異于錦衣夜行。但是,，喜家德卻是有意為之,。

高德福說,，進上海，是喜家德“品牌國際化”的重要一步,，他希望喜家德能在上海完成又一次“蛻變”,，為下一步出海做準備,。這其中的關鍵問題,，就是喜家德必須做出‘復購率’?！?/p>

他說,，上海市場的文化很獨特：

1.上海人的消費觀念中，餃子是一份菜而不是主食,。

2.上海流行打卡,，而喜家德卻要做復購率。

高德福希望在不做大力的品牌推廣時,，讓門店自然呈現(xiàn)出更加真實的消費群,。以此來做出更好的對策。

結果,，三個月過去了,，各個門店復購率超出高德福的預期。

大眾點評上顯示,，四家門店都達到了4星以上,，其中美羅城達到4星半，在消費者點評中,，口味贊,、服務好、衛(wèi)生條件好,，是獲贊最多的,。

未來，喜家德將加大上海開店力度“開店數(shù)量不限,，只要人才跟得上,，能開多少開多少?！?/p>

堅持小公司心態(tài)

創(chuàng)始人高德福一直堅稱,，“像我們這樣的小公司，資源有限,，要發(fā)展,，就要把資源聚焦到一點，實現(xiàn)突破,?！笔聦嵣?，論規(guī)模，現(xiàn)在的喜家德,，有540多家門店的規(guī)模,，每年還在新增加100多家門店。論品牌,，喜家德美譽度也越來越強,。2023年7月1日，第十三屆夏季達沃斯論壇在大連舉行,。喜家德蝦仁水餃作為本屆大會的餐飲服務品牌,，已經(jīng)連續(xù)4年攜手達沃斯。

論人才,，喜家德通過組織變革,，為員工成長提供平臺，吸引了大量內部和外部人才,。目前,，在喜家德管理層中大學生占比達到70%。

可以說,，喜家德已經(jīng)具備了搶奪市場機遇的實力,。

比如出海。海底撈,、喜茶也都悄然推動了中餐出海的節(jié)奏,，喜家德也完全可以出海。

“喜家德未來肯定要國際化,，但是現(xiàn)在時機不成熟,。”

在高德?？磥?，“如果喜家德現(xiàn)在‘出海’,，吸引的都是小合作商,。如果在上海做出更強的品牌勢能后，吸引的就是大合作商,。早出海不如晚出海,。”

高德福強調要保持小公司心態(tài),，滾雪球式發(fā)展,，完成階段目標。“今年的重點市場就是進入上?！?。

5年前，高德福就反思,，中國企業(yè)的通病就是貪大求全,。他認為，企業(yè)與其全面開花,，撒胡椒面,，不如把資源聚焦在一點，實現(xiàn)突破,。

2013年,，喜家德重點深耕黑龍江市場，在當?shù)卦×烁?/p>

2016年之后,，重點資源聚焦華北市場，重心是進入北京,。目前,，喜家德已經(jīng)在北京市場站穩(wěn)了腳根。

信奉長期主義

原本,，我倆約定每隔四五個月,，要對談一次。但是,，這一次隔了太久,。

業(yè)務忙是一個原因，更主要原因是高德福有意把自己“隱藏”起來,。

他躲在喧嘩的餐飲江湖邊緣,，讓自己保持冷靜。除了參加學習活動,，他不做公開分享,。他說擔心自己的分享“誤導”了別人。

“我們還是一家小公司,，很多東西還不成熟,。把不成熟的東西分享給別人，這不是害別人嗎,？”

“你知道的,，一件事情，我要是做不到90分,，都不敢跟別人分享,。”

高德福認為，一個模式如果不能被規(guī)模來驗證,，就不是一個好模式,。

我問他：“你一直說不成熟，那什么時候是成熟呢,？”

