從直營(yíng),、加盟,、聯(lián)營(yíng)到合伙，如何設(shè)計(jì)合伙模式,？

2023年已經(jīng)到來,，連鎖企業(yè)經(jīng)過三次的浪潮，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)不斷地進(jìn)行模式創(chuàng)新,，從傳統(tǒng)的直營(yíng)復(fù)制,，到加盟的快速擴(kuò)張，到聯(lián)營(yíng)的管控?cái)U(kuò)張,，到最終的全民合伙時(shí)代,。

相信大家也聽過海爾的這幾年的轉(zhuǎn)型，即平臺(tái)＋合伙人模式,，像當(dāng)年改革開放的農(nóng)村承包責(zé)任制,，把員工的活力一下子激活了，這樣我們就大大簡(jiǎn)化了管理,，提高公司的業(yè)績(jī),，就是把大公司化小，人人都有機(jī)會(huì)當(dāng)老板,。

所以連鎖團(tuán)長(zhǎng)今天跟大家分享的主題是,，門店合伙人，如何裂變?nèi)瞬藕烷T店,？

分為三個(gè)主題：

門店合伙人現(xiàn)在和未來的痛點(diǎn)

門店合伙的三個(gè)案例分析

如何打造門店合伙人來解決裂變?nèi)瞬诺膯栴}

連鎖門店的三個(gè)痛點(diǎn)

連鎖一般來說,，是以終端門店為主，特別是中國(guó)的民營(yíng)企業(yè),，特別明顯的三個(gè)痛點(diǎn)：

【迅速開店】如何既快又穩(wěn)開出更多的門店,？

【復(fù)制人才】如何大批量培養(yǎng)人才，裂變?nèi)瞬牛?/p>

【業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)】門店開出來后,，如何保證業(yè)績(jī)的持續(xù)增長(zhǎng),？

這三個(gè)痛點(diǎn)：店、人,、業(yè)績(jī),，一直困擾著很多連鎖企業(yè)，那到底如何去解決這些問題呢,？

在傳統(tǒng)的思維中,，我們會(huì)想到加強(qiáng)各種管理和請(qǐng)咨詢公司進(jìn)行診斷,，這是外企的一般做法，但在中國(guó)不一定行得通,，因?yàn)槲覀儧]有從根本去解決問題,，尤其是模式的為題，不能從簡(jiǎn)單的機(jī)制去解決,。

我們知道傳統(tǒng)的連鎖企業(yè)的門店剛開始是直營(yíng)門店,，因?yàn)橹睜I(yíng)擴(kuò)張?zhí)O(shè)計(jì)了特許加盟模式,，后來發(fā)現(xiàn)了加盟管控出現(xiàn)問題后,，又興起了托管和聯(lián)營(yíng)的模式，成就了海瀾之家和名創(chuàng)優(yōu)品,。

又衍生了門店合伙人的模式,，就類似海爾的這種平臺(tái)＋合伙人的迷失，把品牌企業(yè)做成平臺(tái)的方式,，讓員工入股成為了合伙人，即把員工變成了加盟商,。

也就是說,，員工自己管理自己，每個(gè)店長(zhǎng)都是老板,，那他們的責(zé)任心會(huì)越來越強(qiáng),，這就把老板解放出來。

例如,，如圖所示

麥當(dāng)勞和傳統(tǒng)的夫妻店,，夫妻店是典型的合伙式形式，麥當(dāng)勞是西方的管理模式,，

兩個(gè)企業(yè)差距很遠(yuǎn),，管理也差得很遠(yuǎn)，但是管理的結(jié)果是一樣的,。

我們?cè)倏匆粡垐D：

火車（雇傭）：傳統(tǒng)的管理,，跑得快全靠火車頭帶，每個(gè)小時(shí)只能跑100多公里,。

高鐵（合伙）：創(chuàng)新的管理,，每一節(jié)車廂都是動(dòng)力，輕松可以跑到每小時(shí)300多公里,，每個(gè)人都是動(dòng)力,。

