2023中國餐飲加盟TOP100發(fā)布 連鎖行業(yè)保持強勁發(fā)展韌性

今年以來,，新冠肺炎疫情給中國餐飲業(yè)帶來嚴峻挑戰(zhàn),，但不少餐飲連鎖品牌仍展現(xiàn)出強大韌勁。7月13日,，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會（簡稱CCFA）聯(lián)合美團共同推出的“2023中國餐飲加盟品牌TOP100”（下稱“餐飲加盟TOP100”）正式發(fā)布,，覆蓋小吃快餐、休閑飲品,、火鍋燒烤等六大餐飲品類,。雙方共同編撰的《2023年中國餐飲加盟行業(yè)白皮書》（下稱“白皮書”）也同時發(fā)布。

2023年“餐飲加盟TOP100”入圍標準與往年保持一致,，即以經(jīng)營消費大數(shù)據(jù)為基礎(chǔ),，從品牌成長力、加盟門店經(jīng)營狀況,、消費者認可度三大維度對餐飲加盟品牌進行客觀,、公正、綜合評估形成TOP100品牌,，致力于為餐飲創(chuàng)業(yè)者和投資者提供科學(xué)的投資參考與決策輔助,。

今年的“餐飲加盟TOP100”中，蜜雪冰城,、魚你在一起等42家品牌連續(xù)三年入選,，也有夸父炸串、酒拾等27家加盟品牌首次入選,。從地域分布看,，作為國內(nèi)最大的經(jīng)濟中心，上海本地入選的品牌數(shù)已連續(xù)三年領(lǐng)跑全國,，美食之都成都位居第二,，同時伴隨消費下沉，加盟品牌的總部也不斷從一線新一線向無錫,、嘉興,、福州等低線城市轉(zhuǎn)移。

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會常務(wù)副秘書長王洪濤表示,，“加盟連鎖是一種重要的經(jīng)營發(fā)展模式,，疫情防控期間，該模式的抗風(fēng)險性優(yōu)勢也得到了很好的印證。隨著數(shù)字化,、供應(yīng)鏈,、產(chǎn)品標準化等驅(qū)動要素更加成熟，連鎖加盟將有效助推中國餐飲企業(yè)突破規(guī)模瓶頸,、進入發(fā)展快車道,。”

▲2023中國餐飲加盟品牌TOP100品牌墻

連鎖化率持續(xù)增長呈U型活躍發(fā)展態(tài)勢

中國餐飲市場連鎖化進程不斷加速,，美團數(shù)據(jù)顯示,，從2023年到2023年，中國餐飲市場連鎖化率從13%提高到18%,，兩年增長了5個百分點,。連鎖品牌門店數(shù)漲幅最高的區(qū)間為3-10家店，同比增長了23%,；其次是11-100家店和5001-10000家店區(qū)間,，年增長分別達到了16.8%和16%。

▲2023年不同規(guī)模區(qū)間的品牌門店數(shù)年同比漲幅

從不同規(guī)模區(qū)間的連鎖門店數(shù)增長情況來看,，中國餐飲連鎖化正在呈現(xiàn)出兩頭活躍的U型發(fā)展態(tài)勢：頭部品牌持續(xù)沖擊萬店規(guī)模,，小規(guī)模的連鎖品牌開始如雨后春筍在各地出現(xiàn)。在數(shù)字化管理工具的支持下,，一些地方的優(yōu)秀中小餐飲經(jīng)營者開始探索小規(guī)模連鎖的經(jīng)營模式,，以求在疫情后進一步擴大門店優(yōu)勢。

42家品牌連續(xù)三年入選小店模式更具韌性

在新冠疫情的影響下,，一方面,，消費者傾向于選擇更有衛(wèi)生安全保證的連鎖品牌，另一方面,，連鎖企業(yè)展現(xiàn)出了更強的抗風(fēng)險能力,。王洪濤表示，除了開店速度,、投資分散,、規(guī)模效應(yīng)等優(yōu)勢之外，連鎖加盟模式能最有效地激發(fā)門店的主觀能動性,。2023“餐飲加盟TOP100”中有42%的餐飲品牌連鎖連續(xù)三年入選,，頭部品牌憑借在合作模式、運營管理,、數(shù)字化升級等方面的突出優(yōu)勢,，逆勢加速拓店，推動中國餐飲連鎖化,、品牌化進程進一步加速,。

