三個上海人,，最早吃到加盟紅利，靠賣一碗“吉祥餛飩”年入15億

23年來,，創(chuàng)業(yè)者張彪幾乎見證了中國加盟產(chǎn)業(yè)從0到1的發(fā)展歷程,。

1999年，他創(chuàng)立的吉祥餛飩誕生在上海市人民路,。那是一間15平米的小門臉,，高峰時，一天接待1000人,，翻臺率是50桌,。

這是一家由三個上海人出資4萬元創(chuàng)建的餛飩店,。創(chuàng)業(yè)之前，他們分別是國企經(jīng)理,、公務員以及大學老師,。在上世紀90年代，幾個“讀書人”開這么一家餛飩店,，壓力不小,。

打動他們的，不只是開一家餛飩店,，而是特許經(jīng)營（即加盟）這個當時頗為新穎的商業(yè)模式,。

1987年底，第一家肯德基快餐店進入中國,，帶來了特許經(jīng)營模式,；到90年代初，全聚德等中國本土企業(yè)開始嘗試特許連鎖模式,；1997年,，《商業(yè)特許經(jīng)營管理辦法》（試行）頒布，建立了中國特許連鎖的基本規(guī)則和框架,。

這是特許經(jīng)營模式在中國爆發(fā)式成長的前夜,，更是一代創(chuàng)業(yè)者在摸索中前進的奮斗史。

2003年,，中國超過美國,，成為全球特許經(jīng)營體系最多的國家。也正是在這一年,，吉祥餛飩開始在全國推出區(qū)域特許模式,。到了2007年，吉祥餛飩的門店數(shù)量已達到“數(shù)百家”,。

中國餐飲行業(yè)早年的加盟模式,，基本集中在火鍋和西餐兩大品類。一次性收取培訓費和管理費,，再授予品牌的使用權，供應一些如火鍋底料等基礎支持,，這就是初代連鎖加盟品牌能提供的全部內(nèi)容了,。

在早期粗放的加盟市場中，吉祥餛飩未充分意識到供應鏈的意義,，再加上管理上的薄弱導致代理商話語權漸漸強大,，合作伙伴分崩離析。一場與供應鏈掌控權的爭奪,，讓整個團隊意識到,，只有通過共同的目標和利益聯(lián)系,，才能真正的與加盟商建立共贏關系。

回收代理權,，把供貨能力重新抓在手里,，讓產(chǎn)品和供應鏈成為品牌與加盟商的共同利益體紐帶。這些基本常識,，卻是最初的行業(yè)探路者們摸索了十余年的成果,。

尋到破局方法的吉祥餛飩，吃到了加盟模式在中國發(fā)展早期的紅利,，也要面對野蠻生長所帶來的各種挑戰(zhàn),。

作為創(chuàng)始人與管理者，張彪也要學會不斷調(diào)整自己的工作重心,，從一門心思做好餛飩,，學習變成一個具有領導力的一把手。

他開始思考：如何應對用戶的審美疲勞,？如何抓住這個時代消費者的心理需求,？如何面向15-55歲的消費者做營銷？如何讓組織模式更加高效,？

20多年過去了,，吉祥餛飩已覆蓋250個城市，擁有2500多家門店,，其中加盟門店過半,，年營收超過15億。在2023年,，吉祥餛飩提出了萬店目標,，并首次接受了來自番茄資本的近億元融資。

創(chuàng)業(yè)邦獨家采訪到吉祥餛飩創(chuàng)始人兼董事長張彪,。吉祥餛飩走過的23年歷程,，張彪講述的老品牌新故事，既是啟發(fā),，也是警醒,。