也就是雇傭和合伙的區(qū)別。

那什么是門店合伙人呢,？【定義】

我們簡(jiǎn)單用321來定義一下

3出：出資,、出心,、出力

2分：分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、分享成果

1心：一條心共同管理門店

那又為什么采用門店合伙人體系呢,？【優(yōu)勢(shì)】

對(duì)于老板來說：

可以激活人才

可以裂變門店

可以聚合資源

可以簡(jiǎn)化管理

可以解放自己

對(duì)于人才來說：

相對(duì)于做職業(yè)經(jīng)理人,，錢更多、權(quán)更多,、名更好,。

相對(duì)于創(chuàng)業(yè)來說，起點(diǎn)更高,、風(fēng)險(xiǎn)更低,、成功率更高。

接下來為大家分享四個(gè)案例,，從合伙機(jī)制去分析

一個(gè)是喜家德水餃358合伙人模式

一個(gè)是理療養(yǎng)生館的532合伙人模式

一個(gè)是教育行業(yè)的分享合伙人模式

最后一個(gè)是母嬰行業(yè)有加盟商轉(zhuǎn)換為合伙人的模式

案例一：喜家德的358合伙人模式

喜家德水餃,，從小品類的水餃迅速殺出一條血路，擴(kuò)張幾百家門店,，而且90%的門店都是盈利的,，擴(kuò)張和發(fā)展非常的良性。

做餐飲的大部分都聽過他的核心模式就是358合伙人的模式,。

如圖所示：

我們簡(jiǎn)單來分析一下358：

喜家德358-20模式

“3”就是3%,，即所有店長(zhǎng)考核成績(jī)排名靠前的，可以獲得干股（身股）收益,，這部分不用投資,，是完完全全的分紅。

“5”就是5%,，如果店長(zhǎng)培養(yǎng)出新店長(zhǎng),，并符合考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，就有機(jī)會(huì)接新店,，成為小區(qū)經(jīng)理,，可以在新店“投資入股5%”。

“8”就是8%,，如果一名店長(zhǎng)培養(yǎng)出了5名店長(zhǎng),，成為區(qū)域經(jīng)理，并符合考評(píng)標(biāo)準(zhǔn),，在開新店時(shí)可以在新店“投資入股8%”,。

另外還有“20”，就是20%,，如果店長(zhǎng)成為片區(qū)經(jīng)理,，可以獨(dú)立負(fù)責(zé)選址經(jīng)營(yíng)，此時(shí)就可以獲得新店“投資入股20%”的權(quán)利。這種方式極大地調(diào)動(dòng)了店長(zhǎng)培養(yǎng)人的積極性,，并且店長(zhǎng)與新店長(zhǎng)之間利益無(wú)關(guān),，溝通成本極低。

這樣一看,，感覺好像沒什么特別奧妙之處,，其實(shí)內(nèi)部產(chǎn)生的價(jià)值非常之大，他推動(dòng)了很多人愿意培養(yǎng)店長(zhǎng),，就是打破了師傅帶徒弟就會(huì)餓死師傅的傳統(tǒng),，因?yàn)閹煾岛屯降軟]有利益關(guān)系。

這個(gè)358模式就是解決這個(gè)問題,。

一般我們餐飲門店的店長(zhǎng)年收入是10-20萬(wàn),，因此老板都想控制成本，因此優(yōu)秀的店長(zhǎng)很難找到,，但是喜家德的店長(zhǎng)可以是100萬(wàn)每年,，因?yàn)橄布业碌牡觊L(zhǎng)除了工資外，還有分工和裂變的收入,。

我們來思考一下,，假如一個(gè)優(yōu)秀的區(qū)域經(jīng)理，他管理30多家門店,，一家門店中他有8%的股權(quán),，他一年可以收入4萬(wàn)，這樣子30家門店就有120萬(wàn)的收入（不算其他門店的支出,。）

