餐飲行業(yè)連鎖品牌篇：內(nèi)資比肩外資尚需時日,，第三方央廚率先崛起

■國內(nèi)餐飲總規(guī)模穩(wěn)中有升，企業(yè)“三高”問題日漸突出,。我國餐飲規(guī)模整體呈增長態(tài)勢,，動力主要來自城鎮(zhèn)人口消費拉動。疫情不造成嚴重沖擊情形下,，2025年餐飲收入有望超6萬億,。目前,，餐飲行業(yè)“三高”問題突出,，即租金成本高、人工成本高、食材成本高,，企業(yè)利潤不斷被壓縮,，成為企業(yè)發(fā)展的主要瓶頸。

■餐飲工業(yè)化提供破題思路,，但對門店規(guī)模有一定要求,。中央廚房理論上可為餐飲企業(yè)帶來10-12的利潤提升空間，但并非適合所有企業(yè)。原因在于中央廚房建造需要大量投資,，后期運營成本壓力也頗重,，當覆蓋門店超過20家時,，其經(jīng)濟性才逐步凸顯,。目前,，國內(nèi)個體餐飲仍是主流，連鎖門店占比僅10%,，且規(guī)模偏小,。相對來講，外資餐飲品牌在發(fā)展階段,、門店規(guī)模方面明顯領(lǐng)先內(nèi)資品牌，造成兩者的經(jīng)營重心不同,，對中央廚房的選擇亦有差別,。

■外資品牌模式成熟,，傾向于自控供應(yīng)體系，以適配其本地化運營,。美式餐飲為代表的外資品牌歷經(jīng)百年發(fā)展,，工業(yè)化程度高，商業(yè)模式成熟,，成本控制業(yè)內(nèi)領(lǐng)先。但隨著美式餐飲品牌溢價優(yōu)勢衰弱,，本地化運營的重要性凸顯,。外資品牌憑借門店規(guī)模優(yōu)勢,，與眾多本土供應(yīng)商開展合作，搭建自控的供應(yīng)商管控體系,。

■內(nèi)資品牌規(guī)模偏小,，優(yōu)先考慮門店擴張，第三方央廚有望趁勢崛起,。中式餐飲工業(yè)化面臨“烹飪技術(shù)復(fù)雜”和“地域口味差異”問題,，僅火鍋,、燒烤,、粉面，以及重調(diào)味的川菜,、湘菜,、鹵制品等有望率先取得突破,。內(nèi)資品牌尚在規(guī)模成長階段,，企業(yè)將更多的精力投入到門店擴張,。期間,，自建中央廚房僅是少數(shù)門店已成規(guī)模的品牌商選擇，而同時向多品牌供配的第三方中央廚房有望率先崛起。

■經(jīng)營建議及風險分析,。招商銀行各部如需報告原文,，請參照文末聯(lián)系方式聯(lián)系研究院,。

正文

餐飲行業(yè)未來可期，工業(yè)化有望破解“三高”問題

1.1城鎮(zhèn)化與消費升級尚在進行,，預(yù)計餐飲行業(yè)規(guī)模穩(wěn)中有升

我國餐飲行業(yè)規(guī)模整體呈增長態(tài)勢,，2023年中國餐飲行業(yè)市場規(guī)模達4.67萬億元（+9.37%），2014-2023年CAGR保持在10.86%,。不考慮疫情短期擾動,，什么因素是餐飲行業(yè)發(fā)展的長期推動力，是我們關(guān)注的首要問題,。

（2023年受新冠疫情沖擊,，我國餐飲業(yè)收入同比下降16.6%，減少至3.95萬億元,。隨著國內(nèi)疫情逐步穩(wěn)定,，2023年上半年我國餐飲總收入達2.17萬億元，增長48.6%,，規(guī)模與2023年上半年基本持平,。）

圖1：我國餐飲業(yè)收入及增速（億元，%）

資料來源：國家統(tǒng)計局,，招商銀行研究院

餐飲業(yè)依托于城鎮(zhèn)生根擴散,，我國城鎮(zhèn)化的普及,，為餐飲業(yè)的發(fā)展提供良好的成長沃土。一方面,，隨著人口向城鎮(zhèn)遷移,，餐飲從業(yè)人員得到了源源不斷的補充；另一方面,，隨著城鎮(zhèn)規(guī)模不斷擴大,，社會分工更加精細，城鎮(zhèn)居民成為外出就餐的主力人群,。

雖然我國總?cè)丝诮陙沓霈F(xiàn)增長放緩跡象,，但是我國城鎮(zhèn)人口仍在持續(xù)增加，這將為餐飲行業(yè)的發(fā)展提供有力支撐,。根據(jù)第七次全國普查數(shù)據(jù),，2023年我國城鎮(zhèn)常住人口占比為64%，相較美國,、日本等國家仍有提升空間,。中國科學(xué)院農(nóng)村發(fā)展研究所預(yù)測，到2035年,，中國城鎮(zhèn)化率將達到72%左右,，到2050年，中國城鎮(zhèn)化率將接近80%,，然后趨于穩(wěn)定,。伴隨著城鎮(zhèn)化率提升，城鎮(zhèn)人口的增加將為國內(nèi)餐飲行業(yè)未來10-15年發(fā)展起到推動作用,。

圖2：中國城鎮(zhèn)人口數(shù)量及增速（1979年至2023年,，億人，%）

資料來源：世界銀行,，招商銀行研究院

圖3：中國目前的城鎮(zhèn)化率仍有提升空間（%）

注：各國城鎮(zhèn)化率數(shù)據(jù)為2023年數(shù)據(jù)

資料來源：世界銀行,，招商銀行研究院

圖4：2023-2025年新增城鎮(zhèn)人口超1200萬/年

注：預(yù)測數(shù)據(jù)取自《“十四五”時期我國城鎮(zhèn)化率變化趨勢及政策解讀》,，歐陽慧等,，國土開發(fā)與地區(qū)經(jīng)濟研究所

資料來源：國家發(fā)展和改革委員會，招商銀行研究院

城鎮(zhèn)化提升帶來新增城鎮(zhèn)人口,，是餐飲行業(yè)發(fā)展的必要條件,。更直接地，則是消費升級帶來上述消費群體對餐飲支出的增加,。針對2014-2023年我國餐飲企業(yè)營業(yè)額影響因素的多元線性回歸模型表明,，全國城鎮(zhèn)居民人均年消費性支出，是影響餐飲企業(yè)營業(yè)額的最重要因素,。餐飲企業(yè)的營業(yè)額會隨著全國城鎮(zhèn)居民人均年消費性支出的提高而提高,，即餐飲企業(yè)營業(yè)額會隨著經(jīng)濟發(fā)展狀況以及人民的生活水平的提高而提高。

圖5：餐飲業(yè)收入與城鎮(zhèn)消費性支出（億元）

注：城鎮(zhèn)消費性支出=城鎮(zhèn)人口x城鎮(zhèn)居民人均消費性支出

資料來源：國家統(tǒng)計局，招商銀行研究院

圖6：餐飲業(yè)增速與城鎮(zhèn)居民人均支出增速（%）

資料來源：國家統(tǒng)計局,，招商銀行研究院

考慮我國城鎮(zhèn)化與消費升級尚在進行時,，我們認為餐飲行業(yè)發(fā)展前景可期。餐飲行業(yè)未來的市場規(guī)模如何,，有哪些發(fā)展方向,，是我們接下來需要關(guān)注的問題。經(jīng)測算,，我們認為2025年我國餐飲行業(yè)規(guī)模將超6萬億,，年復(fù)合增速在6.5%左右。核心假設(shè)與測算過程如下：

假設(shè)1：未來5年新增城鎮(zhèn)人口1275萬人/年,，城鎮(zhèn)人口年復(fù)合增速將不低于1.4%,；

假設(shè)2：2023年城鎮(zhèn)居民消費性支出恢復(fù)至2023年水平，未來4年年復(fù)合增速不低于5%,；

假設(shè)3：中國城鎮(zhèn)消費性支出與中國餐飲行業(yè)收入繼續(xù)保持5:1的比例,；

假設(shè)4：2023年疫情影響基本消退，全年餐飲收入規(guī)模與2023年持平,。

表1：我國餐飲行業(yè)未來5年的規(guī)模測算

資料來源：招商銀行研究院測算

1.2工業(yè)化可破行業(yè)“三高”難題,，但對門店規(guī)模有一定要求

“三高一低”（租金成本高、人工成本高,、食材成本高,、利潤率低）的現(xiàn)象已經(jīng)成為餐飲行業(yè)的“痼疾”，餐飲企業(yè)的利潤空間不斷被壓縮,。中國飯店協(xié)會數(shù)據(jù)顯示,，2023年，全國餐飲企業(yè)平均毛利率為50.1%,，凈利率為10.5%,。餐飲行業(yè)的FLR比率，即食材成本,、人力成本,、租賃成本所占營業(yè)額的比率，直接影響可盈利空間,。對餐飲企業(yè)的平均成本進行拆解可以發(fā)現(xiàn),，食材成本占比為35-45%，人工成本占比為20-30%,，租金成本占10-15%,，是餐飲企業(yè)的主要成本項，且這三項成本近年來呈持續(xù)上漲態(tài)勢,。