23年后的“萬店”夢想

創(chuàng)業(yè)邦：吉祥餛飩發(fā)展了23年，為什么到現(xiàn)在才開始考慮“萬店”的目標,？

張彪：我們?nèi)齻€人在最初創(chuàng)業(yè)的時候,，就提到過千店的目標，當時覺得,，撐起千家店也是蠻有趣的一件事情,。

我們在去年年底，又提出一個萬店的目標,，它實際上蘊藏著我們整個公司未來三五年的發(fā)展戰(zhàn)略,，這是我們花了將近一年的時間思考出來的結果,。

講戰(zhàn)略，首先要講趨勢,，如果沒有趨勢的戰(zhàn)略,，就是空中樓閣。

我們看到的第一個趨勢,，就是現(xiàn)在出現(xiàn)了一些標桿性的萬店小吃或餐飲品牌,，他們都具備了一些共性：比方說，日?？蛦蝺r在20元左右的社區(qū)街邊店,，都是以加盟模式推廣的，這些跟我們也是符合的,。

再從新趨勢的角度講,，這兩年餐飲是市場中一個比較熱的行業(yè)。餐飲業(yè)聚集了各個行業(yè)的人才,，很多發(fā)展很好的公司都有互聯(lián)網(wǎng)背景,。我覺得，人才聚集是行業(yè)發(fā)展非常重要的大前提,。

第二個,，現(xiàn)在整個市場的經(jīng)營要素發(fā)生了變化。

比方說,，與外賣平臺合作,，可以讓我們滲透進更加龐大的客群之中。我們的POS系統(tǒng),、巡店系統(tǒng),，可以應付幾千甚至上萬家門店的管理。再比如,，現(xiàn)在遍布大江南北的供應鏈系統(tǒng),，在我們剛剛創(chuàng)業(yè)的時候，想要把產(chǎn)品低成本快速的運送到各個區(qū)域,，都是不敢想象的,。

創(chuàng)業(yè)邦：如今很多新興品牌的擴張速度非常快,，但吉祥餛飩發(fā)展了20多年,，只開了2500多家門店，這背后的原因是什么,？

張彪：老品牌與新品牌在發(fā)展速度上的差別，源于發(fā)展階段的不同,。

在我們最早推加盟的時候,，發(fā)展速度也是非?？臁５遣惋嬮T店的拓展速度并不是線性的,。人比較喜歡新鮮感的東西,，時間久了就有點疲勞，所以餐飲品牌怎么樣持續(xù)和顧客建立某種關系,，這是一個很大的挑戰(zhàn),。

這是我們在門店達到一定數(shù)量后需要解決的新問題，而不是持續(xù)高增速開店,。那樣的發(fā)展模式不健康,。

只要商業(yè)模式好，供應鏈搭建好,，加盟品牌就會有很快的發(fā)展,，但真正的挑戰(zhàn)在3~5年以后，這才是真正考驗一個品牌持續(xù)能力和競爭力的時候,。

我們最早的一家店面積只有15平方,，一天可以接待1000個人，一天翻臺50桌,。等開到300家的時候,，肯定不能始終保持這個水平。

這是品牌發(fā)展周期的一個必然曲線,。審美疲勞是所有品牌都必須要面對的,，哪怕麥當勞、肯德基,，也必須要面對這個問題,。

我們馬上要推出第7代店。23年時間里,，過去我們做了6代店,，基本上3到4年就會換一代店。

每一代店就像蘋果手機一樣,，有些代際之間的變化很大,。比方說4代店。直至2010年,，吉祥餛飩門店只有200家,，而從2010年至今的10年多時間里，實現(xiàn)了從200家店到了2000多家店的增長,，這4代店的推出,，起到了非常重要的作用。

創(chuàng)業(yè)邦：第4代門店有哪些關鍵的地方,？

張彪：第4代店的成功,，主要體現(xiàn)在幾個地方：

第一,，我們在菜單上做了一個比較大的調(diào)整，縮減了餛飩的品類,，加了一部分非餛飩的輔餐,。這幾年，大部分品類都在縮減,，我們增加了面條,、燒麥、鍋貼等,。

第二是門店操作空間上的調(diào)整,。因為顧客對場景需求越來越高，我們也嘗試著給顧客提供體驗空間,，包括后廚,、廚房設備、視覺上的一些改變,。要給顧客一個全新的概念,，就像適應消費者不斷變化口味一樣，要給他們一些新鮮的東西,。