街頭巷尾的實體小店是城市商業(yè)運行的毛細血管,，也是煙火氣的象征。事實上,，小店也是2023年最受歡迎的開店模式,?！安惋嫾用薚OP100”顯示，20-50萬仍是最吸引加盟投資者的單店初始投資區(qū)間,，與此同時,，加盟餐飲品牌的投資額均值正在下移，單店投資額在10-20萬的小型店鋪類型較2023年同比上漲47.6%,，增速最為顯著。

▲2023-2023年中國餐飲加盟品牌TOP100投資區(qū)間分布

白皮書指出,，“小型化”成為很多頭部連鎖品牌的轉(zhuǎn)型方向。相比大型門店,，小型化門店具備面積小、少人工,、標準化程度高,、對廚師依賴性較弱,、易于管理等特點，在后疫情時期也更容易快速恢復(fù),。

向上突破小吃小喝領(lǐng)跑萬店連鎖

伴隨理性消費常態(tài)化,，性價比高的小吃小喝正在流行，也成為中國連鎖加盟風(fēng)口,。白皮書顯示，2023年連鎖門店品類分布中,，小吃快餐門店數(shù)占比達51.7%,，穩(wěn)居門店數(shù)榜首,；茶飲門店位居第二位,，占比超過14%,。

值得一提的是，茶飲品類的連鎖化率連續(xù)三年保持高位,，截至2023年,，該品類連鎖化率已突破40%。從品類連鎖化規(guī)?？?，茶飲類5000家至萬店規(guī)模連鎖加盟門店數(shù)占比三年翻了近兩番，茶飲品牌有望率先跑出更多萬店連鎖,。以蜜雪冰城為例，通過加盟模式,，這家在河南鄭州起家的茶飲品牌在全球門店數(shù)已超兩萬家,。

▲2023-2023年飲品連鎖門店數(shù)量等級分布

0.1分撬動50萬元增量數(shù)字化成重要驅(qū)動要素

對于連鎖餐飲企業(yè)而言,，隨著門店以及業(yè)務(wù)的增加，管理半徑逐步擴大,，需要管理的鏈條更長,、資源更多，管理復(fù)雜度更高,，數(shù)字化升級也愈加重要,。

面對餐飲連鎖品牌日益增長的數(shù)字化管理需求，美團也不斷升級連鎖服務(wù)體系,，從全域經(jīng)營管理,、線上門店管理,、數(shù)字化技術(shù)工具、供應(yīng)鏈配送等四大方面提供全力支持,，致力于幫品牌實現(xiàn)門店的統(tǒng)一管理和效率的提升,。另外，商家也可以按照不同商圈,、不同區(qū)域,、不同城市，進行線下門店信息的差異化管理,，快速實現(xiàn)萬店萬面,。

入選“餐飲加盟TOP100”的蒙自源在全國擁有超800家門店，蒙自源副總裁李曉俊認為,，數(shù)字化是品牌以及加盟店找到確定性需求,、獲得確定性增長的關(guān)鍵，“通過美團線上門店口碑運營服務(wù)實現(xiàn)與用戶的良性互動和口碑的線上沉淀,，線上口碑的提升也帶來了穩(wěn)定的收入增長,。”據(jù)蒙自源測算,，美團上的口碑評分每提高0.1,，線下門店一個月的整體業(yè)績可以增長50萬元。

白皮書指出,，依托美團等數(shù)字經(jīng)濟平臺,，很多餐飲企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)了預(yù)訂、點餐,、結(jié)賬,、評價、會員等全流程的數(shù)字化,；在管理上,，餐飲企業(yè)的數(shù)字化已覆蓋了食材采購、菜品更新,、訂餐收銀,、客戶管理、口碑管理等各個環(huán)節(jié),。

