餐飲行業(yè)連鎖品牌篇：內(nèi)資比肩外資尚需時(shí)日，第三方央廚率先崛起

■國(guó)內(nèi)餐飲總規(guī)模穩(wěn)中有升,，企業(yè)“三高”問(wèn)題日漸突出,。我國(guó)餐飲規(guī)模整體呈增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，動(dòng)力主要來(lái)自城鎮(zhèn)人口消費(fèi)拉動(dòng),。疫情不造成嚴(yán)重沖擊情形下,，2025年餐飲收入有望超6萬(wàn)億。目前,，餐飲行業(yè)“三高”問(wèn)題突出,，即租金成本高、人工成本高,、食材成本高,，企業(yè)利潤(rùn)不斷被壓縮，成為企業(yè)發(fā)展的主要瓶頸,。

■餐飲工業(yè)化提供破題思路,，但對(duì)門店規(guī)模有一定要求。中央廚房理論上可為餐飲企業(yè)帶來(lái)10-12的利潤(rùn)提升空間,，但并非適合所有企業(yè),。原因在于中央廚房建造需要大量投資，后期運(yùn)營(yíng)成本壓力也頗重,，當(dāng)覆蓋門店超過(guò)20家時(shí),，其經(jīng)濟(jì)性才逐步凸顯。目前,，國(guó)內(nèi)個(gè)體餐飲仍是主流,，連鎖門店占比僅10%，且規(guī)模偏小,。相對(duì)來(lái)講,，外資餐飲品牌在發(fā)展階段、門店規(guī)模方面明顯領(lǐng)先內(nèi)資品牌,，造成兩者的經(jīng)營(yíng)重心不同,，對(duì)中央廚房的選擇亦有差別。

■外資品牌模式成熟,，傾向于自控供應(yīng)體系,，以適配其本地化運(yùn)營(yíng),。美式餐飲為代表的外資品牌歷經(jīng)百年發(fā)展，工業(yè)化程度高,，商業(yè)模式成熟,，成本控制業(yè)內(nèi)領(lǐng)先。但隨著美式餐飲品牌溢價(jià)優(yōu)勢(shì)衰弱,，本地化運(yùn)營(yíng)的重要性凸顯,。外資品牌憑借門店規(guī)模優(yōu)勢(shì)，與眾多本土供應(yīng)商開展合作,，搭建自控的供應(yīng)商管控體系,。

■內(nèi)資品牌規(guī)模偏小，優(yōu)先考慮門店擴(kuò)張,，第三方央廚有望趁勢(shì)崛起,。中式餐飲工業(yè)化面臨“烹飪技術(shù)復(fù)雜”和“地域口味差異”問(wèn)題，僅火鍋,、燒烤,、粉面，以及重調(diào)味的川菜,、湘菜,、鹵制品等有望率先取得突破。內(nèi)資品牌尚在規(guī)模成長(zhǎng)階段,，企業(yè)將更多的精力投入到門店擴(kuò)張,。期間，自建中央廚房?jī)H是少數(shù)門店已成規(guī)模的品牌商選擇,，而同時(shí)向多品牌供配的第三方中央廚房有望率先崛起,。

■經(jīng)營(yíng)建議及風(fēng)險(xiǎn)分析。招商銀行各部如需報(bào)告原文,，請(qǐng)參照文末聯(lián)系方式聯(lián)系研究院,。

正文

餐飲行業(yè)未來(lái)可期，工業(yè)化有望破解“三高”問(wèn)題

1.1城鎮(zhèn)化與消費(fèi)升級(jí)尚在進(jìn)行,，預(yù)計(jì)餐飲行業(yè)規(guī)模穩(wěn)中有升

我國(guó)餐飲行業(yè)規(guī)模整體呈增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，2023年中國(guó)餐飲行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模達(dá)4.67萬(wàn)億元（+9.37%）,，2014-2023年CAGR保持在10.86%,。不考慮疫情短期擾動(dòng)，什么因素是餐飲行業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期推動(dòng)力,，是我們關(guān)注的首要問(wèn)題,。

（2023年受新冠疫情沖擊，我國(guó)餐飲業(yè)收入同比下降16.6%,，減少至3.95萬(wàn)億元,。隨著國(guó)內(nèi)疫情逐步穩(wěn)定,，2023年上半年我國(guó)餐飲總收入達(dá)2.17萬(wàn)億元，增長(zhǎng)48.6%,，規(guī)模與2023年上半年基本持平,。）

圖1：我國(guó)餐飲業(yè)收入及增速（億元，%）

資料來(lái)源：國(guó)家統(tǒng)計(jì)局,，招商銀行研究院

餐飲業(yè)依托于城鎮(zhèn)生根擴(kuò)散,，我國(guó)城鎮(zhèn)化的普及，為餐飲業(yè)的發(fā)展提供良好的成長(zhǎng)沃土,。一方面,，隨著人口向城鎮(zhèn)遷移，餐飲從業(yè)人員得到了源源不斷的補(bǔ)充,；另一方面,，隨著城鎮(zhèn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，社會(huì)分工更加精細(xì),，城鎮(zhèn)居民成為外出就餐的主力人群,。

雖然我國(guó)總?cè)丝诮陙?lái)出現(xiàn)增長(zhǎng)放緩跡象，但是我國(guó)城鎮(zhèn)人口仍在持續(xù)增加,，這將為餐飲行業(yè)的發(fā)展提供有力支撐,。根據(jù)第七次全國(guó)普查數(shù)據(jù)，2023年我國(guó)城鎮(zhèn)常住人口占比為64%,，相較美國(guó),、日本等國(guó)家仍有提升空間。中國(guó)科學(xué)院農(nóng)村發(fā)展研究所預(yù)測(cè),，到2035年,，中國(guó)城鎮(zhèn)化率將達(dá)到72%左右，到2050年,，中國(guó)城鎮(zhèn)化率將接近80%,，然后趨于穩(wěn)定。伴隨著城鎮(zhèn)化率提升,，城鎮(zhèn)人口的增加將為國(guó)內(nèi)餐飲行業(yè)未來(lái)10-15年發(fā)展起到推動(dòng)作用,。

圖2：中國(guó)城鎮(zhèn)人口數(shù)量及增速（1979年至2023年，億人,，%）

資料來(lái)源：世界銀行,，招商銀行研究院

圖3：中國(guó)目前的城鎮(zhèn)化率仍有提升空間（%）

注：各國(guó)城鎮(zhèn)化率數(shù)據(jù)為2023年數(shù)據(jù)

資料來(lái)源：世界銀行，招商銀行研究院

圖4：2023-2025年新增城鎮(zhèn)人口超1200萬(wàn)/年

注：預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)取自《“十四五”時(shí)期我國(guó)城鎮(zhèn)化率變化趨勢(shì)及政策解讀》,，歐陽(yáng)慧等,，國(guó)土開發(fā)與地區(qū)經(jīng)濟(jì)研究所

資料來(lái)源：國(guó)家發(fā)展和改革委員會(huì)，招商銀行研究院

城鎮(zhèn)化提升帶來(lái)新增城鎮(zhèn)人口,，是餐飲行業(yè)發(fā)展的必要條件,。更直接地,，則是消費(fèi)升級(jí)帶來(lái)上述消費(fèi)群體對(duì)餐飲支出的增加。針對(duì)2014-2023年我國(guó)餐飲企業(yè)營(yíng)業(yè)額影響因素的多元線性回歸模型表明,，全國(guó)城鎮(zhèn)居民人均年消費(fèi)性支出,，是影響餐飲企業(yè)營(yíng)業(yè)額的最重要因素。餐飲企業(yè)的營(yíng)業(yè)額會(huì)隨著全國(guó)城鎮(zhèn)居民人均年消費(fèi)性支出的提高而提高,，即餐飲企業(yè)營(yíng)業(yè)額會(huì)隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r以及人民的生活水平的提高而提高,。

圖5：餐飲業(yè)收入與城鎮(zhèn)消費(fèi)性支出（億元）

注：城鎮(zhèn)消費(fèi)性支出=城鎮(zhèn)人口x城鎮(zhèn)居民人均消費(fèi)性支出

資料來(lái)源：國(guó)家統(tǒng)計(jì)局，招商銀行研究院

圖6：餐飲業(yè)增速與城鎮(zhèn)居民人均支出增速（%）

資料來(lái)源：國(guó)家統(tǒng)計(jì)局,，招商銀行研究院

考慮我國(guó)城鎮(zhèn)化與消費(fèi)升級(jí)尚在進(jìn)行時(shí),，我們認(rèn)為餐飲行業(yè)發(fā)展前景可期。餐飲行業(yè)未來(lái)的市場(chǎng)規(guī)模如何,，有哪些發(fā)展方向,，是我們接下來(lái)需要關(guān)注的問(wèn)題。經(jīng)測(cè)算,，我們認(rèn)為2025年我國(guó)餐飲行業(yè)規(guī)模將超6萬(wàn)億,，年復(fù)合增速在6.5%左右。核心假設(shè)與測(cè)算過(guò)程如下：

