連鎖企業(yè)的收益分析和成本分析

一,、連鎖特許加盟經(jīng)營的收益分析

（一）特許加盟經(jīng)營的直接收入

特許經(jīng)營作為一種特殊的授權(quán)關(guān)系，在誕生后的100多年里,，逐漸形成了相對成熟的收費模式,。

通常，任何一種有償授權(quán)的收費,，都包括兩種形態(tài)：一種是一次性的授權(quán)費,；另一種是整個授權(quán)期間的權(quán)益使用費。

對于特許經(jīng)營而言,，對應(yīng)的就是初始的特許經(jīng)營費和合同期內(nèi)的特許權(quán)使用費,。這兩種費用構(gòu)成了特許人開展特許經(jīng)營的直接收入。

特許經(jīng)營費本質(zhì)上就是授權(quán)費,，它是在簽訂授權(quán)合同時一次性收取的一筆固定費用,，是受許人進(jìn)入特許經(jīng)營體系的“入門費用”，國內(nèi)也常稱作“加盟金”,。

在實踐中,，特許人對同一體系內(nèi)的不同受許人往往收取不同的特許經(jīng)營費,。某些特許人會用一個公式來設(shè)定特許經(jīng)營費，基于受許人獲得授權(quán)的區(qū)域內(nèi)潛在市場大小以及盈利狀況來計算,。

特許權(quán)使用費的費率通常介于3％～6％,。但有些商業(yè)模式特許人完全不收取特許權(quán)使用費，而通過向受許人銷售產(chǎn)品獲得收入,，就像傳統(tǒng)特許經(jīng)營的特許人那樣,。

（二）特許經(jīng)營的服務(wù)收入

如前所述，作為一種授權(quán)關(guān)系,，授權(quán)雙方之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系主要體現(xiàn)為授權(quán)費用和權(quán)益使用費用,。

然而，除了特許權(quán)的授受以外,，特許經(jīng)營關(guān)系的另外一個主要特征就是特許人對受許人的持續(xù)性服務(wù)與支持,，同時伴隨著嚴(yán)格的控制與管理。

特許人在向受許人提供服務(wù)方面所收取的費用,，是特許經(jīng)營收費中最復(fù)雜的部分,。

我國《商業(yè)特許經(jīng)營管理條例》及其實施辦法中，只是籠統(tǒng)地規(guī)定了必須披露“特許人及代第三方收取費用的種類,、金額,、標(biāo)準(zhǔn)和支付方式”。

美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會（FTC）2008年修訂的《特許經(jīng)營準(zhǔn)則》中,，在初始特許經(jīng)營費之外,，將特許權(quán)使用費、廣告費,、培訓(xùn)費,、服務(wù)費、轉(zhuǎn)讓費,、審計費,、續(xù)約費等項目，一并列入“其他費用”項目,。

（三）特許經(jīng)營的產(chǎn)品銷售收入

上述的各種收費項目,，都屬于特許經(jīng)營關(guān)系中作為授權(quán)和服務(wù)的代價而收取的。

事實上,，無論是傳統(tǒng)的產(chǎn)品特許經(jīng)營,，還是現(xiàn)代流行的商業(yè)模式特許經(jīng)營，很多特許人在收取授權(quán)和服務(wù)費用之外,，都會通過向受許人銷售產(chǎn)品而獲得利益,。

一部分商業(yè)模式特許人，為此放棄了特許權(quán)使用費，但有很多特許人,，既收取特許權(quán)使用費,，也用合同規(guī)定的方式，強(qiáng)行向受許人銷售指定產(chǎn)品,，從中獲得銷售利潤,。

在美國,，商業(yè)模式特許人在特許經(jīng)營合同中對受許人的采購做出限制,，規(guī)定受許人必須從特許人或者特許人指定的供應(yīng)商那里采購某些設(shè)備、原輔料,，甚至包裝和廣告用品,，這種做法在司法和學(xué)術(shù)上都引起了爭議。