“2000家店,，至少要達到1000家店，并且我們還活得好好的時候,?！?/p>

這種嚴謹，有時候讓人看得“著急”,，覺得高德福太過小心,。

外賣大潮起來時，高德福堅持不做外賣,。理由很簡單,，就是餃子現(xiàn)包現(xiàn)煮才好吃，一旦做外賣,，送到消費者手里,，就不好吃了。

高德福擔心,，這會影響消費者對喜家德的品牌認知,。

去年下半年，喜家德開始上外賣了,。

我問高德福：“外賣大潮起來時,，喜家德堅決不做外賣。外賣補貼沒有了,，扣點提高了,，喜家德再做外賣，是不是已經(jīng)晚了,？”

高德福說：“當初沒做外賣,，是還不確認這只是一時新鮮的新生事物，還是會長期存在的生活方式,?！?/p>

“對于我們來說，做外賣沒有晚與不晚,。很多人說的外賣紅利是來自平臺補貼,，我們認為的外賣紅利，是消費者在平臺上養(yǎng)成的消費習慣,?！?/p>

“對我們來說,，外賣一直有機會。問題的關鍵是,，你的產(chǎn)品力行不行,，你的品牌力行不行。要不然,，就算有機會,，你也抓不住?！?/p>

高德福特別強調,，用“長期主義”來看一些問題，能治愈焦慮,。

“信奉長期主義,，在決策時就會學會篩選，優(yōu)先投入時間做哪些事情,，少做哪些事情,，以及堅決不做哪些事情。聚焦目標,，聚集資源,，才能實現(xiàn)優(yōu)勢累積?！?/p>

8月27日至29日，餐飲老板內參·大魚游學將走進上海,，拜訪喜家德,，學習品牌戰(zhàn)略與發(fā)展。

同時還將探訪撈王鍋物料理,、吉祥餛飩,、頂巧餐飲集團、十二弄海派菜,、薪火燒肉等企業(yè),，學習“魔都餐飲的風向標魔力”，與各品牌負責人面對面深度交流,。

掃描下圖二維碼,，立即報名參加！

··

輪值編輯｜于聰聰編輯｜劉珍視覺｜鎢琪劉珍

現(xiàn)包現(xiàn)賣的餃子里,，藏著一個千億風口,？

題圖源自電影《后來的我們》

作者：考拉是只鹿,，新零售商業(yè)評論特約評論員

“一招‘鮮’，能否吃遍天？”

“過年吃餃子咯,?！?/p>

伴隨著虎年春節(jié)的來臨，全家人圍坐在一起，吃一頓合家團圓的年夜飯成為了眾多游子和父母最快樂的團聚時光,。而新年的餐桌上，往往少不了餃子的身影,。

俗話說,，好吃不過餃子。餃子是最具中國特色的國民美食之一,，它既是小吃,，又是主食。一盤熱氣騰騰的餃子,，雖說簡簡單單,，卻足以撫慰人心。

對于北方人民來說,，餃子既是日常最熟悉的一餐,，也是任何節(jié)日里都不可或缺的主角；對南方人民而言,，隨著越來越多的餃子館開始進駐城區(qū),，南方味蕾們也在慢慢接受這一北方美食，特別是在一二線城市,，南北方飲食的融合早已打破了地域的限制,。

餃子，理應在餐飲賽道中占據(jù)一席之地,。

與此同時,，隨著人們對生活質量的追求不斷提升，餐飲的升級改造也在如火如荼地進行中,。而餃子館的升級版——鮮餃館正是在這樣的大環(huán)境中孕育而生,。

堪稱鮮餃館鼻祖的袁記云餃，從2016年開業(yè)至今,，門店數(shù)量已達到1480家,，在同類業(yè)態(tài)中規(guī)模排名第一。除袁記云餃外,，熊大爺,、水餃匠、吳火獅等連鎖鮮餃館也紛紛上線,，角逐賽道,。