假設(shè)1：未來(lái)5年新增城鎮(zhèn)人口1275萬(wàn)人/年,，城鎮(zhèn)人口年復(fù)合增速將不低于1.4%,；

假設(shè)2：2023年城鎮(zhèn)居民消費(fèi)性支出恢復(fù)至2023年水平，未來(lái)4年年復(fù)合增速不低于5%,；

假設(shè)3：中國(guó)城鎮(zhèn)消費(fèi)性支出與中國(guó)餐飲行業(yè)收入繼續(xù)保持5:1的比例,；

假設(shè)4：2023年疫情影響基本消退，全年餐飲收入規(guī)模與2023年持平,。

表1：我國(guó)餐飲行業(yè)未來(lái)5年的規(guī)模測(cè)算

資料來(lái)源：招商銀行研究院測(cè)算

1.2工業(yè)化可破行業(yè)“三高”難題,，但對(duì)門店規(guī)模有一定要求

“三高一低”（租金成本高、人工成本高,、食材成本高,、利潤(rùn)率低）的現(xiàn)象已經(jīng)成為餐飲行業(yè)的“痼疾”，餐飲企業(yè)的利潤(rùn)空間不斷被壓縮,。中國(guó)飯店協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)顯示,，2023年，全國(guó)餐飲企業(yè)平均毛利率為50.1%,，凈利率為10.5%,。餐飲行業(yè)的FLR比率，即食材成本,、人力成本、租賃成本所占營(yíng)業(yè)額的比率,，直接影響可盈利空間,。對(duì)餐飲企業(yè)的平均成本進(jìn)行拆解可以發(fā)現(xiàn),，食材成本占比為35-45%，人工成本占比為20-30%,，租金成本占10-15%,，是餐飲企業(yè)的主要成本項(xiàng)，且這三項(xiàng)成本近年來(lái)呈持續(xù)上漲態(tài)勢(shì),。

2023年疫情的影響更是加速了餐飲行業(yè)的洗牌,，中小餐飲企業(yè)在停業(yè)期間，難以承受租金,、人工成本等剛性成本的壓力,，出現(xiàn)資金鏈斷裂，只能選擇閉店,。在未來(lái),，租金和人工成本還將持續(xù)上漲，從而越來(lái)越多地對(duì)餐飲企業(yè)利潤(rùn)形成擠占,，亟需降本提效的方法助力行業(yè)升級(jí),。

圖7：2023年餐飲各業(yè)態(tài)的主要成本項(xiàng)占比（%）

注1：樣本企業(yè)共100家，涉及門店25507個(gè),，品牌359個(gè)

注2：選取占比超過(guò)10%的成本項(xiàng),，4項(xiàng)合計(jì)占比約90%

資料來(lái)源：中國(guó)飯店協(xié)會(huì)，招商銀行研究院

圖8：食材,、人工,、租金成本項(xiàng)上漲最快（%）

注：樣本企業(yè)共100家，涉及門店25507個(gè),，品牌359個(gè)

資料來(lái)源：中國(guó)飯店協(xié)會(huì),，招商銀行研究院

餐飲工業(yè)化，即用工業(yè)化的技術(shù)和手段來(lái)經(jīng)營(yíng)餐飲,。包括：在中上游使用中央廚房,、預(yù)制菜來(lái)替代自行采購(gòu)和廚師，在下游對(duì)菜品設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化操作流程,、使用線上結(jié)算方法代替?zhèn)鹘y(tǒng)結(jié)算方法等,，使得整個(gè)過(guò)程更加標(biāo)準(zhǔn)化、定量化,。餐飲工業(yè)化憑借壓降成本的優(yōu)勢(shì),，在未來(lái)有較大的發(fā)展空間。

●節(jié)約后廚面積,，降低租金成本,。中央廚房能夠解決菜品的初加工問(wèn)題，不僅能夠節(jié)約人工，更重要的是能夠把餐廳的后廚空間節(jié)約60%出來(lái),，原本50平方的后廚,，現(xiàn)在可能只需要20個(gè)平方，這樣經(jīng)營(yíng)者就可以尋找更小的鋪面,，或者擴(kuò)大前廳的經(jīng)營(yíng)面積,。

●降低后廚損耗率，節(jié)約食材成本,。過(guò)去由于餐企每天的生意難以進(jìn)行量化,，在采購(gòu)和初加工上面，無(wú)法做到精準(zhǔn)采購(gòu)與精確備料,，導(dǎo)致后廚損耗率居高不下,，行業(yè)的平均損耗率約為5~8%，有些餐廳的實(shí)際損耗率甚至超過(guò)10%,，這一直以來(lái)都是餐飲行業(yè)的痛點(diǎn),。但是目前中央廚房已經(jīng)能夠?qū)崿F(xiàn)“一日一配”和“一日幾配”，而且送到店的產(chǎn)品已經(jīng)是成品,，門店只需要做最后的呈現(xiàn)環(huán)節(jié),。餐廳從理論上，具備把損耗率降低到1%以內(nèi)的可能性,，能夠極大地節(jié)約食材成本,。

●提升出品效率，減少人力成本,。傳統(tǒng)的餐飲后廚,，從食材采購(gòu)開始，到洗,、切,、配等初加工，再到客戶下單后的深加工,，出品效率嚴(yán)重受限于廚房的空間和人手,。而央廚提供的產(chǎn)品幾乎相當(dāng)于成品，后廚人員只需要將菜品進(jìn)行加熱,、混合,，用專門的廚具做終端呈現(xiàn)即可，省去了出品之前的所有環(huán)節(jié),。這樣一方面出品時(shí)間大大縮短,、出品效率大大提升，另一方面,，提供同樣多的菜品需要的人員大幅度縮減,，對(duì)高技能廚師的依賴度大大下降,，能夠顯著降低人力成本。

圖9：中央廚房的運(yùn)作模式

資料來(lái)源：紅餐網(wǎng),，廣發(fā)證券,，招商銀行研究院

圖10：中央廚房有10-12利潤(rùn)率的提升空間

資料來(lái)源：招商銀行研究院測(cè)算

餐飲行業(yè)工業(yè)化如何推進(jìn)，哪些企業(yè)適合發(fā)展中央廚房,，是我們需要關(guān)注的第三個(gè)問(wèn)題。當(dāng)前國(guó)內(nèi)餐飲的工業(yè)化趨勢(shì)明顯,，特別是中央廚房為餐飲企業(yè)帶來(lái)的成本優(yōu)勢(shì),，但這并非適合所有的餐飲企業(yè)。主要原因在于建造中央廚房需要大量的投資,，除了場(chǎng)地建設(shè),，設(shè)備購(gòu)買等一次性建設(shè)費(fèi)用，后期的運(yùn)營(yíng)成本壓力也頗重,。為此,，我們嘗試測(cè)算中央廚房的盈虧平衡點(diǎn)，多少家餐飲門店可以支撐起一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的中央廚房,。

根據(jù)我們的測(cè)算,，當(dāng)中央廚房覆蓋的門店超過(guò)20家以后，中央廚房的經(jīng)濟(jì)性將逐步凸顯,。我們以常見(jiàn)的150平米,，年收入500萬(wàn)元的門店作為單店模型進(jìn)行測(cè)算。若假設(shè)25家門店時(shí),，中央廚房滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn),，則此時(shí)能每年為企業(yè)節(jié)省約355萬(wàn)的成本?？梢?jiàn),，在一定門店密度和數(shù)量支撐下，建設(shè)中央廚房才能為企業(yè)帶來(lái)不錯(cuò)的經(jīng)濟(jì)效益,；當(dāng)餐飲企業(yè)的門店數(shù)量尚少,，或拓展城市有限時(shí)，自建中央廚房尚未達(dá)到盈虧平衡點(diǎn),，反而會(huì)給企業(yè)帶來(lái)建設(shè)成本的壓力,，此時(shí)考慮租用第三方中央廚房以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈效率提升，將更有利于企業(yè)的發(fā)展,。（詳細(xì)測(cè)算請(qǐng)參考附錄2,、附錄3）

圖11：中央廚房的盈虧平衡測(cè)算（萬(wàn)元/年，家）

注：有無(wú)中央廚房的餐飲門店單店模型,、中央廚房的成本模型請(qǐng)?jiān)斠?jiàn)附錄二,、附錄三

資料來(lái)源：招商銀行研究院測(cè)算

通過(guò)上述測(cè)算，我們可以看到，企業(yè)的規(guī)模與發(fā)展階段不同,，對(duì)于工業(yè)化的需求也是不一樣的,。我們大體可以將中國(guó)餐廳按體量分為如下四種類型：