二,、連鎖特許加盟經(jīng)營的成本分析

盡管特許人通過特許經(jīng)營所收取的費用名目繁多,，但相對比較容易界定。然而,，正如前文所講,，特許人在構(gòu)建和維護(hù)特許經(jīng)營體系方面的投入，大都屬于模糊的軟性成本,，很難從整個特許人企業(yè)的全部管理開支中清晰地分離出來,。

（一）體系建設(shè)成本

連鎖特許加盟經(jīng)營體系的建設(shè)包括兩個部分：

一部分是作為授權(quán)內(nèi)涵的知識產(chǎn)權(quán)的建立；

另一部分是為建立和推廣特許經(jīng)營體系而做的準(zhǔn)備工作,。

連鎖特許加盟授權(quán)中的知識產(chǎn)權(quán)要素包括商標(biāo),、商號、專利和專有技術(shù),，以及特許人所開發(fā)出來的,、經(jīng)過驗證的一整套網(wǎng)點運營模式。

加盟商的知識產(chǎn)權(quán)最終體現(xiàn)為一整套特許經(jīng)營手冊,。

根據(jù)具體項目和商業(yè)模式的不同,，連鎖特許加盟手冊可能包括多種不同的形式，比較典型的有：受許人加盟指南,、招募手冊,、特許經(jīng)營督導(dǎo)手冊、店面開店指南,、店面運營手冊,、店面營業(yè)手冊、店面店長手冊,、店面員工手冊,、體系管理手冊（可劃分為財務(wù)、行政,、人力等具體職能）,。

這些手冊的編制,，工作量很龐大，期間發(fā)生的各項成本是特許經(jīng)營體系建設(shè)中很重要的一項投入,。

例外,，按照我國法律規(guī)定，特許人開展特許經(jīng)營的前提是“兩店一年”,，這里的兩店,，既有驗證商業(yè)模式的作用，也起到面向加盟商的示范作用,。

連鎖總部在這種具有樣板作用的旗艦店的建設(shè)中,，為了突出示范作用，往往會投入超出一般直營店鋪的投入,。

（二）體系維護(hù)成本

但與其他授權(quán)方式不同的是,，連鎖特許加盟經(jīng)營關(guān)系中很重要的一個方面是連鎖總部必須對受許人的日常經(jīng)營活動實施持續(xù)的、實質(zhì)性的控制,，并且不斷為受許人提供各種服務(wù),。

對特許經(jīng)營體系的維護(hù)，是特許人企業(yè)最主要的日常工作,，要求特許人企業(yè)必須建立相應(yīng)的管理制度和管理架構(gòu),，保證這種管理體系覆蓋到全部受許人。

這種管理體系包括：對受許人的培訓(xùn)與督導(dǎo),，對特許經(jīng)營網(wǎng)點的日常巡查和管理,，管理的范圍包括產(chǎn)品質(zhì)量、價格,、服務(wù)以及對特許人知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)等,。

三、連鎖特許加盟經(jīng)營投資的綜合分析

投資分析的一般性原理是,，測算項目存續(xù)期內(nèi)各期的凈現(xiàn)金流量,，并按照預(yù)定的貼現(xiàn)率貼現(xiàn)，然后將全部的貼現(xiàn)現(xiàn)金流之和與初始投資相比較,，從而做出判斷,；或者按照各期現(xiàn)金流量計算內(nèi)部收益率，與投資者要求的資本成本相比較,，得出評價結(jié)果,。

（一）特許加盟經(jīng)營活動中的現(xiàn)金流量

現(xiàn)金流量是一個會計概念，它是現(xiàn)金流入和流出的總稱,。

流入和流出的現(xiàn)金流量之間的差額,，稱為凈現(xiàn)金流量。我們在前面的討論中，一直籠統(tǒng)地把凈現(xiàn)金流量與當(dāng)期收益同等使用,。

實際上,，在嚴(yán)格的測算中，要注意區(qū)分會計收益和現(xiàn)金流量之間的差別,。特許經(jīng)營活動中可能的現(xiàn)金流入因素分為直接收費,、服務(wù)收費、產(chǎn)品銷售三個方面,。