創(chuàng)業(yè)邦：吉祥餛飩想做到萬店,，是否也要在管理模式上有所突破？

張彪：整個組織上需要有比較大的調(diào)整,。我們原來過度集中在發(fā)達市場,，而忽略了下沉市場。

第二個就在于我們的供應鏈配送能力,，核心是控制成本,。

最后還有考核問題。未來我們應該制定怎樣的KPI,，才能讓團隊和組織產(chǎn)生真正可持續(xù)的牽動作用,，都是要花心思去琢磨。

創(chuàng)業(yè)邦：吉祥餛飩要推行下沉市場策略,，會向誰學習么,？

張彪：肯定會向標桿企業(yè)學習，同時也要保持我們的特色,。

例如,，我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的網(wǎng)店有兩種組織模式，一種組織模式叫大區(qū)制,，它的業(yè)務是通過大區(qū)來推動,。但蜜雪冰城不是大區(qū)制，反而總部可以直接滲透到2萬多家店，無論是換菜單,，還是產(chǎn)品配送,，總部職能都滲得下去。

兩種模式各有千秋,，都是我們需要研究和學習的，包括華萊士合伙模式,、核心加盟商這樣的一些模式都是我們要去學習的,。

有些人把加盟這個概念弄錯了

創(chuàng)業(yè)邦：您曾提到，這幾年加盟行業(yè)經(jīng)歷了很大的動蕩,，指的是什么,？

張彪：這幾年加盟行業(yè)的動蕩，主要是在于有一些商家把加盟的模式弄錯了,。前幾年有很多公司靠一個概念,，甚至一個漂亮的PPT和視頻，就想招攬加盟,，但實際上,，他們的商業(yè)模式、門店的支持能力,，根本就無法支撐,。

這對一些小創(chuàng)業(yè)者還是蠻傷的，對整個行業(yè)也是帶來了很多負面影響,。這兩年稍微好一點,，前兩年講加盟，基本像一個貶義詞,。

這幾年,，很多人看懂了供應鏈對于加盟的價值。加盟的關鍵,，不僅產(chǎn)品重要,，體系更重要。選址,、日常運營,、持續(xù)更新菜單、外賣,、大眾點評,、抖音……這不是一個個體所能完成的事情，背后是復雜的體系,。

創(chuàng)業(yè)邦：在加盟商的管理上,，吉祥餛飩有沒有自己的方法？

張彪：我們會把加盟商叫做對消費者洞察最前端的人，甚至他們的認知,，會超越我們的管理團隊,。他們離消費者最近，又最在乎市場動態(tài),，所以我們經(jīng)常能通過小加盟商,，了解到一些顧客信息，包括市場的趨勢,。

加盟商就是最小的競爭單元,，也是競爭單元當中最主要的人。

創(chuàng)業(yè)邦：吉祥餛飩現(xiàn)在提出的“非常小店”,，是指社區(qū)門店嗎,？

張彪：不止。非常小店是我的一個夢想,。

第一,，我駐店的時候發(fā)現(xiàn)，百分之六七十的顧客是不用看菜單的,，我們已經(jīng)變成了這些顧客身邊的鄰居,。這里是有情感聯(lián)系的，怎么樣能給鄰居帶去一些更溫暖的東西,？

以前常去一家小吃店,，老板是江蘇人，他每隔幾天會買幾十斤蘿卜,，切成絲,，放一些花椒鹽，腌成酸蘿卜,?？此灰障聛淼臅r候，一定會拿小碗裝一點酸蘿卜給客人,，說這是我們老家的口味,。一般的連鎖店，連蘸醬都是一樣的,，可他那個舉動,，就讓我一下子有了感覺。

我們要提供和別家不一樣的,、情感上的,、溫暖的東西，好多加盟商都有能力去做這件事情,。通過一個小小的,、低成本的咸菜,，一句“我們老家的口味”，給到顧客的那種感覺,，在平常的生活當中,，是非常有意思的。

