從夫妻店做到餐飲帝國，擁有800多家加盟店,，年營收上千萬

秦云老太婆攤攤面斬獲“重慶小面50強第一名”,，成為《舌尖2》重慶小面唯一拍攝店，老太婆攤攤面如日中天，從一個棚子,、幾張桌子的攤攤面發(fā)展成為全國800多家加盟店,、3000多名學徒的小面帝國。

沒人知道秦云究竟賺了多少錢,，只知道近2年時間里他買了3部豪車,，一部瑪莎拉蒂、一部保時捷和一部寶馬,。與此時的光芒四射相比,，秦云過去的生命軌跡則顯得有些黯然無光，家庭拮據(jù),，學業(yè)不佳,，初中畢業(yè)后就踏入社會。

從行商到坐商,，從16歲到26歲的秦云似乎什么都干過,。直到1994年，秦云將原先的火鍋店改為小面館,。起初每日只賣幾斤面,，基本由周圍麻將館的外賣承包，后來建設廠工人們發(fā)現(xiàn)分量足,、味道好便口碑相傳傳開了,，生意日漸好起來，一天能賣上百斤面條,。

在重慶商報聯(lián)合重慶天涯社區(qū)舉辦的“尋找重慶小面新版50強”網(wǎng)絡評選中,，這家店一舉奪魁，秦云和母親端著面的照片第一次登上媒體,。隨后不斷有食客聞名而來,，命運第一次垂青這個在小棚子里煮了15年面的漢子。

2010年,，老太婆攤攤面進入規(guī)范化運作,，注冊商標成立公司，招商加盟,，傳授學徒,，有了110多平方米的店鋪。

重慶小面大多是小本經(jīng)營,，一家人守著一個店面或者攤位，環(huán)境臟亂差,，味道麻辣鮮,，上午開店，下午打牌，過著舒適安逸的生活,，對于做大做強幾乎沒有野心,。當?shù)谝患倚∶婢W(wǎng)站“老太婆攤攤面”主題網(wǎng)站推出時，很多重慶本土媒體爭相報道,，當時天天630用這樣一句形容它“一個賣小面的居然建立一個官方網(wǎng)站,。”

沒過多久,，老太婆攤攤面的招商加盟,、收授徒弟正式開啟，秦云主內(nèi),，負責技術上的傳授和廚房的相關工作而更為外向健談的妻子王劍梅則負責公司里所有對外的事務和公司的行政管理工作,。夫妻二人分工明確，從一家夫妻店做到了如今全國加盟店800多家的餐飲帝國,，年營收上千萬,，收授學徒3000多人。

本文來自生意經(jīng),，創(chuàng)業(yè)家系授權發(fā)布,，略經(jīng)編輯修改，版權歸作者所有,，內(nèi)容僅代表作者獨立觀點,。[關注創(chuàng)業(yè)家公眾號（ID:hji），讀懂中國最賺錢的7000種生意]

餐飲加盟店的鼻祖：從0到1000,，又從1000到0的“豪生循環(huán)”

在庫布里克導演的著名科幻電影《2001：太空漫游》里,，旅客在前往月球之前，可以在豪生“hih”餐廳里候機,。在20市斤70年代,，這家餐廳還處在全盛時期，是美國餐營業(yè)的領軍者,，彰顯著美國文化的驕傲,。可是僅過了幾年,，這個有著1000家門店的連鎖餐飲帝國就走向了衰亡,。這里發(fā)生了什么故事呢？

從0到2一個名叫霍華德·約翰遜的年輕人從軍隊退役以后,，就一直在幫著打理家里的雪茄店,。父親死后，他成為了掌柜的,，當然也就繼承了家里的債務,。到了1924年，實在經(jīng)營困難，他決定把店賣掉,，全部資產(chǎn)一估清,，還欠著別人10000美元的賬。

為了還債度日,，他只好開了一家小冷飲店,，靠出賣杯裝汽水、冰淇淋和火腿,、漢堡度日,。為了提高銷量，他發(fā)明了28種新的冰淇淋口味,，有著比別的店高一倍的奶脂含量,，全部采取純天然的配料，口感如絲般潤滑,。

當年的杯裝汽水一點也不w

很快,，他的小店就成了當?shù)亍熬W(wǎng)紅”，門口排起了長隊,。到1928年,，僅靠冰淇淋一項，他就賺了大約24萬美元,。生意這么好,，當然要擴大經(jīng)營，很快第二家分店就在昆西市中心開張了,。他把店名定為“豪生”,。