整個特許經(jīng)營體系建設(shè)的投入與維護(hù)的成本,，都作為整個企業(yè)的管理成本另外考慮。如果按照獨立性原則進(jìn)行投資評價,，就要綜合考慮前文所討論的各項開支,，按照初始投資和運營成本的劃分,，分別進(jìn)行計算,。

補(bǔ)充說明一點，某些連鎖總部會在特許加盟經(jīng)營業(yè)務(wù)中開發(fā)出一些新的收入模式,，如麥當(dāng)勞的店鋪地產(chǎn)經(jīng)營模式,、某些特許人通過為受許人提供融資或租賃服務(wù)獲取收入等。

如果這種因特許經(jīng)營而產(chǎn)生的衍生收益達(dá)到一定規(guī)模并且可持續(xù),，也應(yīng)在投資分析中予以考慮,。

（二）特許加盟經(jīng)營活動的投資評價

依據(jù)投資分析的獨立性原則，按照上面的方法,，可以對企業(yè)開展特許經(jīng)營活動的成本收益進(jìn)行一定程度的定量測算,，并計算出開展特許經(jīng)營活動產(chǎn)生的直接收益。

然而,，對那些以分銷產(chǎn)品為主要目標(biāo)的特許人,，就不能完全以現(xiàn)金流量的測算結(jié)果作為評價標(biāo)準(zhǔn)。

當(dāng)企業(yè)把特許經(jīng)營當(dāng)作一種渠道策略時,，特許經(jīng)營活動本身的直接收入就退到次要位置,。

這時評價特許經(jīng)營活動的價值就必須考慮由于開展特許經(jīng)營活動而帶來間接效應(yīng)，即企業(yè)分銷渠道規(guī)模的擴(kuò)張和效率的提高,。

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招商加盟模式除了割韭菜，還能怎么賺錢

很多人覺得今天所有的加盟品牌,，都是在割韭菜,，其實這個世界上做任何一件事，他都有失敗的概率,，如果加盟都是騙人的,，那么滿大街的加盟店難道一個都不賺錢嗎，很顯然這跟品牌的勢能有關(guān)系,，跟選址有關(guān)系,，跟產(chǎn)品競爭力有關(guān)系，跟消費者認(rèn)知有關(guān)系,，跟市場環(huán)境也有關(guān)系,。總之以上這些原因都不構(gòu)成,，做加盟不是門好生意的關(guān)鍵,。

從商業(yè)的角度說，其實做生意很簡單,，它就是找規(guī)律的過程,，當(dāng)你找到賺錢的規(guī)律，那么想要放大的時候,，就需要加杠桿擴(kuò)充數(shù)量,，這里有三種方式，一種是直營模式,，一種是加盟模式,，還有一種是托管模式。

通常做直營店需要企業(yè)不斷地融資,，由于所有的開銷都要自己來承擔(dān),，所以擴(kuò)張速度會比較慢，或許有人會覺得做直營店風(fēng)險會小,，但實際上,，這是你的模式打磨的還不夠好，加盟商離開你就賺不到錢,，說明你的模式無法被復(fù)制,，大白話就是，該模式離不開創(chuàng)始團(tuán)隊,，加盟商做不到,，靠標(biāo)準(zhǔn)，靠制度來盈利,，如果說你的賺錢模式,，已經(jīng)完全擺脫對人的依賴,，任何人通過你給他的工具，大概率上都能賺到錢,，那么這個時候,，采用加盟模式是最快的擴(kuò)張手段。

但是加盟模式也不是什么項目都適合,，通常來說,，全國加盟連鎖模式，非常適合規(guī)模在10人以下的小生意,，產(chǎn)品,、服務(wù)、經(jīng)營都很簡單,，也不存在什么管理的問題,，連鎖店云收銀系統(tǒng)一接上，就可以營業(yè),，例如像是做奶茶的,，做鴨脖的，做拌面的,，賣豬肉的,，只要總部提供原材料，在服務(wù)上嚴(yán)格按照培訓(xùn)要求走,，產(chǎn)品和服務(wù)就不會走形。