●夫妻老婆店：目前暫無(wú)工業(yè)化需求。夫妻老婆店往往只有一家門店,，規(guī)模較小,，對(duì)于品質(zhì)、質(zhì)量,、食品安全等要求較低,，利潤(rùn)率水平也較低。這些特征導(dǎo)致其無(wú)法承擔(dān)附加服務(wù)所帶來(lái)的成本,，對(duì)價(jià)格非常敏感,，而且在考慮成本時(shí)并沒(méi)有將店老板本人的人力成本計(jì)算在內(nèi)。夫妻老婆店主要以每天早起去當(dāng)?shù)夭耸袌?chǎng)采購(gòu)食材為主,。

●小型餐飲連鎖：對(duì)工業(yè)化有需求,，但依賴度較低。這類企業(yè)往往擁有5-10家門店,，有一定規(guī)模采購(gòu),，對(duì)品質(zhì)有更高的要求，希望向更大的連鎖企業(yè)發(fā)展,。但是,，這類餐飲企業(yè)價(jià)格敏感度也較高，而且由于訂單量較小,，對(duì)于食材供應(yīng)的要求,、中央廚房的需求等也相對(duì)較低。

●中型餐飲連鎖：對(duì)工業(yè)化有需求,，但自建成本難以分?jǐn)?，更傾向于第三方中央廚房。連鎖餐飲發(fā)展到約30家門店時(shí),，會(huì)開始建立中央廚房,。中央廚房能實(shí)現(xiàn)口味和品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)化，并通過(guò)外包物流配送節(jié)省資本開支,。由于工業(yè)化與供應(yīng)鏈的投入是超前的,，導(dǎo)致前期的成本較大，對(duì)于中型餐飲連鎖而言,，其門店布局尚不密集,，成本較難分?jǐn)偂?/p>

●大型餐飲連鎖：工業(yè)化的主要發(fā)起方，滿足其成本,、供應(yīng),、擴(kuò)張需求,。餐飲企業(yè)達(dá)到較大規(guī)模時(shí)，采購(gòu)量大且門店密集,，會(huì)尋求集團(tuán)統(tǒng)一采購(gòu),，降低采購(gòu)成本，自建供應(yīng)鏈體系,。大型餐飲連鎖在配方,、口味等方面具有一定競(jìng)爭(zhēng)力，促使企業(yè)傾向于自建中央廚房和配送中心,，以配合門店在不同地域的布局,。

圖12：不同餐飲企業(yè)對(duì)餐飲工業(yè)化的需求

資料來(lái)源：中信證券，招商銀行研究院

通過(guò)上述分析可知,，成規(guī)模的連鎖餐飲更有動(dòng)力去獨(dú)立推動(dòng)餐飲工業(yè)化。目前,，國(guó)內(nèi)企業(yè)的連鎖化率處于較低水平,，且中外資品牌的發(fā)展差異較大。根據(jù)歐睿國(guó)際的數(shù)據(jù),，2023年國(guó)內(nèi)餐飲的連鎖化率僅為10.9%（同期美國(guó),、日本的餐飲連鎖化率均超50%），在過(guò)去10年累計(jì)提升不足3,，連鎖化率水平較低且提升速度緩慢,。

圖13：中國(guó)餐飲連鎖化率處于較低水平（%）

注：若按照中國(guó)餐飲協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)，連鎖化率更低,，2023年僅5%

資料來(lái)源：歐睿國(guó)際,，招商銀行研究院

圖14：外資連鎖餐飲門店總數(shù)多于內(nèi)資（家）

注：總店作為一個(gè)直營(yíng)店處理，控股店按直營(yíng)店統(tǒng)計(jì),。

資料來(lái)源：國(guó)家統(tǒng)計(jì)局,，招商銀行研究院

餐飲企業(yè)發(fā)展可分為產(chǎn)品創(chuàng)新，規(guī)模成長(zhǎng),，品牌運(yùn)營(yíng)三大階段,。相對(duì)來(lái)講，外資品牌在連鎖化方面有先發(fā)優(yōu)勢(shì),，20世紀(jì)末進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)后,，一度保持高增速。近年來(lái)其連鎖門店總數(shù)已超過(guò)內(nèi)資品牌,，進(jìn)入品牌運(yùn)營(yíng)階段,，而內(nèi)資品牌更多仍在規(guī)模成長(zhǎng)階段。針對(duì)兩者在發(fā)展階段上的差異,，下文將展開分析,。

外資品牌規(guī)模領(lǐng)先,，傾向于自控供應(yīng)體系，以適配其本地化運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略

外資餐飲品牌在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)前,，已經(jīng)歷長(zhǎng)期發(fā)展,，其連鎖模式更加成熟。這不僅體現(xiàn)在連鎖門店的規(guī)模更大,，更體現(xiàn)在連鎖業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)的工業(yè)化程度更高,，門店管理更加精細(xì)?？紤]到美國(guó)餐飲規(guī)模約5.5萬(wàn)億,，與中國(guó)餐飲規(guī)模最為接近，且美式餐飲品牌發(fā)展領(lǐng)先,，在我國(guó)餐飲前5大公司中占據(jù)3席,，下文我們將以美式餐飲為例，對(duì)外資品牌進(jìn)行分析,。

圖15：中美市場(chǎng)相當(dāng),，企業(yè)規(guī)模差大（億元）

注：數(shù)據(jù)選取時(shí)間為2017年

資料來(lái)源：國(guó)家統(tǒng)計(jì)局，中國(guó)烹飪協(xié)會(huì),，美國(guó)餐飲協(xié)會(huì),，美國(guó)連鎖協(xié)會(huì)，招商銀行研究院

圖16：國(guó)內(nèi)市場(chǎng),，美式餐飲品牌相對(duì)領(lǐng)先（%）

注：數(shù)據(jù)選取為2023年系統(tǒng)銷售額

資料來(lái)源：弗若斯特沙利文,，百勝中國(guó)招股說(shuō)明書，海底撈官網(wǎng),，星巴克官網(wǎng),，招商銀行研究院

2.1外資品牌歷經(jīng)發(fā)展百年，工業(yè)化程度高,，連鎖經(jīng)驗(yàn)豐富

縱觀美國(guó)餐飲行業(yè)發(fā)展路徑,，餐飲工業(yè)化助力連鎖快餐品牌迅速發(fā)展，可以大致分成三個(gè)階段,。

●20世紀(jì)60年代前,，工業(yè)化提升與人口增加，為個(gè)體餐飲提供發(fā)展沃土,。1865年南北戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束后,，美國(guó)廢除奴隸制，迎來(lái)工業(yè)化高峰,。1880年前后,，大量歐洲移民涌入美國(guó)。二戰(zhàn)后,，美國(guó)嬰兒潮帶動(dòng)人口爆發(fā)性增長(zhǎng),，速凍食品技術(shù)也得到了快速發(fā)展,。工業(yè)化程度提升和人口增加為餐飲業(yè)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

●20世紀(jì)60年代-20世紀(jì)80年代,，城鎮(zhèn)化率提升,，連鎖經(jīng)營(yíng)模式流行。隨著美國(guó)城市結(jié)構(gòu)由市區(qū)生活進(jìn)入郊區(qū)生活,，且汽車普及率提升,，人們外出就餐更加方便。美式快餐巨頭紛紛在20世紀(jì)50-70年代成立,。餐飲企業(yè)通過(guò)特許經(jīng)營(yíng)模式快速擴(kuò)張,，并借助資本市場(chǎng)的力量快速成長(zhǎng)，集中于70-90年代上市融資,，迅速搶占美國(guó)本土市場(chǎng),。隨著本土競(jìng)爭(zhēng)的加劇，20世紀(jì)末美國(guó)餐飲企業(yè)開始拓展海外市場(chǎng),。

●20世紀(jì)80年代至今,，城鎮(zhèn)化進(jìn)程末期，注重消費(fèi)升級(jí)的休閑餐飲快速發(fā)展,。隨著90后一代的成長(zhǎng)，居民飲食消費(fèi)習(xí)慣發(fā)生改變,，61%更偏好健康食品,，51%更偏好環(huán)境友好型食品。伴隨餐飲消費(fèi)習(xí)慣的變化,，快捷休閑餐廳逐漸興起,，典型代表是ChiMxiGi（CMG，主打墨西哥餐的休閑餐飲）,。