2023年疫情的影響更是加速了餐飲行業(yè)的洗牌,，中小餐飲企業(yè)在停業(yè)期間,，難以承受租金、人工成本等剛性成本的壓力,，出現(xiàn)資金鏈斷裂,，只能選擇閉店。在未來,，租金和人工成本還將持續(xù)上漲,，從而越來越多地對餐飲企業(yè)利潤形成擠占，亟需降本提效的方法助力行業(yè)升級,。

圖7：2023年餐飲各業(yè)態(tài)的主要成本項占比（%）

注1：樣本企業(yè)共100家,，涉及門店25507個，品牌359個

注2：選取占比超過10%的成本項,，4項合計占比約90%

資料來源：中國飯店協(xié)會,，招商銀行研究院

圖8：食材、人工,、租金成本項上漲最快（%）

注：樣本企業(yè)共100家,，涉及門店25507個，品牌359個

資料來源：中國飯店協(xié)會,，招商銀行研究院

餐飲工業(yè)化,，即用工業(yè)化的技術(shù)和手段來經(jīng)營餐飲。包括：在中上游使用中央廚房,、預(yù)制菜來替代自行采購和廚師,，在下游對菜品設(shè)置標準化操作流程、使用線上結(jié)算方法代替?zhèn)鹘y(tǒng)結(jié)算方法等,，使得整個過程更加標準化,、定量化。餐飲工業(yè)化憑借壓降成本的優(yōu)勢,，在未來有較大的發(fā)展空間,。

●節(jié)約后廚面積，降低租金成本,。中央廚房能夠解決菜品的初加工問題,，不僅能夠節(jié)約人工，更重要的是能夠把餐廳的后廚空間節(jié)約60%出來,，原本50平方的后廚,，現(xiàn)在可能只需要20個平方,，這樣經(jīng)營者就可以尋找更小的鋪面,，或者擴大前廳的經(jīng)營面積。

●降低后廚損耗率,，節(jié)約食材成本,。過去由于餐企每天的生意難以進行量化,，在采購和初加工上面，無法做到精準采購與精確備料,，導(dǎo)致后廚損耗率居高不下,，行業(yè)的平均損耗率約為5~8%，有些餐廳的實際損耗率甚至超過10%,，這一直以來都是餐飲行業(yè)的痛點,。但是目前中央廚房已經(jīng)能夠?qū)崿F(xiàn)“一日一配”和“一日幾配”，而且送到店的產(chǎn)品已經(jīng)是成品,，門店只需要做最后的呈現(xiàn)環(huán)節(jié),。餐廳從理論上，具備把損耗率降低到1%以內(nèi)的可能性,，能夠極大地節(jié)約食材成本,。

●提升出品效率，減少人力成本,。傳統(tǒng)的餐飲后廚,，從食材采購開始，到洗,、切,、配等初加工，再到客戶下單后的深加工,，出品效率嚴重受限于廚房的空間和人手,。而央廚提供的產(chǎn)品幾乎相當于成品，后廚人員只需要將菜品進行加熱,、混合,，用專門的廚具做終端呈現(xiàn)即可，省去了出品之前的所有環(huán)節(jié),。這樣一方面出品時間大大縮短,、出品效率大大提升，另一方面,，提供同樣多的菜品需要的人員大幅度縮減,，對高技能廚師的依賴度大大下降，能夠顯著降低人力成本,。

圖9：中央廚房的運作模式

資料來源：紅餐網(wǎng),，廣發(fā)證券，招商銀行研究院

圖10：中央廚房有10-12利潤率的提升空間

資料來源：招商銀行研究院測算

餐飲行業(yè)工業(yè)化如何推進,，哪些企業(yè)適合發(fā)展中央廚房,，是我們需要關(guān)注的第三個問題。當前國內(nèi)餐飲的工業(yè)化趨勢明顯,，特別是中央廚房為餐飲企業(yè)帶來的成本優(yōu)勢,，但這并非適合所有的餐飲企業(yè),。主要原因在于建造中央廚房需要大量的投資，除了場地建設(shè),，設(shè)備購買等一次性建設(shè)費用,，后期的運營成本壓力也頗重。為此,，我們嘗試測算中央廚房的盈虧平衡點,，多少家餐飲門店可以支撐起一個標準的中央廚房。

根據(jù)我們的測算,，當中央廚房覆蓋的門店超過20家以后,，中央廚房的經(jīng)濟性將逐步凸顯。我們以常見的150平米,，年收入500萬元的門店作為單店模型進行測算,。若假設(shè)25家門店時，中央廚房滿負荷運轉(zhuǎn),，則此時能每年為企業(yè)節(jié)省約355萬的成本,。可見,，在一定門店密度和數(shù)量支撐下,，建設(shè)中央廚房才能為企業(yè)帶來不錯的經(jīng)濟效益；當餐飲企業(yè)的門店數(shù)量尚少,，或拓展城市有限時,，自建中央廚房尚未達到盈虧平衡點，反而會給企業(yè)帶來建設(shè)成本的壓力,，此時考慮租用第三方中央廚房以實現(xiàn)供應(yīng)鏈效率提升,，將更有利于企業(yè)的發(fā)展。（詳細測算請參考附錄2,、附錄3）

圖11：中央廚房的盈虧平衡測算（萬元/年,，家）

注：有無中央廚房的餐飲門店單店模型、中央廚房的成本模型請詳見附錄二,、附錄三

資料來源：招商銀行研究院測算

通過上述測算,，我們可以看到，企業(yè)的規(guī)模與發(fā)展階段不同,，對于工業(yè)化的需求也是不一樣的,。我們大體可以將中國餐廳按體量分為如下四種類型：

●夫妻老婆店：目前暫無工業(yè)化需求。夫妻老婆店往往只有一家門店,，規(guī)模較小,，對于品質(zhì)、質(zhì)量、食品安全等要求較低,，利潤率水平也較低。這些特征導(dǎo)致其無法承擔附加服務(wù)所帶來的成本,，對價格非常敏感,，而且在考慮成本時并沒有將店老板本人的人力成本計算在內(nèi)。夫妻老婆店主要以每天早起去當?shù)夭耸袌霾少徥巢臑橹鳌?/p>

●小型餐飲連鎖：對工業(yè)化有需求,，但依賴度較低,。這類企業(yè)往往擁有5-10家門店，有一定規(guī)模采購,，對品質(zhì)有更高的要求,，希望向更大的連鎖企業(yè)發(fā)展。但是,，這類餐飲企業(yè)價格敏感度也較高,，而且由于訂單量較小，對于食材供應(yīng)的要求,、中央廚房的需求等也相對較低,。

●中型餐飲連鎖：對工業(yè)化有需求，但自建成本難以分攤,，更傾向于第三方中央廚房,。連鎖餐飲發(fā)展到約30家門店時，會開始建立中央廚房,。中央廚房能實現(xiàn)口味和品質(zhì)的標準化,，并通過外包物流配送節(jié)省資本開支。由于工業(yè)化與供應(yīng)鏈的投入是超前的,，導(dǎo)致前期的成本較大,，對于中型餐飲連鎖而言，其門店布局尚不密集,，成本較難分攤,。

●大型餐飲連鎖：工業(yè)化的主要發(fā)起方，滿足其成本,、供應(yīng),、擴張需求。餐飲企業(yè)達到較大規(guī)模時,，采購量大且門店密集,，會尋求集團統(tǒng)一采購，降低采購成本,，自建供應(yīng)鏈體系,。大型餐飲連鎖在配方、口味等方面具有一定競爭力,，促使企業(yè)傾向于自建中央廚房和配送中心,，以配合門店在不同地域的布局,。

圖12：不同餐飲企業(yè)對餐飲工業(yè)化的需求

資料來源：中信證券，招商銀行研究院

通過上述分析可知,，成規(guī)模的連鎖餐飲更有動力去獨立推動餐飲工業(yè)化,。目前，國內(nèi)企業(yè)的連鎖化率處于較低水平,，且中外資品牌的發(fā)展差異較大,。根據(jù)歐睿國際的數(shù)據(jù)，2023年國內(nèi)餐飲的連鎖化率僅為10.9%（同期美國,、日本的餐飲連鎖化率均超50%）,，在過去10年累計提升不足3，連鎖化率水平較低且提升速度緩慢,。