如果說,，你是做以上這類小生意的,，想靠加盟把量走起來，那么你就要把自己定義成一家培訓(xùn)公司,，只要你培訓(xùn)團(tuán)隊能力過硬,，能把標(biāo)準(zhǔn)化的流程復(fù)制給加盟商，把品牌價值,、產(chǎn)品賣點,，服務(wù)流程，引流模式,，裂變模式,、分錢模式、供應(yīng)模式,，獎懲機(jī)制講清楚,，那么這個模式在全國一年復(fù)制個500家不成問題。

當(dāng)然了,，如果一個模式它過于復(fù)雜,，那么從一個好的模式,，到賦能一個團(tuán)隊也需要有一個過程，例如有些總部,，他們會派店長去,，幫助加盟商管理經(jīng)營，工資由加盟商出,。但是如果說,，一個項目，它必須要一個成熟的團(tuán)隊來經(jīng)營,，甚至還需要加盟商必須有行業(yè)背景,，那么托管投資模式也是一個非常好的辦法。說得簡單點就是,，加盟商只負(fù)責(zé)出錢,，包括房租、店面裝修,、人員工資,、貨源支出都是加盟商掏錢，其他的經(jīng)營方面的事情,，都是總部指派團(tuán)隊來服務(wù),，而作為加盟商，你可以理解他就是一家店鋪的投資者,，每一年按照銷售額拿分紅,，也不會參與到實際的經(jīng)營中去。這樣的話,，企業(yè)不僅可以,，不用拿自己的錢去擴(kuò)大市場，更重要的是,，他可以最大程度地降低財務(wù)上的風(fēng)險,，尤其是遇到疫情這種不可控的因素，品牌商可以做到進(jìn)可攻,，退可守,。

以上內(nèi)容，來自《商業(yè)模式升級與營銷增長創(chuàng)新》實戰(zhàn)課程,，課程內(nèi)容不僅包括盈利模式,、商業(yè)模式、營銷策劃,、活動策劃,、引流策略、產(chǎn)品銷售,、團(tuán)隊管理,，其中還會涉及大量的真實的案例和實戰(zhàn)操作方法,，并且課程內(nèi)容還會不斷地持續(xù)更新，每一集都能幫助你在認(rèn)知和能力上進(jìn)行提升,。我相信,，如果你能學(xué)習(xí)完這些內(nèi)容，你就一定能在業(yè)績上,，找到增長的突破點,。

《連鎖干貨》：連鎖企業(yè)如何做好單店盈利？

標(biāo)準(zhǔn)化可以說也是連鎖企業(yè)的一個特性,。在連鎖企業(yè)中,，標(biāo)準(zhǔn)化是保障企業(yè)進(jìn)行低成本復(fù)制的基本原則，而且,，連鎖經(jīng)營想要系統(tǒng)管理下屬分部和加盟商,，需要更加簡單的方式和更短的途徑，需要更加簡單的程序完成復(fù)雜的問題,，無疑,，標(biāo)準(zhǔn)化是個好辦法。連鎖企業(yè)之所以叫連鎖,，就是因為企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)具有可復(fù)制性,。標(biāo)準(zhǔn)化的載體是標(biāo)準(zhǔn)化手冊。

在這個基礎(chǔ)之上,，才是我們的訓(xùn)練體系和督導(dǎo)體系,，這三大標(biāo)準(zhǔn)化體系構(gòu)成了連鎖經(jīng)營系統(tǒng)的整個標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)。

店開出去了形成連鎖,，需要一個系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化的流程以及工具表單,，如何提煉標(biāo)準(zhǔn)化，如何管控,，如何形成連鎖人才蓄水池平臺，如何做好門店細(xì)節(jié)工作,，都是很重要的系統(tǒng)工程,。很多連鎖企業(yè)本身不具備一套成熟的運作模式、競爭優(yōu)勢和管理團(tuán)隊,，導(dǎo)致在輸出品牌后無法對門店統(tǒng)一管理,、統(tǒng)一操作、統(tǒng)一配送,，造成事實上的連而不鎖,。

連鎖體系

1.戰(zhàn)略定位：科學(xué)的選擇與放棄，戰(zhàn)略制勝,！打造連鎖核心競爭優(yōu)勢,！解決行業(yè)資源與企業(yè)資源的最大效率化配備難題!