圖17：美國(guó)餐飲行業(yè)近150年發(fā)展歷程

資料來(lái)源：公開資料整理,，招商銀行研究院

美國(guó)餐飲業(yè)經(jīng)歷一個(gè)多世紀(jì)的發(fā)展，行業(yè)相對(duì)成熟,。特別是在20世紀(jì)五六十年代,，肯德基、漢堡王,、麥當(dāng)勞,、必勝客、達(dá)美樂(lè),、星巴克等第一代美國(guó)連鎖快餐品牌集中誕生,，我們認(rèn)為這與二戰(zhàn)后美國(guó)的食品加工技術(shù)發(fā)展與普及緊密相關(guān)。食品加工環(huán)節(jié)的設(shè)備化率提高,，真空包裝和保鮮技術(shù)等儲(chǔ)存技術(shù)成熟,，倉(cāng)儲(chǔ)冷鏈配送完善,，為連鎖快餐品牌的發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。在該階段,，各連鎖餐飲品牌通過(guò)工業(yè)化流水線生產(chǎn)快餐,，通過(guò)特許經(jīng)營(yíng)、品牌擴(kuò)張搶占市場(chǎng),。外資品牌積累豐富的工業(yè)化與連鎖經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn),，逐漸成為其核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

●餐飲工業(yè)化：集中采購(gòu)與精細(xì)化配送,，原料成本優(yōu)勢(shì)突出,。肯德基為代表的美式快餐,，采用工業(yè)化的運(yùn)營(yíng)模式,，對(duì)上游供應(yīng)商建立雞肉上游管理制度，使用集中采購(gòu)模式,。對(duì)供應(yīng)商實(shí)施嚴(yán)格的管理與原料標(biāo)準(zhǔn)的制定,，并建立先進(jìn)的冷鏈體系和物流網(wǎng)絡(luò)。國(guó)內(nèi)來(lái)看,，肯德基中國(guó)區(qū)的原料成本僅占比32%,，遠(yuǎn)低于國(guó)內(nèi)正餐/快餐的整體水平（40%以上），這最終轉(zhuǎn)化為較好的門店利潤(rùn)率,。

●連鎖經(jīng)營(yíng)：直營(yíng)與加盟均有成熟模式,，租金管控能力出色。成規(guī)模的品牌連鎖憑借引流能力,，租金水平通常不高,。直營(yíng)為主的星巴克，其租金占比僅為7.27%,，遠(yuǎn)低于咖啡館行業(yè)平均水平10-12%,，品牌影響力為其帶來(lái)較大的租金成本優(yōu)勢(shì)；加盟為主的麥當(dāng)勞則將租金優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步轉(zhuǎn)化,，采用“地產(chǎn)+加盟”模式,，即低加盟費(fèi)率+低銷售分成比例+浮動(dòng)租金。在此模式下,，加盟商除去初始加盟費(fèi)外,，需額外繳納浮動(dòng)租金，其中浮動(dòng)租金取固定租金（麥當(dāng)勞租金加價(jià)2-4成）和銷售額比例提升（約5%）中較高者,。由此,，麥當(dāng)勞2023年的租金收入占其加盟業(yè)務(wù)收入的64.3%，成為加盟收入的主要來(lái)源,。

圖18：肯德基原料優(yōu)勢(shì)突出,，利潤(rùn)率較高（%）

注：樣本企業(yè)共100家,，涉及門店25507個(gè)，品牌359個(gè)

資料來(lái)源：百勝中國(guó)2023年年報(bào),，中國(guó)飯店協(xié)會(huì),，招商銀行研究院

圖19：星巴克租金水平低于咖啡館平均線（%）

資料來(lái)源：星巴克2023年年報(bào)，F(xiàn)ITi,，招商銀行研究院

圖20：麥當(dāng)勞“地產(chǎn)+加盟”盈利模式

資料來(lái)源：《商業(yè)模式升級(jí)與持續(xù)發(fā)展：麥當(dāng)勞案例》,，招商銀行研究院

圖21：租金成為麥當(dāng)勞加盟業(yè)務(wù)收入來(lái)源（%）

資料來(lái)源：麥當(dāng)勞2023財(cái)年公告，招商銀行研究院

通過(guò)上述梳理可以發(fā)現(xiàn),，美式餐飲的工業(yè)化已達(dá)到較高的水平,，在食材端較國(guó)內(nèi)餐飲具備成本優(yōu)勢(shì)，支撐其全球范圍的門店布局,。而在門店端,，連鎖餐飲通常借助客流吸引能力，實(shí)現(xiàn)從租金端獲得更大利潤(rùn)空間,。

2.2品牌溢價(jià)紅利漸退,，本地化經(jīng)營(yíng)需依賴眾多供應(yīng)商支持

美式餐飲品牌的發(fā)展時(shí)間長(zhǎng)，門店布局廣,，在品牌價(jià)值方面也具備較強(qiáng)優(yōu)勢(shì),。根據(jù)英國(guó)品牌評(píng)估機(jī)構(gòu)“BFi”發(fā)布的“2023全球最有價(jià)值25個(gè)餐廳品牌”排行榜，美式品牌占據(jù)20席,?？紤]到美式餐飲多在20世紀(jì)末進(jìn)入我國(guó)，正值我國(guó)改革開放初期,，思想解放,，民眾對(duì)外來(lái)文化有較大熱情,，加之國(guó)內(nèi)餐飲行業(yè)剛剛起步,，發(fā)展較弱。此時(shí),，美式餐飲憑借其強(qiáng)大品牌影響力在定價(jià)方面享受明顯的溢價(jià)紅利,。時(shí)至今日，美式餐飲的定價(jià)優(yōu)勢(shì)雖不復(fù)當(dāng)年,，但仍然存在,。

圖22：2023年全球品牌價(jià)值排名（億美元）

注：上圖僅列示餐廳品牌前10位，其中標(biāo)紅的8家為美國(guó)餐飲品牌,。品牌排名第11-25位未列示,，美國(guó)餐飲品牌有12家，其余3家分別是英國(guó)C,，英國(guó)Wh,，菲律賓Ji

資料來(lái)源：BFi,，招商銀行研究院

品牌價(jià)值，可以具體體現(xiàn)在單品加價(jià)幅度,。中外資餐飲品牌的餐食種類繁多,，原料不一，口味各異,，較難直接進(jìn)行比較,。為此，我們選取餐廳配售的可樂(lè)作為觀察定價(jià)的窗口,。一方面,，國(guó)內(nèi)可樂(lè)銷售的來(lái)源單一，原料和味道一致,，具備可比性,；另一方面，可樂(lè)的進(jìn)貨成本相近,，卻在各餐廳的零售定價(jià)差異巨大,，可用超市零售價(jià)作為錨定價(jià)格，比較出各餐廳在可樂(lè)定價(jià)的加價(jià)部分,。

圖23：外資餐飲品牌的定價(jià)優(yōu)勢(shì)仍然存在（以配售的可樂(lè)定價(jià)為例,，元/份）

注：上圖為深圳某地附近餐廳在外賣平臺(tái)上的可樂(lè)單價(jià)，其中高出某大型商超售價(jià)的部分,，可粗略認(rèn)為是餐廳的品牌溢價(jià),；

注：考慮可樂(lè)的原料成本極低，對(duì)于容量相近的單品（如330罐裝,、300聽裝,、中杯裝），近似認(rèn)定為相同規(guī)格,；

資料來(lái)源：調(diào)研數(shù)據(jù),，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)，招商銀行研究院

外資品牌來(lái)華早期所享受的品牌溢價(jià)紅利,，會(huì)隨著內(nèi)資餐飲的崛起而逐漸減弱,，本地化運(yùn)營(yíng)的重要性隨之凸顯。最近10年,，肯德基產(chǎn)品價(jià)格復(fù)合增速為4%,，遠(yuǎn)低于居民人均餐飲消費(fèi)支出增速7%，即肯德基提價(jià)慢于居民消費(fèi)能力的增長(zhǎng),。外資品牌亦深知飲食文化的地域?qū)傩?，品牌熱度的保持需要更加重視本地化?jīng)營(yíng)。首家進(jìn)入中國(guó)的外資品牌肯德基，成為首個(gè)提供中式早餐的西式快餐品牌,。其早期推出的“老北京雞肉卷”已成為主打產(chǎn)品,，廣受好評(píng)的“嫩牛五方”也已多次返場(chǎng)，近年還推出“宵夜系列”,、月餅,、熱干面等；必勝客通過(guò)改良及添加新品,，2023年菜單相比2017年變動(dòng)了70%,。