圖13：中國餐飲連鎖化率處于較低水平（%）

注：若按照中國餐飲協(xié)會數(shù)據(jù),，連鎖化率更低，2023年僅5%

資料來源：歐睿國際,，招商銀行研究院

圖14：外資連鎖餐飲門店總數(shù)多于內(nèi)資（家）

注：總店作為一個直營店處理,，控股店按直營店統(tǒng)計。

資料來源：國家統(tǒng)計局,，招商銀行研究院

餐飲企業(yè)發(fā)展可分為產(chǎn)品創(chuàng)新,，規(guī)模成長，品牌運營三大階段,。相對來講,，外資品牌在連鎖化方面有先發(fā)優(yōu)勢，20世紀末進入國內(nèi)市場后,，一度保持高增速,。近年來其連鎖門店總數(shù)已超過內(nèi)資品牌，進入品牌運營階段,，而內(nèi)資品牌更多仍在規(guī)模成長階段,。針對兩者在發(fā)展階段上的差異，下文將展開分析,。

外資品牌規(guī)模領(lǐng)先,，傾向于自控供應(yīng)體系，以適配其本地化運營戰(zhàn)略

外資餐飲品牌在進入中國市場前,，已經(jīng)歷長期發(fā)展,，其連鎖模式更加成熟。這不僅體現(xiàn)在連鎖門店的規(guī)模更大,，更體現(xiàn)在連鎖業(yè)態(tài)經(jīng)營的工業(yè)化程度更高,，門店管理更加精細。考慮到美國餐飲規(guī)模約5.5萬億,，與中國餐飲規(guī)模最為接近,，且美式餐飲品牌發(fā)展領(lǐng)先，在我國餐飲前5大公司中占據(jù)3席,，下文我們將以美式餐飲為例,，對外資品牌進行分析。

圖15：中美市場相當,，企業(yè)規(guī)模差大（億元）

注：數(shù)據(jù)選取時間為2017年

資料來源：國家統(tǒng)計局,，中國烹飪協(xié)會,，美國餐飲協(xié)會,，美國連鎖協(xié)會，招商銀行研究院

圖16：國內(nèi)市場,，美式餐飲品牌相對領(lǐng)先（%）

注：數(shù)據(jù)選取為2023年系統(tǒng)銷售額

資料來源：弗若斯特沙利文,，百勝中國招股說明書，海底撈官網(wǎng),，星巴克官網(wǎng),，招商銀行研究院

2.1外資品牌歷經(jīng)發(fā)展百年，工業(yè)化程度高,，連鎖經(jīng)驗豐富

縱觀美國餐飲行業(yè)發(fā)展路徑,，餐飲工業(yè)化助力連鎖快餐品牌迅速發(fā)展，可以大致分成三個階段,。

●20世紀60年代前,，工業(yè)化提升與人口增加，為個體餐飲提供發(fā)展沃土,。1865年南北戰(zhàn)爭結(jié)束后,，美國廢除奴隸制，迎來工業(yè)化高峰,。1880年前后,，大量歐洲移民涌入美國。二戰(zhàn)后,，美國嬰兒潮帶動人口爆發(fā)性增長,，速凍食品技術(shù)也得到了快速發(fā)展。工業(yè)化程度提升和人口增加為餐飲業(yè)發(fā)展奠定了基礎(chǔ),。

●20世紀60年代-20世紀80年代,，城鎮(zhèn)化率提升，連鎖經(jīng)營模式流行,。隨著美國城市結(jié)構(gòu)由市區(qū)生活進入郊區(qū)生活,，且汽車普及率提升，人們外出就餐更加方便。美式快餐巨頭紛紛在20世紀50-70年代成立,。餐飲企業(yè)通過特許經(jīng)營模式快速擴張,，并借助資本市場的力量快速成長，集中于70-90年代上市融資,，迅速搶占美國本土市場,。隨著本土競爭的加劇，20世紀末美國餐飲企業(yè)開始拓展海外市場,。

●20世紀80年代至今,，城鎮(zhèn)化進程末期，注重消費升級的休閑餐飲快速發(fā)展,。隨著90后一代的成長,，居民飲食消費習慣發(fā)生改變，61%更偏好健康食品,，51%更偏好環(huán)境友好型食品,。伴隨餐飲消費習慣的變化，快捷休閑餐廳逐漸興起,，典型代表是ChiMxiGi（CMG,，主打墨西哥餐的休閑餐飲）。

圖17：美國餐飲行業(yè)近150年發(fā)展歷程

資料來源：公開資料整理,，招商銀行研究院

美國餐飲業(yè)經(jīng)歷一個多世紀的發(fā)展,，行業(yè)相對成熟。特別是在20世紀五六十年代,，肯德基,、漢堡王、麥當勞,、必勝客,、達美樂、星巴克等第一代美國連鎖快餐品牌集中誕生,，我們認為這與二戰(zhàn)后美國的食品加工技術(shù)發(fā)展與普及緊密相關(guān),。食品加工環(huán)節(jié)的設(shè)備化率提高，真空包裝和保鮮技術(shù)等儲存技術(shù)成熟,，倉儲冷鏈配送完善,，為連鎖快餐品牌的發(fā)展打下了堅實基礎(chǔ)。在該階段,，各連鎖餐飲品牌通過工業(yè)化流水線生產(chǎn)快餐,，通過特許經(jīng)營、品牌擴張搶占市場,。外資品牌積累豐富的工業(yè)化與連鎖經(jīng)營經(jīng)驗,，逐漸成為其核心競爭優(yōu)勢,。

●餐飲工業(yè)化：集中采購與精細化配送，原料成本優(yōu)勢突出,?？系禄鶠榇淼拿朗娇觳停捎霉I(yè)化的運營模式,，對上游供應(yīng)商建立雞肉上游管理制度,，使用集中采購模式。對供應(yīng)商實施嚴格的管理與原料標準的制定,，并建立先進的冷鏈體系和物流網(wǎng)絡(luò),。國內(nèi)來看，肯德基中國區(qū)的原料成本僅占比32%,，遠低于國內(nèi)正餐/快餐的整體水平（40%以上）,，這最終轉(zhuǎn)化為較好的門店利潤率。

●連鎖經(jīng)營：直營與加盟均有成熟模式,，租金管控能力出色,。成規(guī)模的品牌連鎖憑借引流能力,，租金水平通常不高,。直營為主的星巴克，其租金占比僅為7.27%,，遠低于咖啡館行業(yè)平均水平10-12%,，品牌影響力為其帶來較大的租金成本優(yōu)勢；加盟為主的麥當勞則將租金優(yōu)勢進一步轉(zhuǎn)化,，采用“地產(chǎn)+加盟”模式,，即低加盟費率+低銷售分成比例+浮動租金。在此模式下,，加盟商除去初始加盟費外,，需額外繳納浮動租金，其中浮動租金取固定租金（麥當勞租金加價2-4成）和銷售額比例提升（約5%）中較高者,。由此,，麥當勞2023年的租金收入占其加盟業(yè)務(wù)收入的64.3%，成為加盟收入的主要來源,。

圖18：肯德基原料優(yōu)勢突出,，利潤率較高（%）

注：樣本企業(yè)共100家，涉及門店25507個,，品牌359個

資料來源：百勝中國2023年年報,，中國飯店協(xié)會，招商銀行研究院

圖19：星巴克租金水平低于咖啡館平均線（%）

資料來源：星巴克2023年年報,，F(xiàn)ITi,，招商銀行研究院

圖20：麥當勞“地產(chǎn)+加盟”盈利模式

資料來源：《商業(yè)模式升級與持續(xù)發(fā)展：麥當勞案例》,，招商銀行研究院

圖21：租金成為麥當勞加盟業(yè)務(wù)收入來源（%）

資料來源：麥當勞2023財年公告，招商銀行研究院

通過上述梳理可以發(fā)現(xiàn),，美式餐飲的工業(yè)化已達到較高的水平,，在食材端較國內(nèi)餐飲具備成本優(yōu)勢，支撐其全球范圍的門店布局,。而在門店端,，連鎖餐飲通常借助客流吸引能力，實現(xiàn)從租金端獲得更大利潤空間,。

2.2品牌溢價紅利漸退,，本地化經(jīng)營需依賴眾多供應(yīng)商支持

美式餐飲品牌的發(fā)展時間長，門店布局廣,，在品牌價值方面也具備較強優(yōu)勢,。根據(jù)英國品牌評估機構(gòu)“BFi”發(fā)布的“2023全球最有價值25個餐廳品牌”排行榜，美式品牌占據(jù)20席,?？紤]到美式餐飲多在20世紀末進入我國，正值我國改革開放初期,，思想解放,，民眾對外來文化有較大熱情，加之國內(nèi)餐飲行業(yè)剛剛起步,，發(fā)展較弱,。此時，美式餐飲憑借其強大品牌影響力在定價方面享受明顯的溢價紅利,。時至今日,，美式餐飲的定價優(yōu)勢雖不復(fù)當年，但仍然存在,。