2.商業(yè)模式選型：設(shè)計連鎖企業(yè)的贏利模式,，選擇“一定贏，持續(xù)贏”的連鎖商業(yè)模式,。設(shè)立“上通下達(dá),，靈活反應(yīng)”的管控套路，選擇“既快又穩(wěn)”的連鎖發(fā)展模式,。

3.標(biāo)準(zhǔn)化運營：結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀,，設(shè)計可復(fù)制的標(biāo)注化，簡化完善的特許加盟體系,，提升贏利能力與運營效率

4.培訓(xùn)系統(tǒng)：幫助企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化跨區(qū)域復(fù)制,，同時保證一致性，不走樣,。建立人才隊伍的培養(yǎng)平臺,，滿足擴(kuò)張需要。建立有效的訓(xùn)練系統(tǒng),，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)復(fù)制輸出,。企業(yè)文化與運營標(biāo)準(zhǔn)化的同時有效輸出！

5.督導(dǎo)執(zhí)行：確保標(biāo)準(zhǔn)化的持續(xù),，快樂執(zhí)行,，保證基礎(chǔ)不同的加盟系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，標(biāo)準(zhǔn)化運營體系的持續(xù)改善與升級,。

⒈一個創(chuàng)業(yè)公司從零做到千萬級,，最重要的是產(chǎn)品要給力；

⒉從千萬級到億級,，關(guān)鍵看盈利模式是否設(shè)計合理,；

⒊而從億到十億級，起決定作用就是股權(quán)結(jié)構(gòu)和管理文化了

⒋商業(yè)模式的競爭,，本質(zhì)上是一個自然選擇的過程,。

⒌沒有完美的商業(yè)模式，只有最適應(yīng)環(huán)境的商業(yè)模式,！

連鎖企業(yè)五層股權(quán)空間布局中涉及到的對象

1,、業(yè)務(wù)門店層——門店經(jīng)營團(tuán)隊：連鎖管理公司/分子公司、店長,、店內(nèi)管理人員,、技術(shù)人員、優(yōu)秀員工,、門店投資人,；

2、產(chǎn)業(yè)層——區(qū)域擴(kuò)張管理團(tuán)隊：主體公司,、總經(jīng)理,、各部門高管,、核心技術(shù)人員、優(yōu)秀員工,、產(chǎn)業(yè)投資人,；

3、資本層——強(qiáng)勢資源體：創(chuàng)始型股東,、資源型股東,、戰(zhàn)略型股東、資金型股東(PE/VC),、上下游股東,、顧問型股東、個人股東,、員工股東,；

4、投資層——多元化投資與節(jié)稅團(tuán)隊：GP+LP,；

5,、控股層——創(chuàng)始團(tuán)隊：企業(yè)核心創(chuàng)始人及部分創(chuàng)業(yè)元老。

關(guān)于連鎖企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)建設(shè)及技巧,。

標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)：

如何建立標(biāo)準(zhǔn)化,？

如何輸出標(biāo)準(zhǔn)化？

如何執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化,？

建立一套可盈利可復(fù)制的單店模式

連鎖加盟“整店輸出模式”的發(fā)展歷程：

1,、完全式整店輸出；

2,、全托管式整店輸出,；

3、半托管式輸出,；

4,、核心崗位式整店輸出；

5,、模式輸出式整店輸出模式,。

1.連鎖單店盈利-連鎖持續(xù)盈利的關(guān)鍵節(jié)點深度解析

2.股權(quán)激勵，機(jī)制驅(qū)動,，解決人才問題，從而實現(xiàn)門店裂變

3.規(guī)劃,，完善招商體系,，讓招商可持續(xù)

股權(quán)激勵的好處

1、業(yè)績倍增,；

2,、解放老板,；

3、平衡股東關(guān)系,；

4,、人才戰(zhàn)略梯隊；

5,、功臣退出機(jī)制,；

6、閑散資源匯集,；

7,、吸引同行人才；

8,、提高投資者信心,；

9、基業(yè)長青,。

連鎖幾個階段：

①產(chǎn)品與服務(wù)單店

②產(chǎn)品/服務(wù)復(fù)制初級連鎖

③模式裂變中級連鎖

④平臺運營高級連鎖

⑤品牌生態(tài)超級連鎖

你處于哪個階段,？

連鎖經(jīng)營企業(yè)營銷管理策略?