第二年，豪生成了全國的網(wǎng)紅,，原因特別有趣,。當時著名的劇作家尤金·奧尼爾的新戲被波士頓拒演，只好搬到隔壁的昆西,，而豪生就開在劇院旁邊,。這出戲有5個小時，中間隔著晚餐時間,。從劇院涌出來的上百名波士頓上流人士就選擇在豪生隨便吃點,。于是，當晚江湖上就有了個傳言,，昆西有家店超厲害,，居然能吸引到大V集體光顧，于是豪生大火了一把,。

從2到200,，從200到12霍華德準備繼續(xù)開分店,，卻遭遇了1929年的股市大崩盤。他用盡手段,，只為能夠維持住商店的運營，但單靠自己根本無法承擔高昂的運營成本,。

精明的他迅速找到了新的商機：他說服一位商人和他在奧爾良市的科德角海灘合資建立了一個牛奶冰淇淋攤,。霍華德負責產(chǎn)品的生產(chǎn)和命名,，他的合作伙伴負責銷售,。來到科德角海灘的游客們興奮地發(fā)現(xiàn)了在這里也能品嘗到美味的牛奶冰激凌，而霍華德的冷飲攤也依靠特許經(jīng)營協(xié)議再次在馬薩諸塞州崛起,。

霍華德開創(chuàng)了如今服務業(yè)最重要的經(jīng)營模式：特許經(jīng)營權,。在這之后，從餐飲到服裝,，從黃燜雞米飯到萬達廣場,，經(jīng)營者都知道只要用心做好一家店，形成嚴格的產(chǎn)品規(guī)范和管理模式,，就可以把品牌賣給加盟商,，再也不用一家一家的去開店了。

豪生名菜：炸蛤蜊條

為了提高特許經(jīng)營經(jīng)理和員工的餐飲管理水平,，他特意撰寫了一部“豪生圣經(jīng)”,，從食物準備、員工服裝到店內(nèi)裝飾,，全方位的手把手教導他的“帝國工作者”如何做到最好,。

20世紀30年代，豪生品牌標志“單身的西蒙和派曼”遍布美國公路,，二戰(zhàn)前整個美國有200家豪生餐廳,，霍華德再次開啟了他的商業(yè)帝國之路。

在霍華德的事業(yè)變得生機勃勃時,，第二次世界大戰(zhàn)再次打擊了他的帝國夢,。他的餐館中的食物被征為軍用食品，而旅行所需要的汽油和橡膠則以“會助長美國的漫游癖”為由被軍隊拿走,。他不得不將大部分的餐館停業(yè)整頓,，把事業(yè)重心放在軍隊、國防工廠和學校的食品供應上,。在戰(zhàn)時依然保持營業(yè)的餐廳只剩下12家,。

從1000到0幸運的是，他挺過了戰(zhàn)時的艱難歲月,。熬到了戰(zhàn)爭結束,，美國迎來了戰(zhàn)后的快速復興與繁榮,，豪生也開啟了“奢侈”餐飲之路?！吧莩蕖边@個詞不是隨便亂用的,。為了和麥當勞等低檔快餐區(qū)別開來，豪生餐廳開發(fā)了法式菜譜,，女服務員的服裝則來自于Di,。

在餐飲質量上，霍華德順應大眾的消費心理,，重申了他的經(jīng)營理念：每個豪生的顧客都應該體驗到同樣的高品質服務和相同的高質量食物,。他相信，當疲憊的旅行者進入餐館的大門,，就可以在他們提供的環(huán)境中感受到家的溫暖,。

1959年，霍華德宣布退休,，他把產(chǎn)業(yè)留給兒子小霍華德,，自己則每天吃冰淇淋、睡覺,。沒事的時候,，他就坐著車到分店去突擊檢查。他的那輛著名的黑色凱迪拉克牌號是“HJ18”,，來源于他的名字縮寫和早發(fā)明的18種冰淇淋,。

1959年豪生廣告

1972年霍華德去世。一年之后,，西方國家遭遇了著名的石油危機,，豪生的經(jīng)營急轉直下。石油資源的匱乏使得出行變得昂貴,，經(jīng)濟的衰退進一步加劇了人們的消費負擔,。“奢侈”的豪生不再適合這個飛速發(fā)展的時代了,。