鮮餃館比起普通餃子館有何不同？鮮餃館的主攻領域和消費客群在哪里,？行業(yè)今后的發(fā)展又有哪些機遇和挑戰(zhàn)呢,？

超越餃子館

2023年12月31日,，作為速凍水餃大王的“思念”，在鄭州開張了旗下首家“鮮餃鮮吃”餃子館,。

與在速凍界大張旗鼓的廣告宣傳不同,，思念的首家餃子館顯得低調而樸素。店里僅設四五張桌子,，采用了鮮餃館慣用的“外帶+外賣+堂食”三重經(jīng)營模式,。

“鮮餃鮮吃”餃子館里所有的食材，從切配到包制,，都是新鮮售賣,，包出來的餃子，如果超過2小時便會下架,。

與普通餃子館前店后廚的布局不同,，鮮餃館都是將后廚前移至最顯眼的櫥窗位置。全透明玻璃的櫥窗設置不僅使得店內的食客可以欣賞到現(xiàn)包餃子的手藝,，即便是匆匆路過的街邊市民也能駐足在店門口,，近距離地觀看包制過程。

根據(jù)“鮮餃鮮吃”餃子館負責人的介紹,，“鮮品外帶與外賣是兩種主要的銷售方式,，未來再開的店，根據(jù)每家店的情況,，不一定會設堂食,。”

除了運營端的升級,，鮮餃館在產(chǎn)品端的創(chuàng)新也是必不可少,。

迄今為止，作為鮮餃館領軍企業(yè)的袁記云餃已經(jīng)開發(fā)了60種以上的產(chǎn)品品種,，這樣全面的口味在普通餃子館里是很難見到的。

圖源袁記云餃官網(wǎng)

同時,，“云餃”是云吞+餃子的簡稱,，可見袁記云餃充分考慮到了南北飲食文化的差異，而且袁記云餃還有4款手工面,，可謂是餃子,、餛飩、面條,，三者一手抓,。

產(chǎn)品線的不斷豐富是品牌增加消費者黏性的重要手段，而如果能打造出一兩樣網(wǎng)紅爆款,，那無疑將起到事半功倍的效果,。

北方水餃大佬喜家德在產(chǎn)品端的做法則更為大刀闊斧,。2023年，喜家德將大連當?shù)氐娘溩羽^升級成為了小酒館,，真正實現(xiàn)了“餃子就酒,，越喝越有”的風尚。

而喜家德旗下的高端水餃品牌“喜鼎”更是將海膽這一不尋常的食材融入了水餃這一平民美食中,。

不僅僅是運營和產(chǎn)品上的升級,，包括鮮餃館在內的連鎖餐飲還涉足了另一個風口——直播。

直播可以大大增加連鎖餐飲的輻射范圍,，拓展客戶群,，同時成本相對不高，非常值得餐飲品牌嘗試,。

扎根北京40年的清真餐飲連鎖品牌紫光園,，20平米的店面日營業(yè)額最高可達6萬元。2023年疫情期間,，紫光園更是逆勢在京城新開100多家直營店,。

紫光園的直播銷售業(yè)績相當喜人，直播產(chǎn)品包括線上預包裝產(chǎn)品和線下堂食單品菜品,、套餐,、代金券等。據(jù)紫光園創(chuàng)始人劉政介紹,，直播帶來的額外消費達到20%以上,。

作為升級版的餃子館，鮮餃館的升級打怪遠不止一點點,。從運營到產(chǎn)品,，從營銷到戰(zhàn)略，可以說,，鮮餃館帶來了一種全方位的新型餃子館模式,。

決戰(zhàn)社區(qū)餐飲

近年來，商場餐飲的競爭愈演愈烈,。一二線城市的商圈經(jīng)濟逐漸趨于飽和,，餐飲大品牌們雖然坐擁名氣和口碑，但其中不少都是叫好不叫座,，尤其是在2023年新冠疫情全面爆發(fā)以后,，商場客流銳減，全國餐飲都按下了暫停鍵,。

如今,，雖然疫情已經(jīng)得到較好控制，但人們的消費情緒尚未恢復到早年的水平,。海底撈,、茶顏悅色等品牌的大規(guī)模關店正是商場餐飲紅利遭遇“退潮”的一個縮影,。