第二,，我們是餛飩界的扛把子,，我們對整個的產(chǎn)品走向，口味的研發(fā),，包括一些定價和組合,，都有當仁不讓的義務和責任，應該不斷地推出一些新概念,。

其中也包括數(shù)字化的東西。我們最近在推一些會員,，與頭部的互聯(lián)網(wǎng)平臺合作智慧店鋪,。

老品牌如何打動新消費者？

創(chuàng)業(yè)邦：老品牌如何打動新一代消費者,？

張彪：早年吉祥餛飩完全是靠產(chǎn)品力領先的,。那時候，在上海是家喻戶曉,。像你這代人,，見到我都會說，“張總我是吃吉祥餛飩長大的”,，聽到這句話,，我是既高興又不高興。

高興,，是覺得這個人曾經(jīng)是我的客戶,，有時甚至為了這句話，我還多喝了兩杯,，喝醉了,。但是我不高興的是什么，我們確實年紀不小了,。

我們曾經(jīng)產(chǎn)品種類最多時有100多種餡,，就像藥房一樣，掛著各種各樣的牌子,，賣掉了就翻掉,。那時候消費者對于“大”的需求是很顯著的。在上海,，吉祥當時的餛飩比其他家略大一點,，所以我們的餛飩一推出,，非常受歡迎。

再比方說湯,，上海店里的湯,，用的都是清湯加紫菜、蛋皮,、蝦米,。我們當時做了些創(chuàng)新，加了一些胡椒粉,，讓味道更刺激,。

但是如今，消費者還是會反饋,，嫌湯太清淡,，沒有味道，要有肉湯,。特別是年輕人,，他們覺得非常不刺激，這是很顯著的變化,。

現(xiàn)在很多人喜歡拌餛飩,，吉祥餛飩現(xiàn)在只有一款夏天吃的麻醬拌餛飩，可對于年輕人來說,，好像什么都能拌,，口味上的差距跟過去差很多。

這幾十年,，中國經(jīng)濟發(fā)展帶來的人口遷移,，也導致了口味上的融合變化。

創(chuàng)業(yè)邦：這種口味上的變化,，會不會導致南北口味的差距變小了,？

張彪：我認為是的。我們看到一些萬店品牌,，他們的地域跨度非常大,，如果沒有一定的口味類似性，是很難做到的,。

有人曾經(jīng)挑戰(zhàn)我們,，說吉祥餛飩如果開到別的地方，人家不一定喜歡這種口味,。我說沙縣小吃開到了四川,，甚至新疆，不是說四川人都吃辣的嗎,？所以,，如今更多人是基于消費目的下的選擇,，而不是純粹把吃，當做一種習慣,。

創(chuàng)業(yè)邦：吉祥餛飩的味道,，會重點照顧哪一類人，主要客群是誰,？

張彪：我們的消費人群跨度很大,，從15歲一直到55歲。這也是我們做營銷和產(chǎn)品時,，一個比較大的挑戰(zhàn),。

畢竟，無論怎么講產(chǎn)品,，餛飩都有自己的特殊屬性,，我們很難脫離這個屬性，去給餛飩做改變,。所以,，我們還是專注于餛飩，把餛飩這個事情做得更豐富多彩一點,。

創(chuàng)業(yè)邦：現(xiàn)在吉祥餛飩有多少種餡料？

張彪：我們在減SKU（最小存貨單位）,，希望能把SKU控制在25個左右,。

創(chuàng)業(yè)邦：為什么要減SKU？有些品牌在拼命想把單品做出更多花樣,。

張彪：吉祥餛飩已經(jīng)從原來的一個特色小吃,，轉(zhuǎn)變成一個偏快餐形式的小吃。過去把品種做多,，是增加聚客能力,。

而今天，我們強調(diào)的是便利性和性價比,。為了滿足顧客這方面的需求,，就要有一些供應鏈和效率上的變化。因為我們這種產(chǎn)品對價格還是比較敏感的,，需要通過價格優(yōu)勢,，去跟顧客做溝通，通過成本的優(yōu)勢,，與加盟商建立關系,。