1、轉(zhuǎn)變營銷觀念,，確立需求導(dǎo)向,；

2、加強(qiáng)員工培訓(xùn),，提升營銷團(tuán)隊整體素質(zhì)：連鎖企業(yè)一般門店眾多,，人員相對分散，很難組織在一起,，對此,，要實現(xiàn)對各地各門店營銷人員的有效培訓(xùn)，可以借助當(dāng)前有效的互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行,；

3,、樹立品牌意識，實現(xiàn)特色經(jīng)營：認(rèn)識品牌在營銷上所能發(fā)揮的重要性作用,，逐步樹立產(chǎn)品在消費者心中的品牌形象,，建立好品牌后，做好品牌保護(hù)措施,，防止被模仿和抄襲,。

盈利模式八大類別

一、價值鏈模式

二,、客戶模式

三,、渠道模式

四、資源模式

五、產(chǎn)品模式

六,、組織模式

七,、巨型模式

八、知識模式

36種盈利模式

一,、價值鏈模式

1,、價值鏈分拆模式

定位于分拆后價值鏈中的最優(yōu)環(huán)節(jié)。如微軟切入IBM一體化PC價值鏈,。

2,、價值鏈擠壓模式

將價值鏈的某個片段外包出去。如耐克運動鞋的制造環(huán)節(jié)外包,。

3,、價值鏈修補(bǔ)模式

改善那些阻礙企業(yè)創(chuàng)造價值的、業(yè)績不良的上下游企業(yè),。如豐田通過培育供應(yīng)商實現(xiàn)即時上線模式,。

4、價值鏈重新整合模式

重新整合價值鏈,，控制系統(tǒng)中的贏利點,。可口可樂從經(jīng)營價值鏈的20%（原漿和廣告）發(fā)展到經(jīng)營價值鏈的80%（從原料到分銷）