圖22：2023年全球品牌價值排名（億美元）

注：上圖僅列示餐廳品牌前10位,，其中標紅的8家為美國餐飲品牌。品牌排名第11-25位未列示,，美國餐飲品牌有12家,，其余3家分別是英國C，英國Wh,，菲律賓Ji

資料來源：BFi,，招商銀行研究院

品牌價值，可以具體體現(xiàn)在單品加價幅度,。中外資餐飲品牌的餐食種類繁多,，原料不一，口味各異,，較難直接進行比較,。為此,，我們選取餐廳配售的可樂作為觀察定價的窗口。一方面,，國內(nèi)可樂銷售的來源單一,，原料和味道一致，具備可比性,；另一方面,，可樂的進貨成本相近，卻在各餐廳的零售定價差異巨大,，可用超市零售價作為錨定價格,，比較出各餐廳在可樂定價的加價部分。

圖23：外資餐飲品牌的定價優(yōu)勢仍然存在（以配售的可樂定價為例,，元/份）

注：上圖為深圳某地附近餐廳在外賣平臺上的可樂單價,，其中高出某大型商超售價的部分，可粗略認為是餐廳的品牌溢價,；

注：考慮可樂的原料成本極低,，對于容量相近的單品（如330罐裝、300聽裝,、中杯裝）,，近似認定為相同規(guī)格；

資料來源：調(diào)研數(shù)據(jù),，美團點評,，招商銀行研究院

外資品牌來華早期所享受的品牌溢價紅利,，會隨著內(nèi)資餐飲的崛起而逐漸減弱,，本地化運營的重要性隨之凸顯。最近10年,，肯德基產(chǎn)品價格復(fù)合增速為4%,，遠低于居民人均餐飲消費支出增速7%，即肯德基提價慢于居民消費能力的增長,。外資品牌亦深知飲食文化的地域?qū)傩?，品牌熱度的保持需要更加重視本地化?jīng)營。首家進入中國的外資品牌肯德基,，成為首個提供中式早餐的西式快餐品牌,。其早期推出的“老北京雞肉卷”已成為主打產(chǎn)品，廣受好評的“嫩牛五方”也已多次返場,，近年還推出“宵夜系列”,、月餅、熱干面等,；必勝客通過改良及添加新品,，2023年菜單相比2017年變動了70%,。

表2：肯德基近三年代表性新品，注重本地化

注：加粗標注的產(chǎn)品,，帶有明顯的中式風味

資料來源：公開資料整理,，公司官網(wǎng)，招商銀行研究院

外資餐飲品牌的本地化經(jīng)營,，需要依賴眾多本土供應(yīng)商開展合作,。供應(yīng)商管理通常有兩種模式，一種是終端企業(yè)只對應(yīng)一級供應(yīng)商,，一級供應(yīng)商再去對應(yīng)諸多供應(yīng)商,，另一種是由終端企業(yè)直接管理供應(yīng)商。餐飲企業(yè)的情況不同于汽車制造,、消費電子,，通常不愿采用一級供應(yīng)商模式，主要原因在于把監(jiān)督權(quán)委托給別人以后,，是無法采用召回措施來補救可能出現(xiàn)的食品安全風險,。大型連鎖餐飲品牌，通常擁有數(shù)量眾多的本土供應(yīng)商,。以百勝中國為例,，其供應(yīng)鏈團隊負責對接鄭州思念、北京華都,、中糧集團等800余家供應(yīng)商,，實現(xiàn)了絕大多數(shù)原料的本地化供應(yīng)，如其雞肉原料已實現(xiàn)100%本土供應(yīng),，包裝材料也實現(xiàn)85%以上由本土供應(yīng),。

表3：百勝（上海）主要食品原料供應(yīng)商名單

注：不同子公司的供應(yīng)商或存在差異，上述名單視供應(yīng)商調(diào)整進行不定期更新

資料來源：公開資料整理,，招商銀行研究院

與眾多供應(yīng)商,、加盟商合作中，外資品牌存在交易結(jié)算便捷化需求,。同樣以百勝中國為例,，其800家供應(yīng)商中，來自前五家的采購額比例不足30%,，采購來源呈現(xiàn)分散化特征,。雖然其與頭部的供應(yīng)商普遍有超過10年的合作關(guān)系，也在總部層面簽訂了長期批量購買協(xié)議,，但是考慮蔬菜等食材的保質(zhì)期通常為3天,，實際門店端的供應(yīng)仍呈現(xiàn)“小額高頻”特征，期間存在大量交易結(jié)算場景,。另外,，百勝中國約有占門店總數(shù)2成左右的加盟店及聯(lián)營合營公司,，總部與這些企業(yè)的往來貿(mào)易的收入包括食品級包裝物銷售、廣告服務(wù)費,、加盟費用等,，合計金額超50億/年?？偛颗c上述1500家企業(yè)的資金結(jié)算亦存在統(tǒng)一管理,、交易便捷的長期需求。

2.3品牌運營階段,，企業(yè)聚焦對供應(yīng)商的管控與交易結(jié)算

如前所述,，餐飲企業(yè)的發(fā)展可分為產(chǎn)品創(chuàng)新，規(guī)模成長,，品牌運營三大階段,，不同階段企業(yè)的重心亦有差別。外資品牌已經(jīng)歷在本土市場的發(fā)展,，菜品相對成熟,，在進入國內(nèi)市場后，憑借其工業(yè)化和連鎖經(jīng)營的豐富經(jīng)驗,，實現(xiàn)了約30年的快速擴張,。當前，外資品牌對原料,、租金等主要成本項繼續(xù)壓降的空間不大,。為配合其本地化運營戰(zhàn)略，企業(yè)會更注重供應(yīng)商的管控,，以及對上游采購,、下游銷售的交易結(jié)算數(shù)字化提升。

表4：餐飲企業(yè)不同發(fā)展階段的重心

資料來源：招商銀行研究院

●審核,、評估,、入股等多方式實現(xiàn)供應(yīng)商管控。外資品牌擁有嚴格的新供應(yīng)商準入機制,，包括風險評估、資質(zhì)審查,、工廠準入審核等,。例如百勝中國會對供應(yīng)商進行定期的全面績效管理，評估后分為T1-T4級,。T1為最佳供應(yīng)商,，包括給予獎勵，入股加強合作等多種方式,；T2-T3供應(yīng)商需改善輔導(dǎo),，將舉辦供應(yīng)商STAR及其他技術(shù)類培訓(xùn),；T4供應(yīng)商，則會被暫?；蛘呓K止供應(yīng),。

●交易結(jié)算高頻，數(shù)字化提升需求長期存在,。餐飲企業(yè)通常采用直接管理供應(yīng)商模式,，因此需直接對接的供應(yīng)商眾多，采購環(huán)節(jié)存在大量交易結(jié)算需求,；外資品牌在華經(jīng)歷約30年發(fā)展,，門店數(shù)量與會員人數(shù)眾多，門店消費端亦需要多種快捷支付,。企業(yè)對上游采購,、下游銷售的交易結(jié)算金額小、頻率高,，數(shù)字化提升的需求會長期存在,。

圖24：環(huán)勝公司增持圣農(nóng)發(fā)展股份（億元，%）

注1：環(huán)勝公司為百勝（中國）投資有限公司的直接全資子公司及百勝中國控股有限公司的間接全資子公司

注2：圣農(nóng)發(fā)展為肯德基T1供應(yīng)商,，據(jù)公司公告,，對肯德基（中國）的生食與熟食供應(yīng)占比分別為40%、68%

資料來源：圣農(nóng)發(fā)展公司公告,，招商銀行研究院

圖25：百勝中國交易結(jié)算的主要參與者

注：會員為2.75億肯德基會員與0.85億必勝客會員合計

資料來源：百勝中國2023年財報,，招商銀行研究院

內(nèi)資品牌規(guī)模偏小，優(yōu)先考慮門店擴張,，第三方中央廚房有望趁勢崛起

3.1內(nèi)資品牌規(guī)模普遍偏小,，僅少數(shù)品牌探索工業(yè)化生產(chǎn)經(jīng)營

不同于外資品牌百余年發(fā)展歷程，內(nèi)資餐飲品牌發(fā)展時間僅40年,。1978年十一屆三中全會提出對內(nèi)搞活經(jīng)濟,，同年允許個體戶開飯店，開啟我國內(nèi)資餐飲發(fā)展序幕,。整體來講,，我們內(nèi)資品牌發(fā)展可以劃分為兩個階段。