附大數(shù)據(jù)評選的加盟創(chuàng)業(yè)指南高標簽]特別說明：

1.品牌公示,。“餐飲加盟TOP100”初選入圍品牌均已于2023年3月21日-4月3日對公眾公示,，接受公眾及監(jiān)管部門的監(jiān)督,。

2.投資加盟品牌。入圍品牌均基于大數(shù)據(jù)評估結(jié)果,，僅供公眾參考,。投資者投資加盟品牌還需詳查相關(guān)機構(gòu)網(wǎng)站信息并實地考察其總部及加盟商等諸多真實情況,。投資有風(fēng)險，加盟需謹慎,。

3.入圍關(guān)聯(lián),。餐飲加盟TOP100與是否協(xié)會會員、是否同美團合作無關(guān),，不因此收取任何費用,。如有人以“幫助品牌”入圍等名義，索取費用,，請勿采信并留取證據(jù),，將證據(jù)發(fā)送至郵箱：iji@i.或郵箱：i@f..。

4.排除范圍,。僅對企業(yè)內(nèi)部員工開放加盟的品牌,，以及在2023年9-12月不開放加盟的品牌，未被納入此次范圍,。

5.數(shù)據(jù)保密,。所有品牌的內(nèi)部經(jīng)營等數(shù)據(jù)依品牌商的要求被嚴格保密。

三個上海人,，最早吃到加盟紅利,，靠賣一碗“吉祥餛飩”年入15億

23年來，創(chuàng)業(yè)者張彪幾乎見證了中國加盟產(chǎn)業(yè)從0到1的發(fā)展歷程,。

1999年,，他創(chuàng)立的吉祥餛飩誕生在上海市人民路。那是一間15平米的小門臉,，高峰時，一天接待1000人,，翻臺率是50桌,。

這是一家由三個上海人出資4萬元創(chuàng)建的餛飩店。創(chuàng)業(yè)之前,，他們分別是國企經(jīng)理,、公務(wù)員以及大學(xué)老師。在上世紀90年代,，幾個“讀書人”開這么一家餛飩店,，壓力不小。

打動他們的,，不只是開一家餛飩店,，而是特許經(jīng)營（即加盟）這個當時頗為新穎的商業(yè)模式。

1987年底,，第一家肯德基快餐店進入中國,，帶來了特許經(jīng)營模式,；到90年代初，全聚德等中國本土企業(yè)開始嘗試特許連鎖模式,；1997年,，《商業(yè)特許經(jīng)營管理辦法》（試行）頒布，建立了中國特許連鎖的基本規(guī)則和框架,。

這是特許經(jīng)營模式在中國爆發(fā)式成長的前夜,，更是一代創(chuàng)業(yè)者在摸索中前進的奮斗史。

2003年,，中國超過美國,，成為全球特許經(jīng)營體系最多的國家。也正是在這一年,，吉祥餛飩開始在全國推出區(qū)域特許模式,。到了2007年，吉祥餛飩的門店數(shù)量已達到“數(shù)百家”,。

中國餐飲行業(yè)早年的加盟模式,，基本集中在火鍋和西餐兩大品類。一次性收取培訓(xùn)費和管理費,，再授予品牌的使用權(quán),，供應(yīng)一些如火鍋底料等基礎(chǔ)支持，這就是初代連鎖加盟品牌能提供的全部內(nèi)容了,。

在早期粗放的加盟市場中,，吉祥餛飩未充分意識到供應(yīng)鏈的意義，再加上管理上的薄弱導(dǎo)致代理商話語權(quán)漸漸強大,，合作伙伴分崩離析,。一場與供應(yīng)鏈掌控權(quán)的爭奪，讓整個團隊意識到,，只有通過共同的目標和利益聯(lián)系,，才能真正的與加盟商建立共贏關(guān)系。

回收代理權(quán),，把供貨能力重新抓在手里,，讓產(chǎn)品和供應(yīng)鏈成為品牌與加盟商的共同利益體紐帶。這些基本常識,，卻是最初的行業(yè)探路者們摸索了十余年的成果,。