有趣的是，在商場餐飲如履薄冰的同時,，社區(qū)餐飲卻“猛抬頭”,，成為了餐飲業(yè)的最熱賽道。

相較于商場餐飲的高大上,，社區(qū)餐飲更加接地氣,。但這種接地氣絕不只是早年“解決溫飽”的蒼蠅館子這么簡單了。干凈,、整潔,、美味、實惠,，這些才是消費升級后新型社區(qū)餐飲的代名詞,。

商場為了流量，通常會選擇口碑優(yōu)勢突出的品牌,，對于新晉品牌往往并不友好,；而社區(qū)餐飲品牌只要付得起租金，就能掌握更多的主動權,，而且坐落于居民區(qū)中,，無論是租金成本還是管理成本，相比商場都更低,。

鮮餃館的興起,，固然是萬千餐飲店中的一種，但更重要的是,，它所瞄準的正是社區(qū)餐飲這塊“肥肉”,。

餃子雖然煮起來容易，但真要自己買食材,、搟面皮,、做餡料，也得費一番周章,。如果一味依賴速凍水餃,，口感又欠佳。鮮餃館的出現(xiàn)恰好同時解決了這兩大難題,。而明檔的模式又使其兼具了平易近人感和干凈衛(wèi)生的形象。

不僅如此,，相較于普通餃子館僅做堂食生意的套路,，鮮餃館的檔口模式使得零售端口接單量更大，同時也大大增加了消費者購買的頻次,。

既然下決心要進軍社區(qū)餐飲,，就需要考慮社區(qū)餐飲的屬性,，消費群體里既有想一餐快速填飽肚子的年輕人，也有喜歡比價的老年群體,，因此經(jīng)濟實惠的餐飲連鎖更適宜扎根社區(qū),，餃子自然也就成了其中的一員。

為了做出性價比,，也為了進一步提升坪效,，小而精的經(jīng)營模式通常成為了首選。

例如,，熊大爺就采取了“生食外帶,、熟食外賣”的小店經(jīng)營模式。

熊大爺?shù)牡昝娲蠖嘣?0~15平米之間,，不設堂食,，店內只需要五六個員工包餃子，1位收銀員稱重即可,。也就是說,，相比袁記云餃這樣有堂食的鮮餃館，熊大爺再次壓縮了經(jīng)營成本,。

當然,，社區(qū)餐飲的契機并不意味著競爭的減少。喜家德主打現(xiàn)包水餃的副牌“吉真”,，計劃實現(xiàn)萬店目標,。隨著鮮餃賽道的崛起，越來越多的大佬和新品牌殺入其中只是時間問題,。

速凍v.新鮮

鮮餃館PK的對象,，主要就是高端速凍水餃。從售價來看,，兩者也較為接近,。

根據(jù)相關數(shù)據(jù)顯示，袁記云餃年產(chǎn)值約為10億元,，而2023年我國速凍水餃的年產(chǎn)值則達到了450多億元,。從數(shù)據(jù)來看，鮮餃館還有巨大的增長空間,。

想與速凍水餃分庭抗禮,，現(xiàn)包水餃最大的優(yōu)勢就在于新鮮。

不過,，這一優(yōu)勢同樣也是挑戰(zhàn),。鮮餃館的這個“鮮”字，無疑給商家?guī)砹烁叩某杀緣毫凸溈简灐?/p>

從成本端出發(fā)，鮮餃館目前尚屬于賽道初期,，也是最容易得到資本青睞的階段,。

比如去年8月，熊大爺就收獲了美團龍珠和番茄資本的聯(lián)合投資,。在美團龍珠創(chuàng)始合伙人朱擁華看來,，“水餃是大眾剛需、高頻的重要餐飲品類,。未來,，我們也將積極推進美團與熊大爺在業(yè)務層面的深度合作，并探索長期在線上生鮮零售方面的合作潛力,?！?/p>

2023年，熊大爺全年新開門店達100家以上,，占門店總數(shù)的80%,，高速擴張的態(tài)勢可見一斑。

圖源熊大爺餃子云吞官網(wǎng)