讓顧客對性價比滿意，又要讓加盟商掙到錢,，這都要求我們在后臺,，不斷的去強化供應鏈能力,。

調(diào)整自己的管理風格

創(chuàng)業(yè)邦：您現(xiàn)在的主要工作重心是什么？

張彪：最近我也在調(diào)整我的管理風格,。

我是2007年EMBA畢業(yè)的,，10多年過去了，我才發(fā)現(xiàn)當初管理型課本里的知識是什么意思,。所以這兩年我一直在轉(zhuǎn)變自己的定位,。我要變成一個有領導力的人，我要變成客戶和公司利益的代言人,，我最應該做顧客價值和加盟商利益的堅守者,。這都是我最近在一些角色上的理解。

與此同時,，我注意到很多時候中層管理者的做法比我更聰明,，比我專業(yè)性更強。但是過去我一說話就會干擾別人,，現(xiàn)在我會刻意注意這些方面,，盡量少用那種帶句號的語氣，少命令,，做有來有回的溝通,，更多的是用問號。怎么樣,？為什么,？

要實現(xiàn)萬店這個目標，一定是要有一支非常強有力的高管團隊,，我一個人是完成不了的,，就要信任別人，要去承擔作為一把手的責任,。

第二個,，我們在推“一把手工程”，建設數(shù)字化,、會員,、供應鏈、組織機制,、單店業(yè)績提升等能力,，只有這幾個能力培養(yǎng)出來以后，才可能在未來三五年,，支撐我們的萬店目標,。

創(chuàng)業(yè)邦：這是一個從產(chǎn)品經(jīng)理到管理者思維的轉(zhuǎn)變？

張彪：真的有體會,，是這兩三年的事情,。以前的EMBA考試,，我也通過了，可用在實際工作當中去,，真的是這兩年的事,，我自己的變化也很大。

以前我就一門心思想把餛飩這件事做好,，后來才有了一個集體的概念,，更多的看到別人，看到團隊的作用,。

創(chuàng)業(yè)邦：現(xiàn)在日常的工作里面,，能讓您覺得非常興奮的部分是什么？

張彪：在店里面,，看著客人連湯帶餛飩吃完,，真的很滿足。

我一般每新開一家店,，就在這家店從開門待到關門,，基本上是會從早上8:00待到晚上7:00左右。

實際上每次駐店我是有壓力的,，我不好意思坐在凳子上,，怕人家加盟商有意見。我通常就站著,，駐店一天通常12個小時左右,。但是每次駐店，如果看到顧客和老板店員之間的互動,，看到大家把餛飩吃完，我覺得真的是快樂,，比在辦公室看財務報表利潤更能持續(xù),，我說的是真心話。

創(chuàng)業(yè)邦：駐店時都在關注什么,？

張彪：第一個,，就是要看店員的操作。第二個,，看海報,、促銷用語，這些策略的實際使用情況,。

我也會擦桌子,，最拿手的是灑消毒劑。在疫情的時候,，灑消毒劑是最受顧客歡迎的一個動作,，因為他覺得心里踏實,。

我也會看顧客在選品上的搭配，顧客的年紀等等,。在不忙的時候,，去周邊的這些店轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，數(shù)人家店來了多少客人,。

我通常做的崗位是收銀,，那個簡單一點。我也會幫外賣小哥開門,，因為外賣小哥有時候很急,，我就快點給他開門，甚至有些外賣小哥剛停車,，我就拎著外賣遞給他了,。

門店是我們的最終端，如果連我都不知道那些地方發(fā)生了什么的話,，我想這個經(jīng)營也只能是一個高談闊論而已,。

本文源自創(chuàng)業(yè)邦

投資大餛飩選哪家好？吉祥餛飩等你來加盟

吉祥餛飩誕生于1999年,因其毫不怠慢的食材,、匠心獨具,、個大餡足的餛飩既記錄了老上海的味道,又承載了不少人兒時的回憶。如今,吉祥餛飩加盟已經(jīng)覆蓋40多個城市,數(shù)千家中式快餐店每天為顧客帶來暖心之味,也受到了各地人民的喜愛,。