表2：肯德基近三年代表性新品，注重本地化

注：加粗標(biāo)注的產(chǎn)品,，帶有明顯的中式風(fēng)味

資料來(lái)源：公開資料整理,，公司官網(wǎng)，招商銀行研究院

外資餐飲品牌的本地化經(jīng)營(yíng),，需要依賴眾多本土供應(yīng)商開展合作,。供應(yīng)商管理通常有兩種模式，一種是終端企業(yè)只對(duì)應(yīng)一級(jí)供應(yīng)商,，一級(jí)供應(yīng)商再去對(duì)應(yīng)諸多供應(yīng)商,，另一種是由終端企業(yè)直接管理供應(yīng)商。餐飲企業(yè)的情況不同于汽車制造,、消費(fèi)電子,，通常不愿采用一級(jí)供應(yīng)商模式，主要原因在于把監(jiān)督權(quán)委托給別人以后,，是無(wú)法采用召回措施來(lái)補(bǔ)救可能出現(xiàn)的食品安全風(fēng)險(xiǎn),。大型連鎖餐飲品牌，通常擁有數(shù)量眾多的本土供應(yīng)商,。以百勝中國(guó)為例,，其供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)對(duì)接鄭州思念、北京華都,、中糧集團(tuán)等800余家供應(yīng)商,，實(shí)現(xiàn)了絕大多數(shù)原料的本地化供應(yīng)，如其雞肉原料已實(shí)現(xiàn)100%本土供應(yīng),，包裝材料也實(shí)現(xiàn)85%以上由本土供應(yīng),。

表3：百勝（上海）主要食品原料供應(yīng)商名單

注：不同子公司的供應(yīng)商或存在差異,，上述名單視供應(yīng)商調(diào)整進(jìn)行不定期更新

資料來(lái)源：公開資料整理,，招商銀行研究院

與眾多供應(yīng)商、加盟商合作中,，外資品牌存在交易結(jié)算便捷化需求,。同樣以百勝中國(guó)為例，其800家供應(yīng)商中，來(lái)自前五家的采購(gòu)額比例不足30%,，采購(gòu)來(lái)源呈現(xiàn)分散化特征,。雖然其與頭部的供應(yīng)商普遍有超過(guò)10年的合作關(guān)系，也在總部層面簽訂了長(zhǎng)期批量購(gòu)買協(xié)議,，但是考慮蔬菜等食材的保質(zhì)期通常為3天,，實(shí)際門店端的供應(yīng)仍呈現(xiàn)“小額高頻”特征，期間存在大量交易結(jié)算場(chǎng)景,。另外,，百勝中國(guó)約有占門店總數(shù)2成左右的加盟店及聯(lián)營(yíng)合營(yíng)公司，總部與這些企業(yè)的往來(lái)貿(mào)易的收入包括食品級(jí)包裝物銷售,、廣告服務(wù)費(fèi),、加盟費(fèi)用等，合計(jì)金額超50億/年,?？偛颗c上述1500家企業(yè)的資金結(jié)算亦存在統(tǒng)一管理、交易便捷的長(zhǎng)期需求,。

2.3品牌運(yùn)營(yíng)階段,，企業(yè)聚焦對(duì)供應(yīng)商的管控與交易結(jié)算

如前所述，餐飲企業(yè)的發(fā)展可分為產(chǎn)品創(chuàng)新,，規(guī)模成長(zhǎng),，品牌運(yùn)營(yíng)三大階段，不同階段企業(yè)的重心亦有差別,。外資品牌已經(jīng)歷在本土市場(chǎng)的發(fā)展,，菜品相對(duì)成熟，在進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)后,，憑借其工業(yè)化和連鎖經(jīng)營(yíng)的豐富經(jīng)驗(yàn),，實(shí)現(xiàn)了約30年的快速擴(kuò)張。當(dāng)前,，外資品牌對(duì)原料,、租金等主要成本項(xiàng)繼續(xù)壓降的空間不大。為配合其本地化運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略,，企業(yè)會(huì)更注重供應(yīng)商的管控,，以及對(duì)上游采購(gòu)、下游銷售的交易結(jié)算數(shù)字化提升,。

表4：餐飲企業(yè)不同發(fā)展階段的重心

資料來(lái)源：招商銀行研究院

●審核,、評(píng)估、入股等多方式實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商管控,。外資品牌擁有嚴(yán)格的新供應(yīng)商準(zhǔn)入機(jī)制,，包括風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,、資質(zhì)審查、工廠準(zhǔn)入審核等,。例如百勝中國(guó)會(huì)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行定期的全面績(jī)效管理,，評(píng)估后分為T1-T4級(jí)。T1為最佳供應(yīng)商,，包括給予獎(jiǎng)勵(lì),，入股加強(qiáng)合作等多種方式；T2-T3供應(yīng)商需改善輔導(dǎo),，將舉辦供應(yīng)商STAR及其他技術(shù)類培訓(xùn),；T4供應(yīng)商，則會(huì)被暫?；蛘呓K止供應(yīng),。

●交易結(jié)算高頻，數(shù)字化提升需求長(zhǎng)期存在,。餐飲企業(yè)通常采用直接管理供應(yīng)商模式,，因此需直接對(duì)接的供應(yīng)商眾多，采購(gòu)環(huán)節(jié)存在大量交易結(jié)算需求,；外資品牌在華經(jīng)歷約30年發(fā)展,，門店數(shù)量與會(huì)員人數(shù)眾多，門店消費(fèi)端亦需要多種快捷支付,。企業(yè)對(duì)上游采購(gòu),、下游銷售的交易結(jié)算金額小、頻率高,，數(shù)字化提升的需求會(huì)長(zhǎng)期存在,。

圖24：環(huán)勝公司增持圣農(nóng)發(fā)展股份（億元，%）

注1：環(huán)勝公司為百勝（中國(guó)）投資有限公司的直接全資子公司及百勝中國(guó)控股有限公司的間接全資子公司

注2：圣農(nóng)發(fā)展為肯德基T1供應(yīng)商,，據(jù)公司公告,，對(duì)肯德基（中國(guó)）的生食與熟食供應(yīng)占比分別為40%、68%

資料來(lái)源：圣農(nóng)發(fā)展公司公告,，招商銀行研究院

圖25：百勝中國(guó)交易結(jié)算的主要參與者

注：會(huì)員為2.75億肯德基會(huì)員與0.85億必勝客會(huì)員合計(jì)

資料來(lái)源：百勝中國(guó)2023年財(cái)報(bào),，招商銀行研究院

內(nèi)資品牌規(guī)模偏小，優(yōu)先考慮門店擴(kuò)張,，第三方中央廚房有望趁勢(shì)崛起

3.1內(nèi)資品牌規(guī)模普遍偏小,，僅少數(shù)品牌探索工業(yè)化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)

不同于外資品牌百余年發(fā)展歷程，內(nèi)資餐飲品牌發(fā)展時(shí)間僅40年,。1978年十一屆三中全會(huì)提出對(duì)內(nèi)搞活經(jīng)濟(jì),，同年允許個(gè)體戶開飯店，開啟我國(guó)內(nèi)資餐飲發(fā)展序幕,。整體來(lái)講,，我們內(nèi)資品牌發(fā)展可以劃分為兩個(gè)階段。

●20世紀(jì)80年代至20世紀(jì)末：個(gè)體餐飲起步,，早期本土品牌誕生,。80年代打工潮興起，大量外來(lái)務(wù)工人員涌向大城市,，“請(qǐng)客吃飯”的社交需求攀升,。同時(shí)，1979年國(guó)內(nèi)允許個(gè)體戶開飯店,，悅賓飯店為代表的個(gè)體餐飲相繼開業(yè),，內(nèi)資個(gè)體餐飲起步。同時(shí)期,，肯德基,，麥當(dāng)勞、必勝客,、吉野家,、星巴克相繼進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，讓廣大居民對(duì)外來(lái)文化的新鮮感得到滿足,。本階段,，雖然國(guó)內(nèi)亦有真功夫、海底撈,、眉州東坡等早期本土品牌誕生,，但內(nèi)資餐飲整體處于個(gè)體經(jīng)營(yíng)階段。

●21世紀(jì)初至今：本土連鎖品牌大量涌現(xiàn),，連鎖門店漸具規(guī)模,。洋快餐文化對(duì)國(guó)內(nèi)餐飲造成沖擊的同時(shí)，也為內(nèi)資餐飲的發(fā)展提供了“連鎖化+標(biāo)準(zhǔn)化+品牌化的范本”,?？觳皖I(lǐng)域，首家華萊士和德克士于2001年先后開張,，真功夫2004年門店總數(shù)已達(dá)86家,；火鍋領(lǐng)域，小肥羊2004年成立加盟連鎖服務(wù)中心,；正餐領(lǐng)域,，大娘水餃2007年規(guī)模突破200家，同年,，70家門店的全聚德在深交所上市……內(nèi)資企業(yè)借鑒外資品牌先進(jìn)理念與成熟模式迅速崛起,，連鎖餐飲漸具規(guī)模。