二,、客戶模式

1,、利潤轉(zhuǎn)移模式

利潤從所有客戶變成大部分客戶沒有盈利。如銀行對不同客戶采用差別定價,、差別服務(wù)和差別投資,。

2、微型分割模式

客戶得到的產(chǎn)品或者服務(wù)由相同到不同,，再到獨一無二,。如保險業(yè)根據(jù)年齡、收入水平或者其他變量收取不同保險費,。

3,、權(quán)力轉(zhuǎn)移模式

客戶與供應(yīng)商之間的市場定價權(quán)力優(yōu)勢會來回交替變動。如沃爾瑪利用渠道優(yōu)勢使供應(yīng)商降低價格,。

4,、重新定位模式

從舊客戶世界到新的、你希望的客戶世界,。GE將其客戶由采購部經(jīng)理轉(zhuǎn)移到高級管理人員,。

三、渠道模式

1,、渠道倍增模式

同一產(chǎn)品在不同渠道不同價格,。如圖書銷售由書店擴(kuò)張到機(jī)場、超市、禮品店及網(wǎng)站,。

2、渠道集中模式

從數(shù)量眾多細(xì)小渠道到少量大規(guī)模渠道,。家樂福將多種多樣的商店集中到一個超級市場內(nèi),。

3、渠道壓縮/無中間商模式

取消多余環(huán)節(jié),，與客戶建立直接聯(lián)系,。如戴爾計算機(jī)直銷模式。

4,、配電盤模式

在分銷系統(tǒng)中創(chuàng)造出新的增值服務(wù)環(huán)節(jié),。B電子拍賣平臺。

5,、區(qū)域領(lǐng)先模式

在某個區(qū)域內(nèi)構(gòu)建產(chǎn)品銷售市場的絕對優(yōu)勢,。如燕京啤酒。

四,、資源模式

1,、優(yōu)勢資源模式

率先搶占人、財,、物等各項稀缺資源,。如深圳明斯克航母世界。

2,、寄居蟹模式

借助某種殼資源經(jīng)營,。掛靠經(jīng)營、加盟,、連鎖經(jīng)營,。

3、資源整合模式

創(chuàng)建資源交易環(huán)境,，經(jīng)營各類資源,。各類專業(yè)市場。

4,、創(chuàng)業(yè)家模式

節(jié)約利用企業(yè)一切資源,。如沃爾瑪使節(jié)約成為企業(yè)文化。

五,、產(chǎn)品模式

1,、從產(chǎn)品到品牌模式

從有形產(chǎn)品和功能到無形品牌承諾。同樣的手表,，“瑞士制造”可以產(chǎn)生品牌溢價,。

2、賣座大片模式

從制造多個普通產(chǎn)品到集中力量開發(fā)幾個拳頭產(chǎn)品。電影大片,。

3,、利潤乘式模式

從單一產(chǎn)品獲取最大利潤到重復(fù)多次利用這個產(chǎn)品盈利。迪斯尼從樂園到系列類產(chǎn)品,。

4,、金字塔模式

創(chuàng)建一個多層次產(chǎn)品體系確保頂端產(chǎn)品高額利潤。瑞士手表,、吉利刀片,、芭比娃娃。

5,、客戶解決方案模式

超越產(chǎn)品功能去改進(jìn)客戶的系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)性,。思科的一站式商店。

6,、速度創(chuàng)新模式

快速,、持續(xù)創(chuàng)新產(chǎn)品，在別人模仿之前賺取高額利潤,。英特爾,、華為。

7,、售后利潤模式

銷售產(chǎn)品的后續(xù)配件,、維修等服務(wù)。汽車4S店模式,、復(fù)印件/打印機(jī),、軟件升級。

六,、組織模式

1,、技能轉(zhuǎn)移模式

將獲利重點和資源從哪一種職能轉(zhuǎn)移到另一種職能。諾基亞將核心技能由硬件工程轉(zhuǎn)向軟件工程,。

2,、從金字塔島網(wǎng)絡(luò)模式

使組織與外界接觸最大化。ABB公司構(gòu)建了數(shù)以萬計利潤中心與每一市場的客戶密切相連,。

3,、基石建設(shè)模式

整個組織從某個戰(zhàn)略強(qiáng)項開始加強(qiáng)再加強(qiáng)。微軟從BASIC到WINDOWS到OFFICE到NT.

4,、數(shù)字化企業(yè)設(shè)計模式

將所有無形（信息,、溝通、知識）的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到電子管理,。戴爾數(shù)字化采購,、銷售,、物流模式。

七,、巨型模式

1,、走為上模式

逃離復(fù)雜技術(shù)、持續(xù)投資和沒有經(jīng)濟(jì)回報困境,。英特爾忍痛退出芯片制造,。

2、趨同模式

相鄰行業(yè)的邊界被推倒,，產(chǎn)生無邊界競爭模式。計算機(jī),、電視,、電訊行業(yè)開始爭奪客戶。

3,、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模式

提供簡便和兼容的標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造高價值,。微軟、英特爾,、思科,。

4、技術(shù)改變格局模式

以新的技術(shù)改變整個行業(yè)的戰(zhàn)略格局,。汽車的出現(xiàn)創(chuàng)造了福特和洛克菲勒,。

八、知識模式

1,、經(jīng)驗曲線模式

積累員工經(jīng)驗降低成本,，提升邊際利潤。如GE的六西格瑪模式,。

2,、從產(chǎn)品到客戶知識模式

從一系列的產(chǎn)品業(yè)務(wù)中提取關(guān)于客戶的知識。如沃爾瑪按消費者習(xí)性開發(fā)精確銷售模式,。

3,、從經(jīng)營到知識模式

從經(jīng)營有形資產(chǎn)到經(jīng)營精髓的專業(yè)知識。酒店托管模式,。

4,、從知識到產(chǎn)品模式

將無形的專業(yè)知識具體化成容易銷售的產(chǎn)品。SAP軟件,，企業(yè)出書,，出售培訓(xùn)課件等。