豪生試圖通過降低菜品價格,，開拓新的餐廳品牌等方式來挽救日益下滑的公司業(yè)績，也的確取得了一些成功,。但基本的經(jīng)營模式?jīng)]有改變,，也就意味著再做什么樣的掙扎都是回天乏術。1979年,，豪生名下的1000家物業(yè)被賣給一家英國公司,。隨著美國經(jīng)濟在80年代初期的持續(xù)悲觀狀態(tài)，1985年,，餐館和酒店再次被轉手,。精明買家很快將其拆分,，一個大帝國從此七零八落。

最后一家豪生餐廳

從2000年到2010年,，一家又一家的橙色屋頂消失了——他們有的被重新粉刷裝飾,；有的干脆就被廢棄，放任屋頂慢慢褪色,。2017年10月,，最后一家豪生餐廳宣布關門，完成了歷經(jīng)90多年,，從0到0的商業(yè)循環(huán)。如今的豪生酒店招牌被溫德姆環(huán)球收購,，這家公司旗下的另一家企業(yè)大家想必不會陌生,，它的名字叫速8。

從暴漲到暴跌,，餐飲連鎖還是個好生意嗎,？

一直以來，餐飲連鎖都是最容易暴富的生意,，但卻從來不是資本市場最喜歡的生意,。

比如，湘鄂情的創(chuàng)始人孟凱,，從深圳蛇口的一家小餐館做到了“民營餐飲第一股”,。但遺憾的是，上市后的湘鄂情市場并不買單,，股價一度下跌,，最終湘鄂情的名字都淪為了歷史的注腳。

但在2023年6月,，資本對餐飲連鎖的態(tài)度發(fā)生了微妙的變化,。由于餐飲連鎖頭部企業(yè)逆勢擴張的戰(zhàn)略，得到資本的青睞股價,，餐飲連鎖頭部企業(yè)的股價接連走高,。半年時間內(nèi)，海底撈,、九毛九,、呷哺呷哺的股價漲幅達到驚人的1至2倍。

但高光來得快,，去得也快,。自去年2月開始，海底撈,、九毛九,、呷哺呷哺的股價便開始一路下跌,，呷哺呷哺的股價至高點跌幅超過80%，海底撈,、九毛九的股價至高點跌幅也基本被腰斬,。

為何在短短半年內(nèi)，資本態(tài)度發(fā)生了翻天覆地的變化,？背后的邏輯其實也不難理解,，2023年資本市場看好餐飲連鎖的邏輯是擴張邏輯。在疫情的壓力下,，頭部的餐飲連鎖有望通過擴張,，提高自身集中度。

但遺憾的是,，由于火鍋品類競爭壓力大,、門店擴張對原有門店的沖擊，導致擴張失敗,，被迫開啟了關店模式斷臂求生,。

在“一開一關”的潮水褪去過后，我們不得不思考,，連鎖餐飲還是個好生意嗎,？

/01/

潮水褪去的餐飲連鎖

把時間線拉回2023年，一場突如其來的疫情,，讓整個餐飲行業(yè)遭受重創(chuàng),，大量的中小餐飲接連倒閉。

但對于餐飲連鎖而言,，疫情雖然是一種挑戰(zhàn)但同時也帶來發(fā)展機遇,。一方面，許多中小企業(yè)頂不住疫情壓力,，開始大批倒閉,，餐飲連鎖的行業(yè)集中度有望進一步提升；另一方面,，彼時所有人都認為,，隨著疫情的逐步控制，行業(yè)會報復性消費,，帶動餐飲連鎖的業(yè)績增長,。

一些資金充裕的餐飲連鎖企業(yè)，開啟了一輪聲勢浩蕩的逆勢擴張,。以海底撈為例,，根據(jù)財報數(shù)據(jù)，公司門店數(shù)由2023年底的768家暴增至2023年底的1205家,，凈增437家,。這一數(shù)字幾乎是海底撈2023年底的全部門店數(shù),。九毛九、呷哺呷哺2023年全年的開店數(shù)量也同比大幅上漲,。

餐飲連鎖企業(yè)逆勢擴張的戰(zhàn)略也得到資本市場的認可,。得益于此，自2023年6月起,，海底撈,、九毛九的股價上漲1倍多，而呷哺呷哺的股價漲幅更是超2倍,。