目前,，我國(guó)個(gè)體餐飲仍是主流,，連鎖餐飲門店占比僅10%,，且連鎖規(guī)模仍然偏小，50家以下門店占比過(guò)半,。此階段,，餐飲企業(yè)容易陷入“中等規(guī)模困境”，即很多餐飲品牌在單一地區(qū)門店達(dá)到十幾家體量時(shí),，難以繼續(xù)做大,。由此，在關(guān)于中式餐飲的商業(yè)模式討論中,，大連鎖模式一再被人們所推崇,。唯“連鎖化論”者認(rèn)為，大連鎖發(fā)展能夠突破單店經(jīng)營(yíng)成長(zhǎng)天花板,。連鎖餐飲是現(xiàn)代化產(chǎn)物,，似乎沒(méi)有做成大連鎖的餐飲，就無(wú)法稱作成功的餐飲企業(yè),。

我們認(rèn)為,，持上述觀點(diǎn)者混淆了“工業(yè)化”與“連鎖化”兩者的概念，兩者其實(shí)是相互促進(jìn)的關(guān)系,。工業(yè)化是連鎖化的必要條件,，同時(shí)，工業(yè)化也需要一定的門店規(guī)模作為“啟動(dòng)條件”,。國(guó)內(nèi)餐飲連鎖化率提升或是非常緩慢的過(guò)程,，但工業(yè)化降成本則是企業(yè)的普遍訴求。不論是單體門店還是連鎖門店,，出于成本考慮,，都愿意接受工業(yè)化的半加工品食材，即都有工業(yè)化的需求,。只是連鎖企業(yè)更有條件去獨(dú)立嘗試用專業(yè)食品加工設(shè)備和機(jī)械化生產(chǎn)代替人工操作,，最大限度做到去廚師化，通過(guò)專業(yè)化分工和流水線作業(yè)進(jìn)行規(guī)?；a(chǎn),，國(guó)內(nèi)餐飲的工業(yè)化達(dá)到較高水平后，連鎖化率提升則水到渠成,。

圖26：內(nèi)資餐飲品牌連鎖規(guī)模整體偏?。遥?/p>

注：樣本企業(yè)共100家，其中連鎖企業(yè)占比95%,，2023年?duì)I業(yè)收入超2000萬(wàn)的占比88%,，內(nèi)資民營(yíng)企業(yè)占比80%，外商企業(yè)占比3%,；樣本能反映大中型內(nèi)資餐企發(fā)展?fàn)顩r

資料來(lái)源：中國(guó)飯店協(xié)會(huì),，招商銀行研究院

圖27：餐飲企業(yè)面臨的中等規(guī)模困境

資料來(lái)源：中物聯(lián)冷鏈委,，招商銀行研究院

內(nèi)資餐飲企業(yè)中等規(guī)模困境的出現(xiàn)，很大程度是由于中式餐飲整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的生態(tài)沒(méi)有完整地建成,。當(dāng)前中國(guó)餐飲供應(yīng)鏈體系龐雜,，養(yǎng)殖加工物流采購(gòu)各環(huán)節(jié)高度分散,，無(wú)數(shù)個(gè)生產(chǎn)者對(duì)應(yīng)無(wú)數(shù)個(gè)批發(fā)商，再對(duì)應(yīng)無(wú)數(shù)個(gè)大中小餐飲門店,。但與上世紀(jì)五六十年代的美國(guó)極其相似的是,，國(guó)內(nèi)食品加工技術(shù)基本成熟，保鮮技術(shù),、冷鏈配送及倉(cāng)儲(chǔ)能力基本完善，效率價(jià)值、個(gè)性文化品質(zhì)需求,、健康生活追求這原本分為三個(gè)階段的訴求幾乎在同一個(gè)時(shí)代爆發(fā)。隨著我國(guó)餐飲供應(yīng)鏈日趨完善,，少數(shù)內(nèi)資餐企已經(jīng)開始運(yùn)用工業(yè)化的思維進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng),。我們特意選取不同規(guī)模的三家企業(yè)案例，以供參考：

●楊記隆府：食材集采+標(biāo)準(zhǔn)化醬料,，助力江湖菜出渝,。以爆炒為主的重慶江湖菜對(duì)廚師手藝依賴大，而楊記隆府通過(guò)工業(yè)化,、標(biāo)準(zhǔn)化手段,，將15家門店開出了重慶。食材醬料方面,，楊記隆府集中采購(gòu)城口的老臘肉,、永川的茶香鴨等食材，經(jīng)過(guò)腌制處理為半成品,，并配套研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化醬料,，進(jìn)行冷鏈運(yùn)輸；在操作工序上,，如大公館辣子雞這一菜品,，雞肉的預(yù)先炸制時(shí)的切塊大小、炸制時(shí)間都有明確規(guī)定,。

●墮落蝦：加工+烹飪?cè)O(shè)備使用率高,，門店迅速突破千家。2013年成立的墮落蝦擁有太湖和洞庭湖兩個(gè)自建的養(yǎng)殖場(chǎng),，年產(chǎn)量500萬(wàn)斤,。公司通過(guò)參股加工廠，在產(chǎn)地直接并通過(guò)順豐冷鏈配送,。在加工和烹飪環(huán)節(jié),，公司使用物理動(dòng)力臂篩蝦機(jī)器,、超聲波洗蝦儀器，液氮鎖鮮技術(shù)實(shí)現(xiàn)對(duì)選蝦,、洗蝦,、蒸蝦、鎖鮮進(jìn)行嚴(yán)格管控,；并自主研發(fā)智能化廚房設(shè)備,，如即時(shí)加熱設(shè)備、無(wú)煙燒烤設(shè)備,，實(shí)現(xiàn)門店“去廚師化”,。2023年全國(guó)門店已突破1100家，覆蓋超250個(gè)城市,。

●九毛九：多地自建中央廚房,，尋求第三方供應(yīng)鏈合作。九毛九目前在廣東,、湖北及海南三處設(shè)有中央廚房,，每個(gè)廚房均配有三個(gè)倉(cāng)庫(kù)，各個(gè)物流設(shè)施的服務(wù)范圍約為200公里,。自有央廚配送不到的地方使用可靠且聲譽(yù)良好的第三方供應(yīng)鏈?zhǔn)窈９?yīng)鏈,。中央廚房或第三方供應(yīng)鏈生產(chǎn)或加工大部分菜品及食材，例如酸菜魚調(diào)味料就是由央廚統(tǒng)一配置好送到餐廳的,，餐廳僅需進(jìn)行有限的烹制工作,。

圖28：九毛九各地自建中央廚房的產(chǎn)能、產(chǎn)量,、利用率（百萬(wàn)噸,、%）

資料來(lái)源：九毛九招股說(shuō)明書，招商銀行研究院

3.2中餐工業(yè)化確實(shí)面臨更多困難,，但不乏優(yōu)質(zhì)賽道值得期待

中式餐飲供應(yīng)鏈的不斷完善,，還不能使內(nèi)資品牌快速追趕上外資品牌。原因在于,，中式餐飲相較美式快餐,，其工業(yè)化推進(jìn)還面臨更多的挑戰(zhàn)，主要是來(lái)自烹飪技術(shù)復(fù)雜和地域口味差異,。以正餐為主的中式餐飲,，其烹飪技術(shù)復(fù)雜多樣：炒、爆,、熘,、炸、煎、貼,、燒,、燜、燉,、蒸,、氽、煮,、燴,、熗、腌,、拌,、烤、鹵……這對(duì)廚師的烹飪水平依賴度大,，加工設(shè)備的替代亦會(huì)更加困難,；我國(guó)的地理,、歷史環(huán)境造就的區(qū)域口味的差異是遠(yuǎn)超美國(guó)的,，地理環(huán)境、歷史文化,、交通阻隔等因素共同造就國(guó)內(nèi)各地域不同的飲食口味,，并進(jìn)一步形成了不同的地方菜系。地域口味的多樣性與正餐企業(yè)菜系的單一性存在矛盾,；地域口味難以根本改變,，從而全國(guó)性的大規(guī)模正餐連鎖餐飲也很難產(chǎn)生，整體的工業(yè)化水平提升受到制約,。

圖29：中國(guó)餐廳類型以正餐為主（2023年,，%）

資料來(lái)源：歐睿國(guó)際，招商銀行研究院

圖30：中國(guó)餐飲市場(chǎng)菜品類型極其豐富（%）

資料來(lái)源：弗若斯特沙利文,，招商銀行研究院

對(duì)于中式餐飲的哪些賽道能夠率先實(shí)現(xiàn)工業(yè)化突破,，做大門店規(guī)模，我們可以按照可否能解決“烹飪技術(shù)復(fù)雜”和“地域口味差異”兩大難題的思路嘗試展望,。