尋到破局方法的吉祥餛飩，吃到了加盟模式在中國發(fā)展早期的紅利,，也要面對野蠻生長所帶來的各種挑戰(zhàn),。

作為創(chuàng)始人與管理者，張彪也要學(xué)會不斷調(diào)整自己的工作重心，從一門心思做好餛飩,，學(xué)習(xí)變成一個具有領(lǐng)導(dǎo)力的一把手,。

他開始思考：如何應(yīng)對用戶的審美疲勞？如何抓住這個時代消費者的心理需求,？如何面向15-55歲的消費者做營銷,？如何讓組織模式更加高效？

20多年過去了,，吉祥餛飩已覆蓋250個城市,，擁有2500多家門店，其中加盟門店過半,，年營收超過15億,。在2023年，吉祥餛飩提出了萬店目標,，并首次接受了來自番茄資本的近億元融資,。

創(chuàng)業(yè)邦獨家采訪到吉祥餛飩創(chuàng)始人兼董事長張彪。吉祥餛飩走過的23年歷程,，張彪講述的老品牌新故事,，既是啟發(fā)，也是警醒,。

23年后的“萬店”夢想

創(chuàng)業(yè)邦：吉祥餛飩發(fā)展了23年,，為什么到現(xiàn)在才開始考慮“萬店”的目標？

張彪：我們?nèi)齻€人在最初創(chuàng)業(yè)的時候,，就提到過千店的目標,，當時覺得，撐起千家店也是蠻有趣的一件事情,。

我們在去年年底,，又提出一個萬店的目標，它實際上蘊藏著我們整個公司未來三五年的發(fā)展戰(zhàn)略,，這是我們花了將近一年的時間思考出來的結(jié)果,。

講戰(zhàn)略，首先要講趨勢,，如果沒有趨勢的戰(zhàn)略，就是空中樓閣,。

我們看到的第一個趨勢,，就是現(xiàn)在出現(xiàn)了一些標桿性的萬店小吃或餐飲品牌，他們都具備了一些共性：比方說,，日?？蛦蝺r在20元左右的社區(qū)街邊店，都是以加盟模式推廣的，這些跟我們也是符合的,。

再從新趨勢的角度講,，這兩年餐飲是市場中一個比較熱的行業(yè)。餐飲業(yè)聚集了各個行業(yè)的人才,，很多發(fā)展很好的公司都有互聯(lián)網(wǎng)背景,。我覺得，人才聚集是行業(yè)發(fā)展非常重要的大前提,。

第二個,，現(xiàn)在整個市場的經(jīng)營要素發(fā)生了變化。

比方說,，與外賣平臺合作,，可以讓我們滲透進更加龐大的客群之中。我們的POS系統(tǒng),、巡店系統(tǒng),，可以應(yīng)付幾千甚至上萬家門店的管理。再比如,，現(xiàn)在遍布大江南北的供應(yīng)鏈系統(tǒng),，在我們剛剛創(chuàng)業(yè)的時候，想要把產(chǎn)品低成本快速的運送到各個區(qū)域,，都是不敢想象的,。

創(chuàng)業(yè)邦：如今很多新興品牌的擴張速度非常快,，但吉祥餛飩發(fā)展了20多年,，只開了2500多家門店，這背后的原因是什么,？

張彪：老品牌與新品牌在發(fā)展速度上的差別,，源于發(fā)展階段的不同。

在我們最早推加盟的時候,，發(fā)展速度也是非?？臁５遣惋嬮T店的拓展速度并不是線性的,。人比較喜歡新鮮感的東西,，時間久了就有點疲勞，所以餐飲品牌怎么樣持續(xù)和顧客建立某種關(guān)系,，這是一個很大的挑戰(zhàn),。

這是我們在門店達到一定數(shù)量后需要解決的新問題，而不是持續(xù)高增速開店,。那樣的發(fā)展模式不健康,。

只要商業(yè)模式好,，供應(yīng)鏈搭建好，加盟品牌就會有很快的發(fā)展,，但真正的挑戰(zhàn)在3~5年以后,，這才是真正考驗一個品牌持續(xù)能力和競爭力的時候。