速凍水餃和鮮餃館在產(chǎn)業(yè)模式上其實截然不同,。速凍水餃是食品生產(chǎn)型企業(yè),；而鮮餃館是餐飲型企業(yè)。換言之,，鮮餃館是一個非常重資產(chǎn)的行業(yè),。

餐飲型企業(yè)的單一門店能否盈利，很大程度上取決于選址是否成功,。租金,、人工費，客流,，這些都需要經(jīng)過精密測算,。

從過往諸多連鎖餐飲的案例來看，一味的跑馬圈地或許能在一開始占據(jù)較高的市場份額,，但在后期卻會面臨毛利率下滑,、盈利難以為繼的窘境。

例如水餃品類中,，最早發(fā)展起來的品牌其實是大娘水餃,。在資本介入的巔峰時期2013年，其最大規(guī)模發(fā)展到了全國450余家門店,，而如今僅剩下290余家,，早已是日薄西山。

在供應鏈方面,，有了資本的加持,，各家也著力于建成生產(chǎn)線的護城河。

以袁記云餃為例，公司目前已經(jīng)在佛山和蘇州分別建立了運營管理中心及現(xiàn)代化生產(chǎn)工廠,，加盟店所有餡料必須由總部配送，每兩天配送一次餡料和面皮,，不得私采,。

而吉真則可以依托喜家德在全國的30余家中央工廠，保證原料在全國市場暢行無阻,。

速凍水餃可以通過機械化大規(guī)模生產(chǎn),，再以冷鏈的形式走向全國超市；而生鮮水餃主打的是現(xiàn)場手工包制,，產(chǎn)能和輻射范圍相對于速凍水餃完全不在一個量級,，想要在全國范圍內銷售只能依靠加盟。

隨著門店數(shù)量的激增,，供應鏈能否同步升級迭代,；加盟店包出來的餃子品相會否參差不齊；能否保證菜品的統(tǒng)一口感,；食品安全問題如何長治久安……企業(yè)所面臨的問題都將呈幾何級的遞增,。

不追求數(shù)量，先確保質量,，才是可持續(xù)發(fā)展的生存之道,。

一葉知秋，鮮餃賽道的發(fā)展預示著社區(qū)餐飲的未來,，也演繹出傳統(tǒng)餐飲小吃的蛻變,。

在餃子這條體量巨大的賽道上，充滿了未來擴容的想象力,。

不過,，正由于賽道的寬廣，想要一家獨大,，未免顯得有些太貪心,；想要一口氣吃成胖子，同樣有些不切合實際,。

但在未來幾年中涌現(xiàn)出幾家第一梯隊的企業(yè)想必是板上釘釘?shù)?，誰能在這一口美味的餃子中，共享這一份消費升級下的紅利,，值得期待,。

快來說說，你覺得鮮餃館能拼過速凍餃子嗎,？為什么,？

從直營、加盟、聯(lián)營到合伙,，如何設計合伙模式,？

2023年已經(jīng)到來，連鎖企業(yè)經(jīng)過三次的浪潮,，中國的民營企業(yè)不斷地進行模式創(chuàng)新,，從傳統(tǒng)的直營復制，到加盟的快速擴張,，到聯(lián)營的管控擴張,，到最終的全民合伙時代。

相信大家也聽過海爾的這幾年的轉型,，即平臺＋合伙人模式,，像當年改革開放的農村承包責任制，把員工的活力一下子激活了,，這樣我們就大大簡化了管理,，提高公司的業(yè)績，就是把大公司化小,，人人都有機會當老板,。