新模式曾經(jīng)歷數(shù)年震蕩期

吉祥餛飩目前的定位即是以餛飩作為大單品的中式快餐連鎖,并且將餛飩“去小吃化”變?yōu)檎?。這也打破了消費者將餛飩作為夜宵或者早餐的固有消費習慣,讓餛飩成為新的中式快餐品類。

而對于一個連鎖餐飲品牌來說,直營與加盟堪稱品牌發(fā)展的“路線之爭”,。因為通常來說,直營模式有利于統(tǒng)一管理和維護品牌的形象,但這是一種較為“重資產(chǎn)”的模式而加盟店可以短期內(nèi)實現(xiàn)門店的快速擴張,但同時也容易引發(fā)諸多食品安全或者管理問題,。

吉祥餛飩在1999年開店的同年下半年就開始做加盟,2003年在全國推出區(qū)域特許模式,由區(qū)域代理商管理各個區(qū)域的加盟商,總部主抓核心原料,區(qū)域代理負責配送。但總部與代理商之間的矛盾也在凸顯,?！拔覀儙缀醢颜麄€生產(chǎn)制造都交出去了,只有100家店在我們的供應鏈體系,剩下都在代理商手里,我們對代理商的掌控是弱的?！睘榇思轲Q飩在2008年停了區(qū)域特許,回收代理權,供貨也改為直供,。

完善供應鏈體系,規(guī)模化進程

在早期粗放的加盟市場中,吉祥餛飩未充分意識到供應鏈的意義,再加上管理上的薄弱導致代理商話語權漸漸強大,合作伙伴分崩離析,。一場與供應鏈掌控權的爭奪,讓整個團隊意識到,只有通過共同的目標和利益聯(lián)系,才能真正地與加盟商建立共贏關系,。

供應鏈的先進及完善程度,決定了連鎖餐飲對產(chǎn)品質(zhì)量、運營體系等多方面的把控能力,同時也制約品牌的規(guī)?；M程,吉祥餛飩為此花了10年時間解決供應鏈與代理商體系的問題,。目前吉祥餛飩建有4個中央工廠,12個前置倉。

吉祥餛飩打出“非常小店,萬家吉祥”的愿景,期望在幾年內(nèi)實現(xiàn)門店數(shù)量過萬的目標。此時加盟吉祥餛飩,是后疫情時代加盟商的智慧之選,。

吉祥餛飩：23年專注品質(zhì),，通過加盟店賦能企業(yè)發(fā)展

在上個世紀90年代，當人們對肯德基,、麥當勞等連鎖品牌趨之若鶩時,，特許經(jīng)營（即加盟）模式也在我國悄然興起。然而,，在連鎖加盟產(chǎn)業(yè)爆發(fā)式增長的前夜,，離不開一代代先驅(qū)在黑暗中的逐漸摸索。吉祥餛飩作為最早一批洞悉加盟模式的商家,，自2003年起就開始在全國推行區(qū)域特許模式,。

作為加盟模式賽道的老玩家，吉祥餛飩從上海一家15平米的餛飩店起家,，從高峰時一天接待1000人,，到如今成為在全國擁有超過2500家連鎖店的大企業(yè)。成功的背后,，離不開多年來吉祥餛飩立足于生產(chǎn)出高水平,、高質(zhì)量的產(chǎn)品，并不斷創(chuàng)新發(fā)展,，在服務基礎上把品牌做大做強,，使其成為了行業(yè)標桿！

強大的供應鏈系統(tǒng)