我們最早的一家店面積只有15平方,，一天可以接待1000個人,，一天翻臺50桌。等開到300家的時候,，肯定不能始終保持這個水平,。

這是品牌發(fā)展周期的一個必然曲線。審美疲勞是所有品牌都必須要面對的,，哪怕麥當勞,、肯德基，也必須要面對這個問題,。

我們馬上要推出第7代店,。23年時間里，過去我們做了6代店,，基本上3到4年就會換一代店,。

每一代店就像蘋果手機一樣，有些代際之間的變化很大,。比方說4代店,。直至2010年，吉祥餛飩門店只有200家,，而從2010年至今的10年多時間里,，實現(xiàn)了從200家店到了2000多家店的增長，這4代店的推出,，起到了非常重要的作用,。

創(chuàng)業(yè)邦：第4代門店有哪些關(guān)鍵的地方？

張彪：第4代店的成功,，主要體現(xiàn)在幾個地方：

第一,，我們在菜單上做了一個比較大的調(diào)整，縮減了餛飩的品類,，加了一部分非餛飩的輔餐,。這幾年，大部分品類都在縮減,，我們增加了面條,、燒麥、鍋貼等,。

第二是門店操作空間上的調(diào)整。因為顧客對場景需求越來越高，我們也嘗試著給顧客提供體驗空間,，包括后廚,、廚房設(shè)備、視覺上的一些改變,。要給顧客一個全新的概念,，就像適應(yīng)消費者不斷變化口味一樣，要給他們一些新鮮的東西,。

創(chuàng)業(yè)邦：吉祥餛飩想做到萬店,，是否也要在管理模式上有所突破？

張彪：整個組織上需要有比較大的調(diào)整,。我們原來過度集中在發(fā)達市場,，而忽略了下沉市場。

第二個就在于我們的供應(yīng)鏈配送能力,，核心是控制成本,。

最后還有考核問題。未來我們應(yīng)該制定怎樣的KPI,，才能讓團隊和組織產(chǎn)生真正可持續(xù)的牽動作用,，都是要花心思去琢磨。

創(chuàng)業(yè)邦：吉祥餛飩要推行下沉市場策略,，會向誰學(xué)習(xí)么,？

張彪：肯定會向標桿企業(yè)學(xué)習(xí)，同時也要保持我們的特色,。

例如,，我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的網(wǎng)店有兩種組織模式，一種組織模式叫大區(qū)制,，它的業(yè)務(wù)是通過大區(qū)來推動,。但蜜雪冰城不是大區(qū)制，反而總部可以直接滲透到2萬多家店,，無論是換菜單,，還是產(chǎn)品配送，總部職能都滲得下去,。

兩種模式各有千秋,，都是我們需要研究和學(xué)習(xí)的，包括華萊士合伙模式,、核心加盟商這樣的一些模式都是我們要去學(xué)習(xí)的,。

有些人把加盟這個概念弄錯了

創(chuàng)業(yè)邦：您曾提到，這幾年加盟行業(yè)經(jīng)歷了很大的動蕩,，指的是什么,？

張彪：這幾年加盟行業(yè)的動蕩,，主要是在于有一些商家把加盟的模式弄錯了。前幾年有很多公司靠一個概念,，甚至一個漂亮的PPT和視頻,，就想招攬加盟，但實際上,，他們的商業(yè)模式,、門店的支持能力,，根本就無法支撐,。

這對一些小創(chuàng)業(yè)者還是蠻傷的,，對整個行業(yè)也是帶來了很多負面影響。這兩年稍微好一點,，前兩年講加盟,，基本像一個貶義詞。

這幾年,，很多人看懂了供應(yīng)鏈對于加盟的價值,。加盟的關(guān)鍵，不僅產(chǎn)品重要,，體系更重要,。選址、日常運營,、持續(xù)更新菜單,、外賣、大眾點評,、抖音……這不是一個個體所能完成的事情,，背后是復(fù)雜的體系。