所以連鎖團長今天跟大家分享的主題是，門店合伙人,，如何裂變人才和門店,？

分為三個主題：

門店合伙人現(xiàn)在和未來的痛點

門店合伙的三個案例分析

如何打造門店合伙人來解決裂變人才的問題

連鎖門店的三個痛點

連鎖一般來說，是以終端門店為主,，特別是中國的民營企業(yè),，特別明顯的三個痛點：

【迅速開店】如何既快又穩(wěn)開出更多的門店？

【復制人才】如何大批量培養(yǎng)人才,，裂變人才,？

【業(yè)績增長】門店開出來后，如何保證業(yè)績的持續(xù)增長,？

這三個痛點：店,、人、業(yè)績,，一直困擾著很多連鎖企業(yè),，那到底如何去解決這些問題呢？

在傳統(tǒng)的思維中,，我們會想到加強各種管理和請咨詢公司進行診斷,，這是外企的一般做法，但在中國不一定行得通,，因為我們沒有從根本去解決問題,，尤其是模式的為題,，不能從簡單的機制去解決。

我們知道傳統(tǒng)的連鎖企業(yè)的門店剛開始是直營門店,，因為直營擴張?zhí)?，設計了特許加盟模式，后來發(fā)現(xiàn)了加盟管控出現(xiàn)問題后,，又興起了托管和聯(lián)營的模式,，成就了海瀾之家和名創(chuàng)優(yōu)品。

又衍生了門店合伙人的模式,，就類似海爾的這種平臺＋合伙人的迷失，把品牌企業(yè)做成平臺的方式,，讓員工入股成為了合伙人,，即把員工變成了加盟商。

也就是說,，員工自己管理自己,，每個店長都是老板，那他們的責任心會越來越強,，這就把老板解放出來,。

例如，如圖所示

麥當勞和傳統(tǒng)的夫妻店,，夫妻店是典型的合伙式形式,，麥當勞是西方的管理模式，

兩個企業(yè)差距很遠,，管理也差得很遠,，但是管理的結果是一樣的。

我們再看一張圖：

火車（雇傭）：傳統(tǒng)的管理,，跑得快全靠火車頭帶,，每個小時只能跑100多公里。

高鐵（合伙）：創(chuàng)新的管理,，每一節(jié)車廂都是動力,，輕松可以跑到每小時300多公里，每個人都是動力,。

也就是雇傭和合伙的區(qū)別,。

那什么是門店合伙人呢？【定義】

我們簡單用321來定義一下

3出：出資,、出心,、出力

2分：分擔風險、分享成果

1心：一條心共同管理門店

那又為什么采用門店合伙人體系呢,？【優(yōu)勢】

對于老板來說：

可以激活人才

可以裂變門店

可以聚合資源

可以簡化管理

可以解放自己

對于人才來說：

相對于做職業(yè)經(jīng)理人,，錢更多,、權更多、名更好,。

相對于創(chuàng)業(yè)來說,，起點更高、風險更低,、成功率更高,。

接下來為大家分享四個案例，從合伙機制去分析

一個是喜家德水餃358合伙人模式

一個是理療養(yǎng)生館的532合伙人模式

一個是教育行業(yè)的分享合伙人模式

最后一個是母嬰行業(yè)有加盟商轉換為合伙人的模式

案例一：喜家德的358合伙人模式

喜家德水餃,，從小品類的水餃迅速殺出一條血路,，擴張幾百家門店，而且90%的門店都是盈利的,，擴張和發(fā)展非常的良性,。

做餐飲的大部分都聽過他的核心模式就是358合伙人的模式。

如圖所示：

我們簡單來分析一下358：

喜家德358-20模式

“3”就是3%,，即所有店長考核成績排名靠前的,，可以獲得干股（身股）收益，這部分不用投資,，是完完全全的分紅,。

“5”就是5%，如果店長培養(yǎng)出新店長,，并符合考評標準,，就有機會接新店，成為小區(qū)經(jīng)理,，可以在新店“投資入股5%”,。

“8”就是8%，如果一名店長培養(yǎng)出了5名店長,，成為區(qū)域經(jīng)理,，并符合考評標準，在開新店時可以在新店“投資入股8%”,。

另外還有“20”,，就是20%，如果店長成為片區(qū)經(jīng)理,，可以獨立負責選址經(jīng)營,，此時就可以獲得新店“投資入股20%”的權利。這種方式極大地調動了店長培養(yǎng)人的積極性,，并且店長與新店長之間利益無關,，溝通成本極低。