●烹飪技術(shù)簡(jiǎn)單：火鍋,、燒烤、粉面制作簡(jiǎn)單,，具備明顯優(yōu)勢(shì),。火鍋是一種高度標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品,，是少數(shù)不依賴廚師烹飪技術(shù)的餐飲業(yè)態(tài),。半自助式就餐形式，讓火鍋店只需要向客戶提供標(biāo)準(zhǔn)化的新鮮食材和鍋底，保證了食物的統(tǒng)一性,、品質(zhì)的可控性,，有利于連鎖門店的復(fù)制擴(kuò)張。按照中國(guó)飯店協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù),，對(duì)正餐和火鍋頭部企業(yè)規(guī)?；闆r的分析可以發(fā)現(xiàn)，頭部連鎖餐飲企業(yè)如呷哺呷哺,、海底撈等門店數(shù)量基本都在500家以上,，遠(yuǎn)超傳統(tǒng)正餐品類。同樣的,，隨著近年自助烤肉及自動(dòng)燒烤架的興起,，使用涮烤類速凍食材的燒烤發(fā)展迅速。近期,，湯粉,、拌面等類菜品吸引投資者關(guān)注，亦是由于澆頭和粉面均可配送到店,，簡(jiǎn)單加工即可售賣,。

●口味接受度廣：嗜辣區(qū)廣泛存在，川菜,、湘菜,、鹵味小吃空間更大。正餐的擴(kuò)張與中國(guó)消費(fèi)者地域口味的復(fù)雜性有突出的矛盾,。一般的正餐企業(yè)往往專注于一種菜系,，盡管目前社會(huì)個(gè)體之間的文化、物質(zhì)交流的程度在加深,，但特殊的地域口味也是難以消除的,。餐飲菜品需要在一定地域范圍內(nèi)尋求消費(fèi)者口味的“最大公約數(shù)”。川菜的擴(kuò)張并非伴隨著嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化和連鎖化,。究其原因,，這種擴(kuò)張可能是由于川菜菜品重口味的特點(diǎn)使得調(diào)味的界限變得模糊、廚師調(diào)味門檻降低,。多數(shù)川菜的味型復(fù)雜,，崇尚“麻、辣,、鮮,、香”，調(diào)味料使用較多較雜,，并不突出食材本味,，調(diào)味容忍區(qū)間較大。這種模糊邊界的調(diào)味要求造成了其易于“復(fù)制”的特點(diǎn)。湘菜,、鹵味小吃等菜品情況類似,。

由此可見(jiàn)，中式餐飲的發(fā)展不僅依賴整個(gè)供應(yīng)鏈的生態(tài),，亦需解決“烹飪技術(shù)復(fù)雜”和“地域口味差異”兩大難題,。相對(duì)來(lái)講，火鍋,、燒烤,、粉面類快餐由于烹飪過(guò)程簡(jiǎn)單，有望率先實(shí)現(xiàn)工業(yè)化水平提升,。而地域口味的差異是短期內(nèi)無(wú)法改變的事實(shí),，復(fù)雜的調(diào)味可一定程度模糊口味界限，針對(duì)具有相似口味偏好的地區(qū)發(fā)展區(qū)域連鎖,，是一種折中的選擇,。

3.3規(guī)模成長(zhǎng)階段，企業(yè)優(yōu)先展店,，第三方央廚有望趁勢(shì)崛起

內(nèi)資餐飲品牌多數(shù)仍處于規(guī)模成長(zhǎng)階段,，會(huì)將更多的精力投入到門店的擴(kuò)張。期間,，餐飲品牌會(huì)對(duì)食材的加工與供應(yīng)提出較大需求,，而自建中央廚房與供應(yīng)鏈需要相當(dāng)規(guī)模的前期投入,。當(dāng)餐飲企業(yè)的門店數(shù)量尚少,，或拓展城市有限時(shí)，自建中央廚房產(chǎn)能利用率不足,，尚未達(dá)到盈虧平衡點(diǎn),，反而會(huì)給企業(yè)帶來(lái)建設(shè)成本的壓力。伴隨內(nèi)資餐飲品牌成長(zhǎng),，同時(shí)向多個(gè)品牌進(jìn)行供配的第三方中央廚房有望趁勢(shì)崛起,，其成長(zhǎng)確定性相對(duì)于單個(gè)餐飲品牌更高。

圖31：國(guó)內(nèi)預(yù)制菜企業(yè)數(shù)量快速成長(zhǎng)（家）

注：數(shù)量統(tǒng)計(jì)為“速凍,、預(yù)制菜,、預(yù)制食品”等關(guān)鍵詞加總

資料來(lái)源：企查查，國(guó)盛證券,，招商銀行研究院

第三方中央廚房的預(yù)制菜肴,，是速凍食品和復(fù)合調(diào)味品的組合，具備調(diào)味難度,，且需在央廚完成菜品烹飪過(guò)程,，傳統(tǒng)生產(chǎn)線難以滿足生產(chǎn)需要。目前，相對(duì)領(lǐng)先的第三方中央廚房企業(yè)均在積極投資擴(kuò)產(chǎn),，為將來(lái)?yè)屨际袌?chǎng)份額打下基礎(chǔ),。安井設(shè)計(jì)產(chǎn)能143.5萬(wàn)噸，行業(yè)領(lǐng)先,。三全合計(jì)84.6萬(wàn)噸,，千味央廚合計(jì)19.6萬(wàn)噸。味知香現(xiàn)有產(chǎn)能1.5萬(wàn)噸,，2023年擬募集資金建設(shè)5萬(wàn)噸發(fā)酵調(diào)理食品（半成品菜）項(xiàng)目,，我們預(yù)計(jì)完工后產(chǎn)能增加3倍以上。

圖32：安井食品產(chǎn)能擴(kuò)張測(cè)算（萬(wàn)噸）

資料來(lái)源：安井食品公司公告,，招商銀行研究院

圖33：千味央廚產(chǎn)能擴(kuò)張測(cè)算（萬(wàn)噸）

注：合計(jì)產(chǎn)能未計(jì)算將停產(chǎn)的產(chǎn)能,，紅楓里英才街?jǐn)?shù)字為倒算，2023E2023E公司公告未披露,，2023E2024E為披露值

資料來(lái)源：千味央廚公告,，中金公司，招商銀行研究院

業(yè)務(wù)建議

（如需報(bào)告原文,，請(qǐng)參照文末聯(lián)系方式聯(lián)系研究院）

風(fēng)險(xiǎn)分析

（如需報(bào)告原文,，請(qǐng)參照文末聯(lián)系方式聯(lián)系研究院）

附錄1：2023年我國(guó)各省市區(qū)餐飲收入情況（億元，%）

資料來(lái)源：中國(guó)飯店協(xié)會(huì),、招商銀行研究院

附錄2：有無(wú)中央廚房的餐飲單店模型對(duì)比（萬(wàn)元/年,，%，2,，人,，元/月，元/2·天）

假設(shè)說(shuō)明1：無(wú)中央廚房時(shí),，單店模型的基本情況為面積2002（前廳1052,，后廚452），人員14人（管理人員3人,，前廳人員6人,，后廚人員5人），收入為500萬(wàn)元/年,。

假設(shè)說(shuō)明2：有中央廚房后,，單店模型調(diào)整為后廚面積減少60%，后廚人員減少2人,；前廳面積增加272,，前廳人員相應(yīng)增加2人，收入相應(yīng)增加至600萬(wàn)元/年,；由議價(jià)能力提升和后廚損耗降低帶來(lái)的食材成本占比下降4,。

假設(shè)說(shuō)明3：人員薪酬與店面租金取市場(chǎng)平均水平,，即管理人員8000元/月，后廚人員7000元/月,，前廳人員4000元/月,，店面租金約5萬(wàn)/月。

資料來(lái)源：招商銀行研究院測(cè)算

附錄3：中央廚房的成本模型（萬(wàn)元/年,，2,，元/2·天，萬(wàn)元,，年,，人，元/月,，家,，公里，元/公里,，天）

假設(shè)說(shuō)明1：依據(jù)我國(guó)餐飲企業(yè)中央廚房統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù),，面積一般為50002左右，平均投入為5000元/平（包括設(shè)備投入50%,，裝修成本33%,，其他周邊17%），所需員工100人,。

假設(shè)說(shuō)明2：依據(jù)衛(wèi)生部《集體用餐配送單位衛(wèi)生規(guī)范》的規(guī)定,集體配餐的熱鏈產(chǎn)品從出品到用餐不超過(guò)4小時(shí),，冷鏈產(chǎn)品不超過(guò)24小時(shí)，中心溫度不低于60度,，故中央廚房鮮食的配送半徑不超過(guò)30公里,，冷鏈半成品配送半徑不超過(guò)200公里，我們假設(shè)配送半徑為100公里,。