100多萬(wàn)完全是來自于分工機(jī)制,，但是傳統(tǒng)的模式中這100多萬(wàn)給誰(shuí),？

是給加盟商,，加盟商來投資開店，最終分紅也是給加盟商,。而358模式是把員工變成了加盟商,。

借用喜家德的高總說，358模式的核心在于去加盟商,，建立合伙制,。對(duì)的，所謂肥水不流外人田,。

案例二：理療養(yǎng)生館的532門店合伙人模式

如圖所示

其實(shí)也是很簡(jiǎn)單,，門店員工股權(quán)占比50%，事業(yè)合伙人（投資方和業(yè)務(wù)方）占比30%,，總部高層占比20%,。

這家理療企業(yè)達(dá)成了理性生長(zhǎng)，既保證了門店員工的收入又可以有其他分紅，以及外部的投資方可以整合更多的客戶一起,，最后又可以調(diào)動(dòng)高層的積極性,。

除了這個(gè)532合伙人體系外，還可以采取店長(zhǎng)競(jìng)聘制,、店長(zhǎng)合伙制,、積分入股制的多種配套方式。

案例三：教育培訓(xùn)的分校合伙人體系

這個(gè)教育培訓(xùn)的一家公司,，是做線下教育培訓(xùn)的,，全國(guó)性連鎖200多家，目前就是想繼續(xù)快速擴(kuò)張,，開更多的分校,。

他有兩個(gè)方向：

一個(gè)是怎么把老校區(qū)業(yè)績(jī)不好的老校區(qū)給他迅速予以提升，

一個(gè)是把新校區(qū)開的更多,，

那我們就采取了這種這個(gè)叫分校長(zhǎng)合伙那個(gè)體系,，以校長(zhǎng)為中心變成校長(zhǎng)合伙的一個(gè)團(tuán)隊(duì)，那針對(duì)老校區(qū)就提升了業(yè)績(jī),，那我們采取了合伙的這個(gè)模式,，比如說可以考可以做的是業(yè)績(jī)對(duì)賭啊，增量分紅了,，校長(zhǎng)負(fù)責(zé)制,，還有個(gè)達(dá)標(biāo)回購(gòu)這個(gè)門店。

業(yè)績(jī)?cè)谌陜?nèi),，你如果達(dá)標(biāo),，公司以了七倍的價(jià)格會(huì)回購(gòu)你的股權(quán)。

對(duì)新校區(qū),，我們可以采取校長(zhǎng)競(jìng)聘制,，領(lǐng)投跟投制等，激活老校長(zhǎng)去開拓新版圖,。

案例四：母嬰連鎖：加盟店變合伙店

基本的策略是把加盟店變成聯(lián)營(yíng)店,，再變成合伙店。

所謂的聯(lián)營(yíng)店,，就是我們派出店長(zhǎng)和加盟店一起經(jīng)營(yíng),，但最后我們把所有加盟店的股權(quán)給收回來，賣給我們的員工,，就是賣店的模式,。

那除了這個(gè)計(jì)劃之外，這是個(gè)很龐大的計(jì)劃,，要做幾家店之外,，那我們還做城市合伙人計(jì)劃，就是把一個(gè)城市承包給公司的高管去發(fā)展。

公司常見的方法是采取對(duì)組織,，比如說要改善這個(gè)區(qū)域,，或者一個(gè)省的這個(gè)整體的業(yè)績(jī)，可能計(jì)劃總要投資1000萬(wàn),，那公司投入700萬(wàn),，個(gè)人投入300萬(wàn)，我們才以對(duì)賭,，如果只要有利潤(rùn),，我們五五開，投資是七三開,，錢不夠,，公司可以借給你。

這樣我們又吸引了大量的這個(gè)優(yōu)秀的這個(gè)人才到公司來參與公司的這種城市合伙人計(jì)劃,，其實(shí)無(wú)論是公司和個(gè)人都劃算,，公司提供平臺(tái)機(jī)會(huì)，讓合伙人有能力的人充分展示自己好吧,，那上面是我講的四個(gè)相對(duì)典型的案例給大家分享,。