創(chuàng)業(yè)邦：在加盟商的管理上,，吉祥餛飩有沒有自己的方法,？

張彪：我們會把加盟商叫做對消費者洞察最前端的人，甚至他們的認知,，會超越我們的管理團隊,。他們離消費者最近，又最在乎市場動態(tài),，所以我們經(jīng)常能通過小加盟商,，了解到一些顧客信息，包括市場的趨勢,。

加盟商就是最小的競爭單元,，也是競爭單元當中最主要的人。

創(chuàng)業(yè)邦：吉祥餛飩現(xiàn)在提出的“非常小店”,，是指社區(qū)門店嗎,？

張彪：不止,。非常小店是我的一個夢想。

第一,，我駐店的時候發(fā)現(xiàn),，百分之六七十的顧客是不用看菜單的，我們已經(jīng)變成了這些顧客身邊的鄰居,。這里是有情感聯(lián)系的，怎么樣能給鄰居帶去一些更溫暖的東西,？

以前常去一家小吃店,，老板是江蘇人，他每隔幾天會買幾十斤蘿卜,，切成絲,，放一些花椒鹽，腌成酸蘿卜,?？此灰障聛淼臅r候，一定會拿小碗裝一點酸蘿卜給客人,，說這是我們老家的口味,。一般的連鎖店，連蘸醬都是一樣的,，可他那個舉動,，就讓我一下子有了感覺。

我們要提供和別家不一樣的,、情感上的,、溫暖的東西，好多加盟商都有能力去做這件事情,。通過一個小小的,、低成本的咸菜，一句“我們老家的口味”,，給到顧客的那種感覺,，在平常的生活當中，是非常有意思的,。

第二,，我們是餛飩界的扛把子，我們對整個的產(chǎn)品走向,，口味的研發(fā),，包括一些定價和組合，都有當仁不讓的義務(wù)和責(zé)任,，應(yīng)該不斷地推出一些新概念,。

其中也包括數(shù)字化的東西,。我們最近在推一些會員，與頭部的互聯(lián)網(wǎng)平臺合作智慧店鋪,。

老品牌如何打動新消費者,？

創(chuàng)業(yè)邦：老品牌如何打動新一代消費者？

張彪：早年吉祥餛飩完全是靠產(chǎn)品力領(lǐng)先的,。那時候,，在上海是家喻戶曉。像你這代人,，見到我都會說,，“張總我是吃吉祥餛飩長大的”，聽到這句話,，我是既高興又不高興,。

高興，是覺得這個人曾經(jīng)是我的客戶,，有時甚至為了這句話,，我還多喝了兩杯，喝醉了,。但是我不高興的是什么,，我們確實年紀不小了。

我們曾經(jīng)產(chǎn)品種類最多時有100多種餡,，就像藥房一樣,，掛著各種各樣的牌子，賣掉了就翻掉,。那時候消費者對于“大”的需求是很顯著的,。在上海，吉祥當時的餛飩比其他家略大一點,，所以我們的餛飩一推出,，非常受歡迎。

再比方說湯,，上海店里的湯,，用的都是清湯加紫菜、蛋皮,、蝦米,。我們當時做了些創(chuàng)新，加了一些胡椒粉,，讓味道更刺激,。

但是如今，消費者還是會反饋，嫌湯太清淡,，沒有味道,，要有肉湯。特別是年輕人,，他們覺得非常不刺激,，這是很顯著的變化。

現(xiàn)在很多人喜歡拌餛飩,，吉祥餛飩現(xiàn)在只有一款夏天吃的麻醬拌餛飩,，可對于年輕人來說，好像什么都能拌,，口味上的差距跟過去差很多,。

這幾十年，中國經(jīng)濟發(fā)展帶來的人口遷移,，也導(dǎo)致了口味上的融合變化。

創(chuàng)業(yè)邦：這種口味上的變化,，會不會導(dǎo)致南北口味的差距變小了,？

張彪：我認為是的。我們看到一些萬店品牌,，他們的地域跨度非常大,，如果沒有一定的口味類似性，是很難做到的,。

有人曾經(jīng)挑戰(zhàn)我們,，說吉祥餛飩?cè)绻_到別的地方，人家不一定喜歡這種口味,。我說沙縣小吃開到了四川,，甚至新疆，不是說四川人都吃辣的嗎,？所以,，如今更多人是基于消費目的下的選擇，而不是純粹把吃,，當做一種習(xí)慣,。