隨著疫情得到控制,，餐飲市場也逐漸活泛起來,。從新趨勢角度看，餐飲依舊是熱門行業(yè),。民以食為天,，龐大的市場需求使眾多人才聚集于餐飲行業(yè)，為行業(yè)的發(fā)展提供了人才戰(zhàn)略,；從市場來看,，新消費時代驅(qū)動著市場經(jīng)營要素發(fā)生巨大變化。吉祥餛通過深入洞悉市場需求和對未來發(fā)展可預見性,，從成立之初就為打造供應鏈系統(tǒng)鋪路,。從一個“中央廚房”開始,，到如今已擁有4大中央廚房,，覆蓋全國250個城市。成熟完善的供應鏈系統(tǒng),，不僅保障了產(chǎn)品味道的穩(wěn)定性,，滿足消費者的味蕾期待，還實現(xiàn)了企業(yè)標準化的管理,，給予加盟商店鋪極大的便利性,。兢兢業(yè)業(yè)不斷發(fā)展,，使吉祥餛飩形成了如今的“小店鋪，大連鎖”市場格局,，成為餛飩行業(yè)的強大品牌,。

創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展

餐飲市場發(fā)展迅速，新興品牌層出不窮,，巨大的市場壓力鞭策著原有品牌不斷創(chuàng)新突破搶占市場,。

餐飲門店始終以消費者為中心，品牌的長遠發(fā)展考驗著品牌的持續(xù)能力和競爭力,。吉祥餛飩成立23年來,，不斷穩(wěn)扎穩(wěn)打，從地域性品牌擴展為全國性品牌,，足跡遍布華東,、華中、華南,、華北地區(qū),，作為民族品牌被越來越多消費者所喜愛，其原因歸根結底在于不斷創(chuàng)新驅(qū)動品牌發(fā)展,。

品牌發(fā)展周期是許多企業(yè)需要面臨的難題,，一直以來，吉祥餛飩始終堅持每逢3-4年推出新設計的策略：在產(chǎn)品上,，從原本單一的餛飩拓展到燒麥,、面條等多元產(chǎn)品；口味上,，從原本的上百種餛飩口味逐漸縮減至25種,，少而優(yōu)的口味選擇，提供優(yōu)質(zhì)的消費服務,；門店設計上,，對門店操作空間進一步調(diào)整，給予顧客全新的體驗空間,。從味覺到視覺的層層變化,，吉祥餛飩美食在滿足顧客味蕾的同時，也給予了舒適的視覺享受,。

如今吉祥餛飩已做成功6代店,。產(chǎn)品品質(zhì)是基石，創(chuàng)新是驅(qū)動品牌發(fā)展的不竭動力,，兩者兼顧,，使吉祥餛飩不僅與年輕消費群體建立了親密鏈接，也使吉祥餛飩品牌被越來越多的消費者所喜歡，逐漸打入下沉市場,，為投資者帶來可觀收益,。

有溫度的美食

鮮香冒著熱氣的餛飩，穿梭在大街小巷,，在煙火氣中感受著生活的美好,。正如創(chuàng)始人張彪所說，打造一家“非常小店”,，在巷尾街邊服務老百姓一日三餐就是品牌的初心和定位,。因為是“小店”，所以無論是定價還是開店周邊的商圈都接近老百姓生活,。吉祥餛飩致力于建立一家不一樣的,、情感上的、溫暖的小店,，讓顧客在忙碌的日子里,，嘗到一口“我們老家的味道”，帶來身心的滿足,。

同時,，作為行業(yè)的標桿，吉祥餛飩更立志于扛起創(chuàng)新研發(fā)的大旗,，通過不斷地推動產(chǎn)品,、口味研發(fā)，包括產(chǎn)品定價和組合,，給顧客帶來新鮮的體驗,。今年，吉祥餛飩在原有口味基礎上,，新推出了紫燕藤椒雞湯餛飩,、十三香小龍蝦餛飩、香香辣辣拌餛飩等系列產(chǎn)品,，全新口味,，創(chuàng)新研發(fā)，給消費者極大的味蕾滿足,。

門店經(jīng)營是門高深學問,，吉祥餛飩的成功不是一朝一夕努力的結果，而是長遠發(fā)展的積累,。未來,，希望有更多企業(yè)像吉祥餛飩般，在穩(wěn)步中進步,，推動我國餐飲業(yè)的發(fā)展,！