我們來做一個(gè)簡(jiǎn)單的：

常見的5大合伙人模式，如下：

門店合伙人的示意圖（附錄）

好了,，今天就分享到這了

感謝大家的閱讀,。

自營(yíng)門店業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)緩慢，瑞幸變得更依賴加盟商

記者趙曉娟

編輯牙韓翔

11月22日晚,，瑞幸咖啡披露三季度業(yè)績(jī)報(bào)告,。三季度總凈收入達(dá)到38.946億元人民幣，同比增長(zhǎng)65.7%,。美國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則（GAAP）下營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為5.853億元,，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率達(dá)到15.0%。門店數(shù)量上,，三季度瑞幸凈新開門店651家,，門店總數(shù)達(dá)到7846家,，其中自營(yíng)門店5373家,。

整個(gè)三季度，瑞幸的凈收入,、門店數(shù)量均達(dá)到新高,。瑞幸重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)首次突破雙位數(shù),，但這其中來自加盟店的貢獻(xiàn)越來越大,。

具體來看，瑞幸自營(yíng)門店的收入為27.614億元，比2023年同期的17.497億元增長(zhǎng)了53.9%,。而加盟店的收入為8.991億元,，是2023年同期的2倍之多。

這意味著加盟店給瑞幸?guī)淼氖杖朐鲩L(zhǎng)更快,。

過去一年,，瑞幸加盟店的數(shù)字以每季度凈增200多家的速度遞增，到第三季度達(dá)到2473家,，占瑞幸門店總數(shù)7846家的31.5%,。

瑞幸咖啡董事長(zhǎng)、CEO郭謹(jǐn)一在業(yè)績(jī)說明會(huì)上進(jìn)一步披露了凈增651家門店的具體構(gòu)成,，其中自營(yíng)門店405家,，主要集中在一、二線城市,；聯(lián)營(yíng)門店（加盟店）246家,，主要覆蓋低線城市。

也就是說,，加盟店在低線城市成為瑞幸咖啡主要展店模式,，而且，瑞幸可觀的凈利潤(rùn)率還讓其對(duì)加盟者對(duì)篩選越來越嚴(yán)格,。

此前一名來自山東的瑞幸咖啡加盟者告訴界面新聞,，自今年瑞幸的加盟以來審核變慢、選址要求更嚴(yán),，且資金要求量還在增加,。按照瑞幸現(xiàn)有的加盟申請(qǐng)系統(tǒng)，一二線城市,、省會(huì)城市以及重要的三線城市,，基本都不接受加盟。即便如此,，加盟者在提交加盟申請(qǐng)時(shí)也會(huì)參照星巴克在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的情況,，如果當(dāng)?shù)貨]有星巴克，會(huì)給瑞幸尋求最好的點(diǎn)位,。

對(duì)于加盟店的擴(kuò)張規(guī)劃,，郭謹(jǐn)一僅稱，瑞幸將在今年12月放開新一輪下沉市場(chǎng)聯(lián)營(yíng)合伙人名額,，他沒有給出具體的數(shù)量指標(biāo),。

相比之下，自營(yíng)門店的同店銷售額出現(xiàn)持續(xù)下滑的跡象,。

第三季度自營(yíng)門店的同店銷售額增長(zhǎng)了19.4%,，而2023年同期為75.8%,。對(duì)比2023年的4個(gè)季度，瑞幸該數(shù)據(jù)保持在70%以上,，2023四季度開始至2023年的二季度自營(yíng)門店同店銷售增長(zhǎng)則保持在40%,。