●20世紀80年代至20世紀末：個體餐飲起步,，早期本土品牌誕生,。80年代打工潮興起，大量外來務(wù)工人員涌向大城市,，“請客吃飯”的社交需求攀升,。同時，1979年國內(nèi)允許個體戶開飯店，悅賓飯店為代表的個體餐飲相繼開業(yè),，內(nèi)資個體餐飲起步,。同時期，肯德基,，麥當勞,、必勝客、吉野家,、星巴克相繼進入國內(nèi)市場,，讓廣大居民對外來文化的新鮮感得到滿足。本階段,，雖然國內(nèi)亦有真功夫,、海底撈、眉州東坡等早期本土品牌誕生,，但內(nèi)資餐飲整體處于個體經(jīng)營階段,。

●21世紀初至今：本土連鎖品牌大量涌現(xiàn)，連鎖門店漸具規(guī)模,。洋快餐文化對國內(nèi)餐飲造成沖擊的同時,，也為內(nèi)資餐飲的發(fā)展提供了“連鎖化+標準化+品牌化的范本”?？觳皖I(lǐng)域,，首家華萊士和德克士于2001年先后開張，真功夫2004年門店總數(shù)已達86家,；火鍋領(lǐng)域,，小肥羊2004年成立加盟連鎖服務(wù)中心；正餐領(lǐng)域,，大娘水餃2007年規(guī)模突破200家,，同年，70家門店的全聚德在深交所上市……內(nèi)資企業(yè)借鑒外資品牌先進理念與成熟模式迅速崛起,，連鎖餐飲漸具規(guī)模,。

目前，我國個體餐飲仍是主流,，連鎖餐飲門店占比僅10%,，且連鎖規(guī)模仍然偏小，50家以下門店占比過半,。此階段,，餐飲企業(yè)容易陷入“中等規(guī)模困境”，即很多餐飲品牌在單一地區(qū)門店達到十幾家體量時,，難以繼續(xù)做大。由此，在關(guān)于中式餐飲的商業(yè)模式討論中,，大連鎖模式一再被人們所推崇,。唯“連鎖化論”者認為，大連鎖發(fā)展能夠突破單店經(jīng)營成長天花板,。連鎖餐飲是現(xiàn)代化產(chǎn)物,，似乎沒有做成大連鎖的餐飲，就無法稱作成功的餐飲企業(yè),。

我們認為,，持上述觀點者混淆了“工業(yè)化”與“連鎖化”兩者的概念，兩者其實是相互促進的關(guān)系,。工業(yè)化是連鎖化的必要條件,，同時，工業(yè)化也需要一定的門店規(guī)模作為“啟動條件”,。國內(nèi)餐飲連鎖化率提升或是非常緩慢的過程,，但工業(yè)化降成本則是企業(yè)的普遍訴求。不論是單體門店還是連鎖門店,，出于成本考慮,，都愿意接受工業(yè)化的半加工品食材，即都有工業(yè)化的需求,。只是連鎖企業(yè)更有條件去獨立嘗試用專業(yè)食品加工設(shè)備和機械化生產(chǎn)代替人工操作,，最大限度做到去廚師化，通過專業(yè)化分工和流水線作業(yè)進行規(guī)?；a(chǎn),，國內(nèi)餐飲的工業(yè)化達到較高水平后，連鎖化率提升則水到渠成,。

圖26：內(nèi)資餐飲品牌連鎖規(guī)模整體偏?。遥?/p>

注：樣本企業(yè)共100家，其中連鎖企業(yè)占比95%,，2023年營業(yè)收入超2000萬的占比88%,，內(nèi)資民營企業(yè)占比80%，外商企業(yè)占比3%,；樣本能反映大中型內(nèi)資餐企發(fā)展狀況

資料來源：中國飯店協(xié)會,，招商銀行研究院

圖27：餐飲企業(yè)面臨的中等規(guī)模困境

資料來源：中物聯(lián)冷鏈委，招商銀行研究院

內(nèi)資餐飲企業(yè)中等規(guī)模困境的出現(xiàn),，很大程度是由于中式餐飲整個產(chǎn)業(yè)鏈的生態(tài)沒有完整地建成,。當前中國餐飲供應(yīng)鏈體系龐雜，養(yǎng)殖加工物流采購各環(huán)節(jié)高度分散,，無數(shù)個生產(chǎn)者對應(yīng)無數(shù)個批發(fā)商,，再對應(yīng)無數(shù)個大中小餐飲門店。但與上世紀五六十年代的美國極其相似的是，國內(nèi)食品加工技術(shù)基本成熟,，保鮮技術(shù),、冷鏈配送及倉儲能力基本完善，效率價值,、個性文化品質(zhì)需求,、健康生活追求這原本分為三個階段的訴求幾乎在同一個時代爆發(fā)。隨著我國餐飲供應(yīng)鏈日趨完善,，少數(shù)內(nèi)資餐企已經(jīng)開始運用工業(yè)化的思維進行生產(chǎn)經(jīng)營,。我們特意選取不同規(guī)模的三家企業(yè)案例，以供參考：

●楊記隆府：食材集采+標準化醬料,，助力江湖菜出渝,。以爆炒為主的重慶江湖菜對廚師手藝依賴大，而楊記隆府通過工業(yè)化,、標準化手段,，將15家門店開出了重慶。食材醬料方面,，楊記隆府集中采購城口的老臘肉,、永川的茶香鴨等食材，經(jīng)過腌制處理為半成品,，并配套研發(fā)標準化醬料,，進行冷鏈運輸；在操作工序上,，如大公館辣子雞這一菜品,，雞肉的預(yù)先炸制時的切塊大小、炸制時間都有明確規(guī)定,。

●墮落蝦：加工+烹飪設(shè)備使用率高,，門店迅速突破千家。2013年成立的墮落蝦擁有太湖和洞庭湖兩個自建的養(yǎng)殖場,，年產(chǎn)量500萬斤,。公司通過參股加工廠，在產(chǎn)地直接并通過順豐冷鏈配送,。在加工和烹飪環(huán)節(jié),，公司使用物理動力臂篩蝦機器、超聲波洗蝦儀器,，液氮鎖鮮技術(shù)實現(xiàn)對選蝦,、洗蝦、蒸蝦,、鎖鮮進行嚴格管控,；并自主研發(fā)智能化廚房設(shè)備,，如即時加熱設(shè)備、無煙燒烤設(shè)備,，實現(xiàn)門店“去廚師化”,。2023年全國門店已突破1100家,，覆蓋超250個城市,。

●九毛九：多地自建中央廚房，尋求第三方供應(yīng)鏈合作,。九毛九目前在廣東,、湖北及海南三處設(shè)有中央廚房，每個廚房均配有三個倉庫,，各個物流設(shè)施的服務(wù)范圍約為200公里,。自有央廚配送不到的地方使用可靠且聲譽良好的第三方供應(yīng)鏈蜀海供應(yīng)鏈。中央廚房或第三方供應(yīng)鏈生產(chǎn)或加工大部分菜品及食材,，例如酸菜魚調(diào)味料就是由央廚統(tǒng)一配置好送到餐廳的,，餐廳僅需進行有限的烹制工作。

圖28：九毛九各地自建中央廚房的產(chǎn)能,、產(chǎn)量,、利用率（百萬噸、%）

資料來源：九毛九招股說明書,，招商銀行研究院

3.2中餐工業(yè)化確實面臨更多困難,，但不乏優(yōu)質(zhì)賽道值得期待

中式餐飲供應(yīng)鏈的不斷完善，還不能使內(nèi)資品牌快速追趕上外資品牌,。原因在于,，中式餐飲相較美式快餐，其工業(yè)化推進還面臨更多的挑戰(zhàn),，主要是來自烹飪技術(shù)復(fù)雜和地域口味差異,。以正餐為主的中式餐飲，其烹飪技術(shù)復(fù)雜多樣：炒,、爆,、熘、炸,、煎,、貼、燒,、燜,、燉、蒸,、氽,、煮,、燴、熗,、腌,、拌、烤,、鹵……這對廚師的烹飪水平依賴度大,，加工設(shè)備的替代亦會更加困難；我國的地理,、歷史環(huán)境造就的區(qū)域口味的差異是遠超美國的,，地理環(huán)境、歷史文化,、交通阻隔等因素共同造就國內(nèi)各地域不同的飲食口味,，并進一步形成了不同的地方菜系。地域口味的多樣性與正餐企業(yè)菜系的單一性存在矛盾,；地域口味難以根本改變,，從而全國性的大規(guī)模正餐連鎖餐飲也很難產(chǎn)生，整體的工業(yè)化水平提升受到制約,。