創(chuàng)業(yè)邦：吉祥餛飩的味道，會重點照顧哪一類人,，主要客群是誰,？

張彪：我們的消費人群跨度很大，從15歲一直到55歲,。這也是我們做營銷和產(chǎn)品時,，一個比較大的挑戰(zhàn)。

畢竟,，無論怎么講產(chǎn)品,，餛飩都有自己的特殊屬性,，我們很難脫離這個屬性，去給餛飩做改變,。所以,，我們還是專注于餛飩，把餛飩這個事情做得更豐富多彩一點,。

創(chuàng)業(yè)邦：現(xiàn)在吉祥餛飩有多少種餡料,？

張彪：我們在減SKU（最小存貨單位），希望能把SKU控制在25個左右,。

創(chuàng)業(yè)邦：為什么要減SKU,？有些品牌在拼命想把單品做出更多花樣。

張彪：吉祥餛飩已經(jīng)從原來的一個特色小吃,，轉(zhuǎn)變成一個偏快餐形式的小吃,。過去把品種做多，是增加聚客能力,。

而今天,，我們強調(diào)的是便利性和性價比。為了滿足顧客這方面的需求,，就要有一些供應(yīng)鏈和效率上的變化,。因為我們這種產(chǎn)品對價格還是比較敏感的，需要通過價格優(yōu)勢,，去跟顧客做溝通,，通過成本的優(yōu)勢，與加盟商建立關(guān)系,。

讓顧客對性價比滿意,，又要讓加盟商掙到錢，這都要求我們在后臺,，不斷的去強化供應(yīng)鏈能力,。

調(diào)整自己的管理風(fēng)格

創(chuàng)業(yè)邦：您現(xiàn)在的主要工作重心是什么？

張彪：最近我也在調(diào)整我的管理風(fēng)格,。

我是2007年EMBA畢業(yè)的,，10多年過去了，我才發(fā)現(xiàn)當初管理型課本里的知識是什么意思,。所以這兩年我一直在轉(zhuǎn)變自己的定位,。我要變成一個有領(lǐng)導(dǎo)力的人，我要變成客戶和公司利益的代言人,，我最應(yīng)該做顧客價值和加盟商利益的堅守者,。這都是我最近在一些角色上的理解。

與此同時，我注意到很多時候中層管理者的做法比我更聰明,，比我專業(yè)性更強,。但是過去我一說話就會干擾別人，現(xiàn)在我會刻意注意這些方面,，盡量少用那種帶句號的語氣,，少命令，做有來有回的溝通,，更多的是用問號,。怎么樣？為什么,？

要實現(xiàn)萬店這個目標,，一定是要有一支非常強有力的高管團隊，我一個人是完成不了的,，就要信任別人,，要去承擔作為一把手的責(zé)任。

第二個,，我們在推“一把手工程”,，建設(shè)數(shù)字化、會員,、供應(yīng)鏈、組織機制,、單店業(yè)績提升等能力,，只有這幾個能力培養(yǎng)出來以后，才可能在未來三五年,，支撐我們的萬店目標,。