本季度自營(yíng)門店的同店增長(zhǎng)水平為最近兩年新低。

瑞幸咖啡CFO安靜在業(yè)績(jī)會(huì)上表示,，相比過去6個(gè)季度,，瑞幸自營(yíng)門店的同店銷售增長(zhǎng)趨于平穩(wěn)，并且這一趨勢(shì)有望持續(xù),，她沒有給出同店銷售增長(zhǎng)下滑的原因,，但她強(qiáng)調(diào)，瑞幸單店銷售的驅(qū)動(dòng)因素之一是持續(xù)推出爆品且現(xiàn)有暢銷產(chǎn)品銷量不斷提升,。例如第三季度瑞幸推出的青森蘋果絲絨拿鐵,，上市后第一周售出了220萬(wàn)杯。

自2023年以來,，瑞幸采用高SKU數(shù),、持續(xù)推新重點(diǎn)做爆（款）的產(chǎn)品策略，持續(xù)拉升業(yè)績(jī),，同店增長(zhǎng)也處于高位水平,，并在2023年4月完成債務(wù)重組。

而同店銷售增長(zhǎng)未來趨緩,，上海市食品協(xié)會(huì)咖啡專業(yè)委員會(huì)主任,、上海啡越投資管理有限公司董事長(zhǎng)王振東向界面新聞分析，主要是疫情導(dǎo)致部分門店頻繁關(guān)閉,，這屬于行業(yè)共性因素,。

瑞幸在財(cái)報(bào)中也提及，疫情導(dǎo)致部分門店臨時(shí)性關(guān)閉的影響仍然是未來的風(fēng)險(xiǎn),，例如瑞幸在2023年7月和8月平均每天關(guān)店約108家,，在2023年9月和10月平均每天關(guān)閉約330家店。截至本次業(yè)績(jī)發(fā)布之日,，2023年11月平均每天關(guān)閉門店的數(shù)量約為500家,，在未來幾個(gè)月內(nèi)，這個(gè)數(shù)字可能會(huì)進(jìn)一步增加,。

不過,，王振東表示，和強(qiáng)調(diào)第三空間的咖啡店相比,，瑞幸的小店模式在一定程度上吃了疫情紅利,，未來該是否可以持續(xù)高速發(fā)展還是要等封控解除后再觀察,。

盡管郭謹(jǐn)一聲稱中國(guó)的咖啡市場(chǎng)是有著極高潛力的增量市場(chǎng),，但咖啡行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)還在加劇,，除了星巴克要加快開店的節(jié)奏之外，一二線城市的M,、Ti都處于快速開店的“圈地模式”,，而在一二線城市之外，主打低線城市的幸運(yùn)咖,、靠加盟瘋狂擴(kuò)張的NOWWA挪瓦咖啡也都是咖啡賽道的攪局者,。

什么叫門店交叉入股？拒絕總部和加盟商的博弈

加盟商和總部是天生的博弈關(guān)系,，如何增加加盟商的粘性本身就是值得思考的話題,。

加盟商與總部各有不滿，例如：

加盟商的煩惱：門店除了盈利緩慢,，還會(huì)遇到總部各種罰款,，包括區(qū)域經(jīng)理等總部人員的挑剔，員工培訓(xùn)很累,，流動(dòng)性大,。

總部的煩惱：加盟商私自采購(gòu)，投入眾多培訓(xùn)給加盟商賦能,，運(yùn)營(yíng)成本高還吃力不討好,，推出了營(yíng)銷活動(dòng)，但是加盟商不積極參與,。

所以這對(duì)天生的博弈關(guān)系,，是永遠(yuǎn)存在問題，所以要抓主要矛盾,。

這個(gè)世界永遠(yuǎn)是“二八定律”,，但是在公司卻是“271法則”，不管一家連鎖企業(yè)有多少門店,，總體上加盟商都符合這樣的分布：

20%是優(yōu)秀加盟商,，70%是中間型的，剩下的10%業(yè)績(jī)不佳,，認(rèn)知差也不努力,，配合度也很低。

所以總部要把精力放在20%優(yōu)秀加盟商身上,，那如何提高加盟商的粘性,？

粘性的背后，就是雙方要發(fā)生關(guān)系,，而且是長(zhǎng)期的關(guān)系,，例如：

第一種：加盟前的加盟設(shè)計(jì)，要收取管理費(fèi),，例如營(yíng)業(yè)額的4-7%,，這樣倒逼總部和加盟商發(fā)生關(guān)系,。