圖29：中國餐廳類型以正餐為主（2023年,，%）

資料來源：歐睿國際，招商銀行研究院

圖30：中國餐飲市場菜品類型極其豐富（%）

資料來源：弗若斯特沙利文,，招商銀行研究院

對于中式餐飲的哪些賽道能夠率先實現(xiàn)工業(yè)化突破,，做大門店規(guī)模，我們可以按照可否能解決“烹飪技術(shù)復(fù)雜”和“地域口味差異”兩大難題的思路嘗試展望,。

●烹飪技術(shù)簡單：火鍋,、燒烤、粉面制作簡單,，具備明顯優(yōu)勢,。火鍋是一種高度標準化的產(chǎn)品,，是少數(shù)不依賴廚師烹飪技術(shù)的餐飲業(yè)態(tài),。半自助式就餐形式，讓火鍋店只需要向客戶提供標準化的新鮮食材和鍋底,，保證了食物的統(tǒng)一性,、品質(zhì)的可控性，有利于連鎖門店的復(fù)制擴張,。按照中國飯店協(xié)會的數(shù)據(jù),，對正餐和火鍋頭部企業(yè)規(guī)模化情況的分析可以發(fā)現(xiàn),，頭部連鎖餐飲企業(yè)如呷哺呷哺,、海底撈等門店數(shù)量基本都在500家以上,，遠超傳統(tǒng)正餐品類。同樣的,，隨著近年自助烤肉及自動燒烤架的興起,，使用涮烤類速凍食材的燒烤發(fā)展迅速。近期,，湯粉,、拌面等類菜品吸引投資者關(guān)注，亦是由于澆頭和粉面均可配送到店,，簡單加工即可售賣,。

●口味接受度廣：嗜辣區(qū)廣泛存在，川菜,、湘菜、鹵味小吃空間更大,。正餐的擴張與中國消費者地域口味的復(fù)雜性有突出的矛盾,。一般的正餐企業(yè)往往專注于一種菜系，盡管目前社會個體之間的文化,、物質(zhì)交流的程度在加深,，但特殊的地域口味也是難以消除的。餐飲菜品需要在一定地域范圍內(nèi)尋求消費者口味的“最大公約數(shù)”,。川菜的擴張并非伴隨著嚴格的標準化和連鎖化,。究其原因，這種擴張可能是由于川菜菜品重口味的特點使得調(diào)味的界限變得模糊,、廚師調(diào)味門檻降低,。多數(shù)川菜的味型復(fù)雜，崇尚“麻,、辣,、鮮、香”,，調(diào)味料使用較多較雜,，并不突出食材本味，調(diào)味容忍區(qū)間較大,。這種模糊邊界的調(diào)味要求造成了其易于“復(fù)制”的特點,。湘菜、鹵味小吃等菜品情況類似,。

由此可見,，中式餐飲的發(fā)展不僅依賴整個供應(yīng)鏈的生態(tài)，亦需解決“烹飪技術(shù)復(fù)雜”和“地域口味差異”兩大難題,。相對來講,，火鍋,、燒烤、粉面類快餐由于烹飪過程簡單,，有望率先實現(xiàn)工業(yè)化水平提升,。而地域口味的差異是短期內(nèi)無法改變的事實，復(fù)雜的調(diào)味可一定程度模糊口味界限,，針對具有相似口味偏好的地區(qū)發(fā)展區(qū)域連鎖,，是一種折中的選擇。

3.3規(guī)模成長階段,，企業(yè)優(yōu)先展店,，第三方央廚有望趁勢崛起

內(nèi)資餐飲品牌多數(shù)仍處于規(guī)模成長階段，會將更多的精力投入到門店的擴張,。期間,，餐飲品牌會對食材的加工與供應(yīng)提出較大需求，而自建中央廚房與供應(yīng)鏈需要相當規(guī)模的前期投入,。當餐飲企業(yè)的門店數(shù)量尚少,，或拓展城市有限時，自建中央廚房產(chǎn)能利用率不足,，尚未達到盈虧平衡點,，反而會給企業(yè)帶來建設(shè)成本的壓力。伴隨內(nèi)資餐飲品牌成長,，同時向多個品牌進行供配的第三方中央廚房有望趁勢崛起,，其成長確定性相對于單個餐飲品牌更高。

圖31：國內(nèi)預(yù)制菜企業(yè)數(shù)量快速成長（家）

注：數(shù)量統(tǒng)計為“速凍,、預(yù)制菜,、預(yù)制食品”等關(guān)鍵詞加總

資料來源：企查查，國盛證券,，招商銀行研究院

第三方中央廚房的預(yù)制菜肴,，是速凍食品和復(fù)合調(diào)味品的組合，具備調(diào)味難度,，且需在央廚完成菜品烹飪過程,，傳統(tǒng)生產(chǎn)線難以滿足生產(chǎn)需要。目前,，相對領(lǐng)先的第三方中央廚房企業(yè)均在積極投資擴產(chǎn),，為將來搶占市場份額打下基礎(chǔ)。安井設(shè)計產(chǎn)能143.5萬噸,，行業(yè)領(lǐng)先,。三全合計84.6萬噸，千味央廚合計19.6萬噸,。味知香現(xiàn)有產(chǎn)能1.5萬噸,，2023年擬募集資金建設(shè)5萬噸發(fā)酵調(diào)理食品（半成品菜）項目,，我們預(yù)計完工后產(chǎn)能增加3倍以上。

圖32：安井食品產(chǎn)能擴張測算（萬噸）

資料來源：安井食品公司公告,，招商銀行研究院

圖33：千味央廚產(chǎn)能擴張測算（萬噸）

注：合計產(chǎn)能未計算將停產(chǎn)的產(chǎn)能,，紅楓里英才街數(shù)字為倒算，2023E2023E公司公告未披露,，2023E2024E為披露值

資料來源：千味央廚公告,，中金公司，招商銀行研究院

業(yè)務(wù)建議

（如需報告原文,，請參照文末聯(lián)系方式聯(lián)系研究院）

風險分析

（如需報告原文,，請參照文末聯(lián)系方式聯(lián)系研究院）

附錄1：2023年我國各省市區(qū)餐飲收入情況（億元，%）

資料來源：中國飯店協(xié)會,、招商銀行研究院

附錄2：有無中央廚房的餐飲單店模型對比（萬元/年,，%，2,，人,，元/月，元/2·天）

假設(shè)說明1：無中央廚房時,，單店模型的基本情況為面積2002（前廳1052，后廚452）,，人員14人（管理人員3人,，前廳人員6人，后廚人員5人）,，收入為500萬元/年,。

假設(shè)說明2：有中央廚房后，單店模型調(diào)整為后廚面積減少60%,，后廚人員減少2人,；前廳面積增加272，前廳人員相應(yīng)增加2人,，收入相應(yīng)增加至600萬元/年,；由議價能力提升和后廚損耗降低帶來的食材成本占比下降4。

假設(shè)說明3：人員薪酬與店面租金取市場平均水平,，即管理人員8000元/月,，后廚人員7000元/月，前廳人員4000元/月,，店面租金約5萬/月,。

資料來源：招商銀行研究院測算

附錄3：中央廚房的成本模型（萬元/年，2,，元/2·天,，萬元,，年，人,，元/月,，家，公里,，元/公里,，天）

假設(shè)說明1：依據(jù)我國餐飲企業(yè)中央廚房統(tǒng)計數(shù)據(jù)，面積一般為50002左右,，平均投入為5000元/平（包括設(shè)備投入50%,，裝修成本33%，其他周邊17%）,，所需員工100人,。

假設(shè)說明2：依據(jù)衛(wèi)生部《集體用餐配送單位衛(wèi)生規(guī)范》的規(guī)定,集體配餐的熱鏈產(chǎn)品從出品到用餐不超過4小時，冷鏈產(chǎn)品不超過24小時,，中心溫度不低于60度,，故中央廚房鮮食的配送半徑不超過30公里，冷鏈半成品配送半徑不超過200公里,，我們假設(shè)配送半徑為100公里,。

假設(shè)說明3：人員薪酬、配送費用取市場平均水平,，即平均月薪5000元/月,，中型貨車運輸?shù)挠秃某杀緸?.2-1.3元/公里，外加這就,、維護,、過路費以及15%加價率，單位貨運成本約為3元/公里,。

資料來源：招商銀行研究院測算

附錄4：2023年部分預(yù)制菜企業(yè)融資情況

資料來源：紅餐網(wǎng),，招商銀行研究院

明星餐飲加盟店，究竟誰收割了誰,？

中新財經(jīng)6月11日電(左雨晴)“陳赫退出福建賢合莊股東”“賢合莊加盟商無力經(jīng)營紛紛維權(quán)”……隨著一眾明星紛紛從餐飲業(yè)退股“跑路”,，昔日紅極一時的明星餐飲加盟店，如今也只剩下了“一地雞毛”,。