這樣一看,，感覺好像沒什么特別奧妙之處,，其實內部產(chǎn)生的價值非常之大,，他推動了很多人愿意培養(yǎng)店長，就是打破了師傅帶徒弟就會餓死師傅的傳統(tǒng),，因為師傅和徒弟沒有利益關系,。

這個358模式就是解決這個問題。

一般我們餐飲門店的店長年收入是10-20萬,，因此老板都想控制成本,，因此優(yōu)秀的店長很難找到，但是喜家德的店長可以是100萬每年,，因為喜家德的店長除了工資外,，還有分工和裂變的收入。

我們來思考一下,，假如一個優(yōu)秀的區(qū)域經(jīng)理,，他管理30多家門店，一家門店中他有8%的股權,，他一年可以收入4萬，這樣子30家門店就有120萬的收入（不算其他門店的支出,。）

100多萬完全是來自于分工機制,，但是傳統(tǒng)的模式中這100多萬給誰？

是給加盟商,，加盟商來投資開店,，最終分紅也是給加盟商。而358模式是把員工變成了加盟商,。

借用喜家德的高總說,，358模式的核心在于去加盟商，建立合伙制,。對的,，所謂肥水不流外人田。

案例二：理療養(yǎng)生館的532門店合伙人模式

如圖所示

其實也是很簡單,，門店員工股權占比50%,，事業(yè)合伙人（投資方和業(yè)務方）占比30%，總部高層占比20%,。

這家理療企業(yè)達成了理性生長,，既保證了門店員工的收入又可以有其他分紅，以及外部的投資方可以整合更多的客戶一起,，最后又可以調動高層的積極性,。

除了這個532合伙人體系外，還可以采取店長競聘制,、店長合伙制,、積分入股制的多種配套方式,。

案例三：教育培訓的分校合伙人體系

這個教育培訓的一家公司，是做線下教育培訓的,，全國性連鎖200多家,，目前就是想繼續(xù)快速擴張，開更多的分校,。

他有兩個方向：

一個是怎么把老校區(qū)業(yè)績不好的老校區(qū)給他迅速予以提升,，

一個是把新校區(qū)開的更多，

那我們就采取了這種這個叫分校長合伙那個體系,，以校長為中心變成校長合伙的一個團隊,，那針對老校區(qū)就提升了業(yè)績，那我們采取了合伙的這個模式,，比如說可以考可以做的是業(yè)績對賭啊,，增量分紅了，校長負責制,，還有個達標回購這個門店,。

業(yè)績在三年內，你如果達標,，公司以了七倍的價格會回購你的股權,。

對新校區(qū)，我們可以采取校長競聘制,，領投跟投制等,，激活老校長去開拓新版圖。

案例四：母嬰連鎖：加盟店變合伙店

基本的策略是把加盟店變成聯(lián)營店,，再變成合伙店,。

所謂的聯(lián)營店，就是我們派出店長和加盟店一起經(jīng)營,，但最后我們把所有加盟店的股權給收回來,，賣給我們的員工，就是賣店的模式,。

那除了這個計劃之外,，這是個很龐大的計劃，要做幾家店之外,，那我們還做城市合伙人計劃,，就是把一個城市承包給公司的高管去發(fā)展。

公司常見的方法是采取對組織,，比如說要改善這個區(qū)域,，或者一個省的這個整體的業(yè)績，可能計劃總要投資1000萬,，那公司投入700萬,，個人投入300萬,，我們才以對賭，如果只要有利潤,，我們五五開,，投資是七三開，錢不夠,，公司可以借給你,。

這樣我們又吸引了大量的這個優(yōu)秀的這個人才到公司來參與公司的這種城市合伙人計劃，其實無論是公司和個人都劃算,，公司提供平臺機會,，讓合伙人有能力的人充分展示自己好吧，那上面是我講的四個相對典型的案例給大家分享,。

我們來做一個簡單的：

常見的5大合伙人模式,，如下：

門店合伙人的示意圖（附錄）

好了，今天就分享到這了

感謝大家的閱讀,。