第二種：加盟中的標(biāo)準(zhǔn)化體系輸出，和營(yíng)銷支持,，這些活動(dòng)賦能給加盟商是可以實(shí)實(shí)在在賺錢,。

第三種：機(jī)制綁定，例如總部和加盟商互相交叉入股,，或者聯(lián)營(yíng)模式,，又或者總部當(dāng)顧問，幫加盟商設(shè)計(jì)門店合伙等等

第四種：建立加盟商委員會(huì),，例如鮮豐水果,、探魚、慶豐包子就是組建加盟商委員會(huì),，這樣就可以聽到大部分加盟商的心聲,，反饋給總部，形成良好的溝通機(jī)制,。

第五種：加盟商的晉升規(guī)劃,，例如要一開始就設(shè)定好加盟商的晉升通道，一開始是單店加盟,，可以升為多店加盟,，在者就是區(qū)域加盟，再晉升省級(jí)代理,，或者成為總部股東等等,，讓加盟商有品牌認(rèn)同感。

那今天,，主要講解的是,，第三種，機(jī)制綁定——總部和加盟商交叉入股,，那我們還是老規(guī)則,，三個(gè)話題：

1-什么是交叉入股？

2-為什么做交叉入股,？

3-怎么做交叉入股,？

交叉入股是指總部和加盟商交叉持股，例如總部入股加盟商的門店,，加盟商的資金入股直營(yíng)門店,，或者總部用直營(yíng)店的股權(quán)置換加盟商的加盟店股權(quán)等等。

很明顯是增加和加盟商的粘性,，其次是通過機(jī)制綁定,，以后就是一家人了，讓加盟商更有安全感,。

當(dāng)然,，總部入股不一定是用錢,，可以多種形式，例如：

品牌,、加盟費(fèi)入股設(shè)備,、貨品入股用現(xiàn)金,、門店股權(quán)入股等等

舉例,，總部用直營(yíng)門店的股權(quán)置換加盟商門店的股權(quán)，置換比例為1:2,，如下圖所示,，5家直營(yíng)店各出讓2%的股權(quán)，共計(jì)10%,，置換到加盟商門店的20%,。

當(dāng)然這是一種，對(duì)于總部來說,，可以把有價(jià)值的產(chǎn)品,，設(shè)備費(fèi)用明細(xì)的內(nèi)容進(jìn)行一定的估值作為新店的投資，那么對(duì)于加盟商來說,，降低開店前期的資金投入,。

因?yàn)楸緫?yīng)該交給總部的加盟金變成總部的投資，本應(yīng)該在總部購(gòu)買的設(shè)備,，貨品也變成了總部的投資,，總部有了加盟店的股權(quán)，總部也更用心,，加盟商也更放心,。

那總部怎么賺錢，很明顯：

1-股權(quán)溢價(jià)產(chǎn)生收益,，例如上述的置換比例1：2

2-設(shè)備,、產(chǎn)品、加盟金入股的收益

3-長(zhǎng)期的管理費(fèi)收益

4-門店規(guī)模大的供應(yīng)鏈?zhǔn)找?/p>

回顧本文,，總部和加盟商天生存在博弈,，都有各自的煩惱，所以如何建立兩者的關(guān)系,，增加互動(dòng)和粘性：

1-加盟前的模式設(shè)計(jì)

2-標(biāo)準(zhǔn)化輸出和各種支持

3-加盟后的機(jī)制綁定

4-建立加盟商委員會(huì)

5-打通加盟商的晉升通道

本文著重講解了機(jī)制綁定的交叉入股,，總部多種方式入股加盟店，或者置換門店股權(quán),，讓加盟商更放心,，讓總部更貼心。

希望對(duì)你有所啟發(fā)