“靠臉吃飯”,，明星興起開店潮

近年來，明星開店成為餐飲業(yè)的新時尚,，與以往明星只開一兩家餐館不同,，如今的明星們將目光瞄向加盟連鎖模式，一個個明星品牌如雨后春筍般冒出，并急速擴張,。

薛之謙的“上上謙”,，陳赫與葉一茜、朱楨合伙的“賢合莊”,，陳愷的“火鳳祥”,，關(guān)曉彤的“天然呆奶茶”，胡海泉的“灥喜鍋”和“本宮的茶”……其宣傳中不乏其他明星前來捧場,。

“這種加盟店自帶明星熱度,，具有傳播優(yōu)勢，并且成本低,，利潤大,，賺錢快?！笔锥冀?jīng)濟貿(mào)易大學(xué)教授,、中國社科院私營企業(yè)研究中心研究員蔣澤中對此表示，與傳統(tǒng)品牌連鎖店相比,，明星加盟店更偏向于“靠臉吃飯”,。

一些明星餐飲店急速擴張，引發(fā)的風波不斷

然而,，明星加盟店自開設(shè)起,，一直便風波不斷。例如,，賢合莊,、辣斗辣等多家明星餐飲店頻頻被曝出食品安全問題，火鳳祥開業(yè)第二年總店便遭加盟商拉橫幅稱“血本無歸”,，天然呆因首次對外訂立商業(yè)特許經(jīng)營合同后未備案被罰，本宮的茶因偷稅被罰……

中新財經(jīng)注意到,，盡管賢合莊于2015年開設(shè)首店,，但其在2017年才開設(shè)第二家分店。其真正急速擴張是在2023年陳赫方與四川至膳品牌管理有限公司合作后,，門店數(shù)量一度達到800余家,。

天眼查A顯示，目前,，四川至膳對外投資有7家公司,，存續(xù)狀態(tài)的有5家，除賢合莊關(guān)聯(lián)公司外,，還包括成都燒江南餐飲管理有限公司(黃曉明燒江南關(guān)聯(lián)公司),、成都至佰餐飲管理有限公司(蕭敬騰傅面面關(guān)聯(lián)公司)。

虧了錢的加盟商能向明星索賠嗎？

如今的賢合莊官網(wǎng)上,，仍懸掛著陳赫的宣傳照片,。但在“全力打造鹵味火鍋版圖，掀起新輪掘金風暴”的口號下,，骨感的現(xiàn)實卻是陳赫已退出股東行列,、加盟商紛紛維權(quán)。有媒體報道稱,，賢合莊已關(guān)店超270家,。

“多數(shù)明星只是將冠名權(quán)、肖像權(quán)授權(quán)給品牌公司,，加盟商若追責,，最多只能向品牌公司追責?！笔Y澤中向中新財經(jīng)表示,，除非明星與品牌公司簽訂的合同中另有規(guī)定，否則明星不承擔公司虧損的后果,。

蔣澤中指出,，不少明星以個人名義入股后，也意識到其中的風險并有意規(guī)避,。以陳赫和賢合莊的關(guān)系為例,，2023年，陳赫退出福建賢合莊,，大股東變更為其持股的福建賢合莊品牌管理合伙企業(yè)(有限合伙),，直到今年5月徹底退出。

“如果賢合莊被追責,，陳赫最多受連帶責任,，當他轉(zhuǎn)為通過有限公司形式投資后，責任會進一步降低,?！笔Y澤中表示，如今陳赫已徹底退出,，從目前的公開信息來看,，陳赫的做法合法合規(guī)，加盟商無法追責到陳赫身上,。

中新財經(jīng)注意到,，不少明星加盟店此前將明星宣傳為“金牌店長”、“門店掌柜”,、“品牌主理人”,，不少加盟商因此以為明星就是老板,。但在出事后，品牌方又澄清明星并未參與到公司的直接管理中,。

“在加盟商與品牌方的合同中,，是有明確規(guī)定責任主體的?！笔Y澤中對此表示,，“加盟商應(yīng)該清楚，自己是與誰簽訂的合同,?！?/p>

明星拿流量做餐飲，是把“雙刃劍”

不少加盟商指責明星加盟品牌是在“割韭菜”,。但也有網(wǎng)友對此吐槽稱“又貴又難吃,，開明星加盟店不也是為了割粉絲的‘韭菜’嗎？”

“傳統(tǒng)加盟店是以某種特色產(chǎn)品或商業(yè)運作模式作支撐,，而明星加盟店的支撐則是明星形象,。”蔣澤中稱,，目前國內(nèi)很多加盟品牌并不規(guī)范,，以明星為招牌的加盟店更是缺乏成熟的運作模式。

對于明星來說,，餐飲界是賺快錢的渠道,，也是另一個營銷平臺；對于加盟商來說,，明星形象則是客群保證,。但明星加盟店與明星形象的深度綁定，實則對雙方都有利有弊,。

“明星效應(yīng)是有時限的,，粉絲也是有審美疲勞的，這個客群對于餐飲業(yè)來說并不穩(wěn)定,。而一旦明星‘翻車’,，抗風險能力低的加盟店也會一同被喜新厭舊的消費群體所拋棄?！笔Y澤中認為，若加盟店暴雷,，也會連累明星形象一同受損,。

在經(jīng)歷一系列的熱捧和離場后，或許加盟商們終會明白,，餐飲業(yè)的本質(zhì)仍是要回歸餐飲本身,。“產(chǎn)品和商業(yè)模式才是硬道理?！?完)

?餐飲直營還是加盟,？參考品類性質(zhì)，尋找做好,、做大的平衡點

01

連鎖成為新餐飲最受青睞的模式

隨著我國經(jīng)濟社會的迅速發(fā)展,，連鎖銷售成為資本最受青睞的模式。

連鎖企業(yè)簡單講就是當今零售業(yè)普遍采用的一種經(jīng)營方式和組織形式,，連鎖模式最早問世于美國,，至今已有100多年歷史。

連鎖企業(yè)在我國的發(fā)展最早追溯到20世紀80年代,，主要以國外品牌進入國內(nèi)為代表,，如1984年8月意大利紡織金融集團以商標被特許人身份確定了在北京首家皮爾卡丹專賣店、1987年肯德基在北京前門成立在中國第一家門店,、1990年麥當勞在深圳成立第一家門店等,，拉開了連鎖品牌在我國迅猛發(fā)展的序幕。

2023年是餐飲賽道最受資本關(guān)注一年,，平均投資額達3.61億元,，接近10年前的14倍；這一年,，食品領(lǐng)域的投融資事件共有374起,，占整個新消費領(lǐng)域投融資總數(shù)的45％，位居第一,；融資總金額也超過431億元,，占新消費領(lǐng)域的52％。

根據(jù)《2023中國餐飲投融資大數(shù)據(jù)報告》顯示,，從融資數(shù)量來看,，去年國內(nèi)資本投資的重點就是如粉面、鹵味,、米飯簡餐等,。以2023年最受機構(gòu)喜歡的牛肉面為例，僅2023年5月到12月,，陳香貴,、馬記永、張拉拉3個牛肉面品牌融資合計就超過5次,，每輪融資金額均在1億元以上,。在這些涌入面食賽道的投資機構(gòu)中包括紅杉資本、IDG等知名投資機構(gòu),。

02

直營,、連鎖,，以及混合連鎖

加盟模式經(jīng)常和直營模式并列對比。簡單來說,，一個品牌想開分店或分公司,，如果把品牌所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)都握在自己手里，這叫“直營”,；如果把所有權(quán),、經(jīng)營權(quán)分享給別人，這叫“加盟”,。

疫情之下,，我們梳理眾多品牌看到，餐飲連鎖正在形成三大類：直營連鎖,、加盟連鎖,，以及混合連鎖（直營連鎖+加盟連鎖的融合）。

直營和加盟,，這兩種模式主要區(qū)別可從以下幾個方面分析：

首先,、產(chǎn)權(quán)關(guān)系不同，直營在于資本的統(tǒng)一性,，即品牌企業(yè)直接投資成立連鎖店,，各個門店歸品牌企業(yè)直接運營，其財務(wù)或人員均歸品牌企業(yè)統(tǒng)一結(jié)算,、統(tǒng)一管理,。而加盟則是合同關(guān)系，加盟店與品牌企業(yè)間屬于獨立主體間的合同關(guān)系,，品牌企業(yè)通過訂立合同形式將其品企業(yè)的形象,、品牌、聲譽等授權(quán)許可加盟店使用,，加盟店向品牌企業(yè)支付加盟費或管理費,，但二者之間資本、財務(wù),、人員均是獨立的,。