二級市場看好餐飲連鎖的邏輯也不難理解,。餐飲連鎖的業(yè)績增長邏輯=單店經(jīng)營模式*店鋪數(shù)量。而過去無論是海底撈,、九毛九,、還是呷哺呷哺，其單店經(jīng)營模型都堪比極為優(yōu)秀,。

從圖中發(fā)現(xiàn)，海底撈們的單店經(jīng)營模型都大幅優(yōu)于行業(yè)平均水平,。在投資者看來,，只要海底撈們的門店的數(shù)量足夠多，那么就會非常不俗的業(yè)績增長,。在給予餐飲連鎖企業(yè)估值的時候,，大多數(shù)人都認為應該按開店預期的門店數(shù)給予估值。

但事情轉折點發(fā)生在2023年3月,。海底撈的年報宣告了這一邏輯徹底幻滅,。年報數(shù)據(jù)顯示，海底撈2023年營收同比僅增長7.75%,，利潤更是同比下滑87.78%,。九毛九、呷哺呷哺的同樣表現(xiàn)出營收增長,、利潤表現(xiàn)均低于預期,。

從財報數(shù)據(jù)來看，資本所期待的營收,、利潤雙增的局面并沒有出現(xiàn),。理想與現(xiàn)實的偏差，讓資本開始用腳開始投票,，海底撈,、九毛九、呷哺呷哺至最高點的跌幅超50%,，回到疫情前的估值水平,。

一個值得思考的問題是,，為什么餐飲連鎖高速擴張，卻沒有帶來營收,、利潤的雙增長呢,？

/02/

60分的擴張能力

關于這一點，可以進一步拆解餐飲連鎖的營收模式：連鎖業(yè)態(tài)的業(yè)績=單店模型*店鋪數(shù)量,，可以得到答案,。

第一個原因是，餐飲連鎖在開店的同時,，也在大幅度關店,。

以海底撈為例，從2023年數(shù)據(jù)可以看到,，海底撈的開店的速度非常迅猛,，僅2023年上半年就開了173家門店。

但如果觀察關店數(shù)量的話,，會發(fā)現(xiàn)海底撈關店的速度也不慢,。根據(jù)大數(shù)據(jù)機構“極海”的測算,，自6月22日起到2023年11月,，海底撈的營業(yè)門店出現(xiàn)斷崖式下跌，其中9月22日跌至2023年最低谷,，僅有門店522家,。相當于從6月22日起，3個月銳減門店200家,。

不僅是海底撈,，九毛九在這一年關閉了不少店鋪。2023年5月,，九毛九宣布正式關閉在京津漢的22家門店,。

一開一關的背景下，餐飲連鎖的營收增長自然就有限,。但也有人可能會問,，為何餐飲連鎖企業(yè)要不停的開關店呢？

這就涉及到第二個原因,。簡單說,，就是餐飲連鎖在擴張的過程中，單店盈利被明顯稀釋,，導致整體的盈利能力下滑的,。

單店盈利被稀釋，最主要的原因是由于翻臺率的下降。根據(jù)國信證券的測算,，2023年3月,，海底撈餐廳的翻臺率為3.5-3.7次/天，4月份繼續(xù)下滑至不到3次/天,，跌破盈虧平衡線,。

在大規(guī)模擴張以后，海底撈的翻臺率出現(xiàn)大幅度降低,。這一定程度上也意味著,，海底撈擴張的店鋪對原有店鋪造成了沖擊。

開店不賺錢還得賠錢,，餐飲連鎖自然便開啟了一輪關店潮,。2023年8月，呷哺呷哺宣布關店200家,。關店的原因為,，選址失誤，導致店鋪發(fā)生大面積的虧損,。

2023年11月,，海底撈也在港交所發(fā)布公告稱，將實施“啄木鳥計劃”,，計劃在2023年12月31日前逐步關停300家左右經(jīng)營未及預期的海底撈門店,。

在餐飲連鎖行業(yè)，很多人認為,，一個公司只要打磨好單店模型,，就可以快速復制,。事實上,，如果能打磨好單店模型，也只能夠打60分,。60分餐飲連鎖企業(yè),，在店鋪基數(shù)少的時候，可以打造出優(yōu)秀的單店模式,。畢竟,，基數(shù)少就意味著店鋪都是精品店鋪，且不存在有擴張店鋪對原有店鋪的沖擊,。