創(chuàng)業(yè)邦：這是一個從產(chǎn)品經(jīng)理到管理者思維的轉(zhuǎn)變？

張彪：真的有體會,，是這兩三年的事情,。以前的EMBA考試，我也通過了,，可用在實際工作當中去,，真的是這兩年的事，我自己的變化也很大,。

以前我就一門心思想把餛飩這件事做好,，后來才有了一個集體的概念，更多的看到別人,，看到團隊的作用,。

創(chuàng)業(yè)邦：現(xiàn)在日常的工作里面，能讓您覺得非常興奮的部分是什么？

張彪：在店里面,，看著客人連湯帶餛飩吃完,，真的很滿足。

我一般每新開一家店,，就在這家店從開門待到關(guān)門,，基本上是會從早上8:00待到晚上7:00左右。

實際上每次駐店我是有壓力的,，我不好意思坐在凳子上,，怕人家加盟商有意見。我通常就站著,，駐店一天通常12個小時左右,。但是每次駐店，如果看到顧客和老板店員之間的互動,，看到大家把餛飩吃完,，我覺得真的是快樂，比在辦公室看財務(wù)報表利潤更能持續(xù),，我說的是真心話,。

創(chuàng)業(yè)邦：駐店時都在關(guān)注什么？

張彪：第一個,，就是要看店員的操作,。第二個，看海報,、促銷用語,，這些策略的實際使用情況。

我也會擦桌子,，最拿手的是灑消毒劑,。在疫情的時候，灑消毒劑是最受顧客歡迎的一個動作,，因為他覺得心里踏實,。

我也會看顧客在選品上的搭配，顧客的年紀等等,。在不忙的時候,，去周邊的這些店轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，數(shù)人家店來了多少客人,。

我通常做的崗位是收銀,，那個簡單一點。我也會幫外賣小哥開門,，因為外賣小哥有時候很急,，我就快點給他開門,，甚至有些外賣小哥剛停車，我就拎著外賣遞給他了,。

門店是我們的最終端,，如果連我都不知道那些地方發(fā)生了什么的話，我想這個經(jīng)營也只能是一個高談闊論而已,。

本文源自創(chuàng)業(yè)邦

一分錢不投,，招募50家加盟店

有一家烤魚店，因為采用祖?zhèn)髅胤?，味道非常好,，生意紅火，賺了不少錢,，所以老板想在全國招募50家加盟店,。

他在調(diào)查其他餐飲連鎖公司的招募情況時被嚇到了。他們在招募加盟時,，單是廣告這一項支出,，平均每招募一家合適的加盟店就需要花費20萬，招募50家,，廣告投入就高達1000萬,，把店賣了也不夠啊,！

另外還有一點也很重要,，就算是你在某一城市投入了20萬的廣告費用，就一定能保證找到合適的加盟商嗎,？不一定,。為此，老板做了一個詳細的分析,，做餐飲加盟的人是有一定的特征的：其一懂的餐飲。其二有錢,。其三不能太有錢,。基本上一個城市符合這些要求的就只有那么一圈人,。

那誰的手上有這圈人呢,？烤魚店老板找到一家全國有七十多家加盟店的餐飲公司談合作?？爵~店利用他們之前在全國各地打廣告搜集到的想加盟餐飲連鎖,，但是最后沒有加盟的名單，給這些人打電話,、寄資料,，或者要求他們來參觀烤魚店,。不用餐飲公司做任何事情。只要提供這些名單,，烤魚店每招募一家加盟店就付給他1萬元,，開50家就付50萬元。

餐飲公司雖然很不平衡,，自己花了1000多萬廣告費收集到的名單,，烤魚店只花了50多萬就得到了，但是轉(zhuǎn)念一想,，這些名單

壓在柜子里一點價值都沒有,，能收到50萬是50萬，最后還是同意了,。

烤魚店的老板沒有投入一分錢的廣告費用,，半年時間達成了自己的目標，招募到了50家的加盟店,，每家收20萬的加盟費,，付給餐飲公司50萬，自己收到950萬,。

沒有投入,，零風(fēng)險！

營銷智慧：在這個世界上,，你想達成的事情,，一定有人已經(jīng)達成了，你要做的就是把他找出來,，然后通過一個讓雙方都受益的方式達成你自己的目標,。

這是杠桿借力的原則，怎么樣才能容易借到對方的力呢,？最好的辦法是你要借的東西有可能是對方閑置,、廢棄的東西。如果你找到了這個點,，這個力就非常容易借了,。