其次、法律關(guān)系不同,，連鎖加盟中品牌企業(yè)和加盟店之間是合同關(guān)系,，品牌企業(yè)通過合同約束各個加盟店的規(guī)范經(jīng)營。而直營連鎖中品牌企業(yè)與直營店之間是總部與分店關(guān)系,，總部通過內(nèi)部規(guī)章制度來管理和調(diào)整直營店,。

其三、管理模式不同,，加盟模式中品牌企業(yè)通過特許加盟合同實現(xiàn)對各個加盟店的管理和約束,，而在直營模式中品牌企業(yè)對或直營店擁有所有權(quán)，總部與分店關(guān)系是一體的,。最后,、經(jīng)營領(lǐng)域不完全相同，直營連鎖多涉及商業(yè)和服務(wù)業(yè),，而加盟連鎖除了商業(yè),、服務(wù)業(yè)之外還涉及零售業(yè)、餐飲業(yè),、制造業(yè),、高科技信息產(chǎn)業(yè)等諸多領(lǐng)域。

03

幾個直營做得成功的案例

1,、“37℃”

“37℃”老板是“原糧粥店”品牌創(chuàng)始人袁保華,。他是改革開放第一批創(chuàng)業(yè)者，干了20年服裝生意,，最后轉(zhuǎn)行做了餐飲,，一度把粥店做到濟南第一?？善婀值氖?，當其他餐飲老板紛紛做連鎖加盟掙快錢時，他卻拒絕連鎖加盟,，始終堅持開直營店?，F(xiàn)在，原糧粥店經(jīng)過數(shù)次升級,，已在濟南遍地開花,，鼎峰時期有15家店。粥的品種也由簡到繁,，再由繁到簡,，逐漸穩(wěn)定在如今的十幾種粥品。

值得一提的是,，所有分店都是直營,，沒有一家是加盟店。袁保華說,，連鎖加盟雖然掙錢快,，但容易出現(xiàn)管理漏洞，做品牌就像做人一樣,，不能昧著良心做餐飲,，得讓顧客吃上健康粥菜。

距離原糧粥店做成百年老店,，還差80年,。對袁保華來說,，他還要繼續(xù)趕路，迎頭向前,。

2,、周黑鴨

長期以來，周黑鴨始終堅守連鎖經(jīng)營管理模式和“質(zhì)量第一,，信譽至上,，保持特色，持續(xù)發(fā)展”的經(jīng)營理念,。周黑鴨品牌有數(shù)百家直營門店遍布北京,、上海、天津,、重慶及武漢,、廣州、長沙,、杭州,、鄭州、南京,、南昌等省會城市,。“周黑鴨”產(chǎn)品不僅深受年輕白領(lǐng)和學(xué)生一族的喜愛,，在消費者心目中享有一定的美譽度和知名度,。十余年的發(fā)展歷程“周黑鴨”人始終踐行“食”字理論和“樹根”文化，為振興中國民族產(chǎn)業(yè),，以產(chǎn)業(yè)報效祖國的決心而努力奮斗,，”矢志實現(xiàn)“百年品牌，走向世界”的夢想,！

3,、順豐

相信大家都有體驗過順豐的服務(wù)，順豐走的是“直營+高端”的路線,，在激烈的價格戰(zhàn)方面,，與同業(yè)相比，不存在太大壓力,；同時,，直營路線也能較好地規(guī)避加盟模式中暗藏病灶，暴力分揀,、夾帶私貨,、爆倉、信息泄露等常有的問題，加上服務(wù)態(tài)度好,，在競爭激烈的民營快遞市場中,，順豐似乎是“一道清流”。

04

餐飲規(guī)?；缆?，走直營連鎖，還是加盟連鎖,？

在餐飲“鄙視鏈”中，有一條便是“直營加盟”,，甚至在消費者的概念,，直營店似乎也要比加盟店“高大上”許多。

選擇加盟連鎖,，管理加盟商的難度不亞于管理員工,。與其這樣，還不如做直營,。還擔心放加盟被質(zhì)疑為“割韭菜”,。

而選擇直營連鎖呢，什么事情都是自己干,，管理難度真的太大,。所有的風險都自己扛，壓得喘不過來氣兒,。

當連鎖方式回歸到“方法論”的本位,，意味著我們不管是選擇直營連鎖，還是加盟連鎖,，都不應(yīng)從道德情操的角度來判斷,，而是要立足于你的品類賽道和你的運營能力。

比如茶飲品類,，全部采用直營,，是違背品類屬性的。

樂樂茶進退失據(jù),，放棄西安,，回歸上海，但是錯過了機遇期,。茶顏悅色先是關(guān)店,，再是裁員，鬧得沸沸揚揚,。喜茶一邊悄然降價,，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，一邊傳出裁員,。

而反觀放加盟的茶飲品牌,，都在“倍速增長”,。

蜜雪冰城從第一家到1萬家店，用了23年,；從1萬家店到2萬家店,，用了1年半。書亦燒仙草突破7000家門店,，最近又獲得了投資,。新興品牌“檸季”用10個月，跑出了400家門店,。

對于餐飲品牌來說,，直營就真的優(yōu)于加盟嗎？不見得,。在直營與加盟各有利弊的情況,，是直營還是加盟更好，取決于品牌的自身情況,。

1.根據(jù)實力量力而行

縱觀堅持直營的餐飲品牌,，大多是“財大氣粗”的大品牌。如果在擴張戰(zhàn)略既定的情況下,，就要著重考量自我實力是否適合做直營,，預(yù)計資本增速又是否能跟得上擴張計劃的腳步。

在2023年受到頗多爭議的“真假鮑師傅”案中,，很多業(yè)內(nèi)人士分析,，“直營版”鮑師傅之所以會如此被動，與其資金限制直營開店速度有著莫大的關(guān)系,，讓“加盟版”鮑師傅搶占了市場先機,。

2.尋找“做好”與“做大”的平衡點

幾乎每一個堅持直營的品牌都有一個初衷——扎扎實實做品牌，通過直營模式對每一家分店嚴格把控,，不斷強化,、美化與優(yōu)化品牌形象。而如果說直營模式的初衷是“做好”品牌,，那加盟的初衷便是“做大”品牌,。

作為品牌方，先在“做好”與“做大”中間找到平衡點,，是堅持直營還是開放加盟就不難抉擇了,。

3.參考品類性質(zhì)

雖然周黑鴨采用的是直營的模式，但其他鹵味鴨制品品牌卻大多選擇了像絕味一樣以加盟為主要擴張路線,。這與鹵味鴨制品品類的服務(wù)性質(zhì)有著莫大的關(guān)系,。

產(chǎn)品相對單一，服務(wù)流量也相對簡單，產(chǎn)品與服務(wù)都更易實現(xiàn)標準化,，這讓鹵制鴨制品品牌開放加盟的風險瞬間降低,。反之，像火鍋,、地方菜系等餐飲品類,，產(chǎn)品體系、經(jīng)營環(huán)境,、服務(wù)架構(gòu)都相對復(fù)雜,，在這種情況下，加盟店更易“失控”,，風險也就越大,。所以，產(chǎn)品與服務(wù)單一的品類更適合開放特許加盟,。

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有業(yè)內(nèi)人士猜測，隨著經(jīng)營壓力的不斷增大,，周黑鴨堅持直營的想法或?qū)⒂兴蓜?，屆時，周黑鴨或可開啟“直營+加盟”的新篇章,。

其實,，對于餐飲品牌來說，直營與加盟沒有絕對的適用,。匠心做直營的品牌依然可以在品牌影響力已經(jīng)穩(wěn)定,，經(jīng)濟壓力過大的時候通過開放加盟來獲得品牌發(fā)展的“第二春”；同樣,，以加盟為主擴張工具的品牌,，同樣可以在實力允許的情況下，多開直營店加強品牌形象,。直營與加盟,，二者并不沖突。

站在品牌長遠發(fā)展的角度,，適合的,，就是最好的！

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參考資料：

餐飲規(guī)?；致房冢褐睜IOR加盟,？

直營和加盟的區(qū)別及常見法律風險

連鎖經(jīng)營的直營和加盟，哪個好,？

答疑支招篇：如何判斷直營和加盟哪種模式適合自己,？

餐飲品牌到底選擇直營好還是加盟好？

新餐見餐飲連鎖增長產(chǎn)業(yè)服務(wù)平臺，秉承“利他,、共贏,、持續(xù)、全局”的價值觀,，以餐飲決策管理者為服務(wù)核心,，以企業(yè)家集體“洞見”為線索，以打造和賦能新餐飲“標桿”為抓手,，為餐企提供“一站式增長解決方案”,。增長新洞見，就在新餐見,。

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