而一個餐飲連鎖企業(yè)要做到100份,，最低要求也是要擁有大規(guī)模擴張下，依舊保持優(yōu)秀單店模型數(shù)據(jù)的能力,。只是,，對于現(xiàn)階段的海底撈們來說，尚且做不到。

/03/

餐飲連鎖還是個好生意嗎,？

那么連鎖餐飲還是個好生意嗎,？市場永遠是對的。

從估值水平來看,，資本市場對餐飲連鎖仍然是足夠看好的,。Chi數(shù)據(jù)顯示，海底撈,、九毛九,、呷哺呷哺的滾動市盈率分別為63X、46X,、23X,。橫向對比來看，國際餐飲連鎖巨頭星巴克,、達美樂,、麥當勞的滾動市盈率分別為27X、33X,、26X,。

通過估值水平對比不難發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)的餐飲連鎖估值水平,，甚至還要高出星巴克,，說明資本市場仍然有餐飲連鎖有一定信心。

那么在大規(guī)模擴張失敗后,，資本對國內(nèi)餐飲連鎖的信心,、或者說投資邏輯從何而來？

在讀懂君看來,，一是從區(qū)域品牌到全國品牌的機會,，所帶來的增長市場機會。對于餐飲行業(yè)而言,，擴張最難的問題本質上是能否“出圈”,，說白了，就是能有多少消費群體,。

一般而言,，消費群體越高，企業(yè)也能做的越大,，估值也會給的更高,。比如說，海底撈是明顯的全國化品牌,，不管是在川渝地區(qū)的麻辣火鍋,、還是面對華南地區(qū)的潮汕火鍋,，海底撈都有一戰(zhàn)之力。而呷哺呷哺明顯是一個北方的區(qū)域品牌,，還未走向全國化,。無論是市值水平還是估值水平，海底撈都要高出呷哺呷哺一大截,。

任何一個從區(qū)域品牌逐步走向全國品牌的商業(yè)路徑,，都會迎來市場擴容所帶來的估值中樞上移。比如在大食品行業(yè),，海天是個全國化品牌,，千禾是個區(qū)域化品牌。但千禾正不斷出川,，拓展國內(nèi)市場,。雖然千禾市值比不過海天，但其估值水平卻遠超海天,。

回到餐飲連鎖上來看,，除了海底撈，九毛九,、呷哺呷哺等企業(yè)也存在類似的機會,。比如說，九毛九的多品牌并行,，也使得其有機會從區(qū)域化走向全國化,。

過去，九毛九難以全國化,，本質上是因為品類問題,，是因為九毛九代表的西北菜，僅僅能滿足一部分用戶群體,。即便孵化出的太二酸菜魚成功跑出,，但也尚未能成為全國化，在電話會議中,，九毛九的管理層曾經(jīng)提到,，太二酸菜魚在川渝地區(qū)競爭存在一定壓力,。

實施多品類策略,，打造了“九毛九”、“太二”,、“2顆雞蛋煎餅”,、“慫”、“那未大叔是大廚”五大品牌矩陣,，試圖用更多的品類覆蓋更廣的人群,，讓市場看到了餐飲連鎖品牌全國化帶來更多的機會。

說白了，投資餐飲連鎖的邏輯還是一個容量問題,。從目前的視角來看,，連鎖餐飲企業(yè)的容量天然存在一定桎梏。本質上來說,，海底撈們的業(yè)績驅動,，主要還是源自于品類的增加、或是店鋪數(shù)量增加,，而非單店鋪同比增長來帶動業(yè)績驅動,。

以咖啡連鎖巨頭星巴克為例，2023年,，星巴克在國內(nèi)的數(shù)量達到5000家,。跟根據(jù)財報數(shù)據(jù)顯示，其全球范圍內(nèi)同店銷售增長73%,，中國同店銷售增長19%,。可以實現(xiàn)店鋪,、同店銷售的雙增長,。

但國內(nèi)的連鎖餐飲行業(yè)卻很難做到。從量的角度來看,，海底撈的翻臺率最高能到9,，你要指望這些店量還在增長是不現(xiàn)實的。從價格的角度來看,，海底撈們也不具備定價權,。此前，海底撈提價后引起了消費者的抵觸,，便已經(jīng)證明了餐飲連鎖的提價之難,。

總的來說，當下餐飲連鎖的市場容量仍然具備較高的向上空間,，但商業(yè)模式的劣勢也十分明顯,。從這個角度來說，連鎖餐飲能否成為一個好生意,，仍然需要更長時間的觀察,。