假設(shè)說(shuō)明3：人員薪酬,、配送費(fèi)用取市場(chǎng)平均水平，即平均月薪5000元/月,，中型貨車運(yùn)輸?shù)挠秃某杀緸?.2-1.3元/公里，外加這就,、維護(hù),、過(guò)路費(fèi)以及15%加價(jià)率，單位貨運(yùn)成本約為3元/公里,。

資料來(lái)源：招商銀行研究院測(cè)算

附錄4：2023年部分預(yù)制菜企業(yè)融資情況

資料來(lái)源：紅餐網(wǎng),，招商銀行研究院

以夸父炸串、楊國(guó)福麻辣燙為例,，看加盟連鎖店的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)模式

對(duì)于加盟企業(yè)來(lái)說(shuō),，先做規(guī)模后提價(jià)值的打法,，適用于行業(yè)高速發(fā)展初期；當(dāng)今要想做大規(guī)模,、利潤(rùn)穩(wěn)定,，企業(yè)必須要修煉‘內(nèi)功’，否則生存發(fā)展壓力會(huì)非常大,。加盟店未來(lái)要做兩件事：第一參照工業(yè)化完成產(chǎn)品和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)?；坏诙芾砩弦牖ヂ?lián)網(wǎng),，用數(shù)字化方式完成服務(wù)規(guī)?；Ｈ绾巫寯?shù)據(jù)和數(shù)字化系統(tǒng)指導(dǎo)人,，是數(shù)字化的核心精髓,。本文以夸父炸串、華萊士,、楊國(guó)福麻辣燙為例,，闡述加盟連鎖企業(yè)的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)賦能企業(yè)發(fā)展。

夸父炸串的“先有數(shù)字化,再有萬(wàn)店連鎖”

夸父炸串在疫情情況下,，完成數(shù)千萬(wàn)元A2輪融資,，累計(jì)融資金額超1.5億人民幣，得益于創(chuàng)始人對(duì)數(shù)字化的重視,，始終將全鏈路數(shù)字化作為重要戰(zhàn)略之一,，2023年底實(shí)現(xiàn)門店運(yùn)營(yíng)數(shù)字化、加盟管理數(shù)字化,、供應(yīng)鏈數(shù)字化和內(nèi)部管理數(shù)字化系統(tǒng)的全面上線,，打破數(shù)據(jù)孤島，挖掘數(shù)據(jù)價(jià)值實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)應(yīng)用,，最終賦能經(jīng)營(yíng)決策,，以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)在線,、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng),、組織變革的三步曲。

第一步：業(yè)務(wù)在線化,，用戶,、產(chǎn)品、經(jīng)營(yíng),、畫像的數(shù)據(jù)全打通,。

首先門店運(yùn)營(yíng)端要數(shù)字化，收銀,、發(fā)券,，把用戶數(shù)據(jù)收集起來(lái),；其次門店運(yùn)營(yíng)管理數(shù)字化，賦能加盟商,；再次,，是供應(yīng)鏈數(shù)字化；最后是內(nèi)部員工管理數(shù)字化,。門店的運(yùn)營(yíng)端和管理端,、供應(yīng)鏈、員工管理全部上線后,，打通前臺(tái),、后臺(tái)和管理端。將來(lái)還可考慮招商數(shù)字化,，招商考核跟門店最終利潤(rùn)達(dá)成掛鉤,。

運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)、財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)和管報(bào)數(shù)據(jù)會(huì)有差異（管財(cái)差和業(yè)財(cái)差）,，在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中實(shí)時(shí)對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行收集匯總之后,，各部門需要對(duì)齊數(shù)據(jù)口徑和使用范圍從而進(jìn)行下一步分析，從而實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的資產(chǎn)化,。

第二步：數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù),。

摒棄管理層驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)的習(xí)慣，讓數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù),。數(shù)字化能把單店的運(yùn)營(yíng)指標(biāo)和方法論用數(shù)字化方式表達(dá)出來(lái),，獲得所有數(shù)據(jù)之后，系統(tǒng)就能幫業(yè)務(wù)做決策,，根據(jù)數(shù)據(jù)集合測(cè)算出模型,，差錯(cuò)率更低，實(shí)現(xiàn)從經(jīng)驗(yàn)決策到科學(xué)決策的轉(zhuǎn)型,，從而提高效率的競(jìng)爭(zhēng)力,。

通過(guò)數(shù)據(jù)中臺(tái)賦能各個(gè)部門。通過(guò)數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)的問(wèn)題,，優(yōu)化自己的生產(chǎn)環(huán)節(jié)和流程,，最大化發(fā)揮數(shù)據(jù)價(jià)值。數(shù)據(jù)源頭的負(fù)責(zé)人要把控?cái)?shù)據(jù)質(zhì)量和價(jià)值,。數(shù)據(jù)應(yīng)用要從線下到線上,、要從手工到自動(dòng)、要從個(gè)人到協(xié)同,。要做到業(yè)務(wù)可控，能夠?qū)?shù)據(jù)異常進(jìn)行分析,，提前做業(yè)務(wù)預(yù)警,。

第三步：數(shù)字化組織變革

連鎖行業(yè)是金字塔的層級(jí)結(jié)構(gòu),，經(jīng)驗(yàn)最少一線員工管理最核心的門店資產(chǎn)。未來(lái)數(shù)字化組織應(yīng)該是去中層化的,，要用數(shù)字化工具和體系,，增加決策層跟門店一線之間點(diǎn)對(duì)點(diǎn)、端對(duì)端的觸達(dá),，通過(guò)數(shù)字化系統(tǒng)去推動(dòng)管理流程,。業(yè)務(wù)在線化推動(dòng)內(nèi)部打造SN網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)用戶,、加盟商和員工之間的協(xié)同,，解決了餐飲最大的問(wèn)題，完整的工作流程和員工經(jīng)驗(yàn)都會(huì)留存下來(lái),。解決了中高層出現(xiàn)動(dòng)蕩,，某一個(gè)板塊必須重新做的難題。

華萊士的數(shù)字化人力資源管理平臺(tái)

3000家門店和1萬(wàn)家門店的管理模式有很大不同,，只有依托數(shù)字化打造精細(xì)化的人資管理模式,，驅(qū)動(dòng)企業(yè)管理變革，才能有效的提升企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)效率和決策的準(zhǔn)確性,。

華萊士的門店增長(zhǎng)至1.8萬(wàn)家,，營(yíng)收超35億元。2023年華萊士通過(guò)第三方打造了符合企業(yè)自身特點(diǎn)和痛點(diǎn)的數(shù)字化人力資源管理平臺(tái),。

從最基礎(chǔ)的考勤管理,、薪資結(jié)算開始，逐漸深入應(yīng)用到門店的工時(shí)管理和人事管理,，以此提高全國(guó)所有門店人資管理的工作效率,。同時(shí)，通過(guò)數(shù)據(jù)報(bào)表分析企業(yè)的人力成本,，對(duì)比全國(guó)所有門店的數(shù)據(jù),，為戰(zhàn)略決策提供支撐。

比如智能排班模塊,，總部可以預(yù)測(cè)各家門店?duì)I業(yè)額的情況,。針對(duì)于相同營(yíng)業(yè)額的門店，可以發(fā)現(xiàn)他們?cè)谂虐嗌系漠愅?，?yàn)證排班的合理性,，以便優(yōu)化排班方式，在促進(jìn)管理的同時(shí)提升門店?duì)I業(yè)額,。

通過(guò)系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)對(duì)比,，管理者可合理的評(píng)估每一家門店的人均效率，并相應(yīng)的匹配門店的員工數(shù)量,，指定每天排班的員工數(shù)量,，這樣不但可以最大化發(fā)揮人力資源效能,，推動(dòng)組織整體效能的提升。

通過(guò)高效管理變革,、數(shù)字化賦能,，華萊士提升了20%以上的人力資源管理效率，為企業(yè)的規(guī)?；l(fā)展贏得了寶貴的時(shí)間,。

面對(duì)連鎖快餐企業(yè)日益多變的經(jīng)營(yíng)模式、復(fù)雜化的管理場(chǎng)景,，華萊士除了通過(guò)技術(shù)手段全面支撐組織變革之外,，未來(lái)還計(jì)劃利用數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)更高效的門店管理，重構(gòu)企業(yè)管理價(jià)值,。

從本質(zhì)上說(shuō),，華萊士的數(shù)字化體系是以精細(xì)化的管理方式幫助華萊士解決生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系之間矛盾，利用人工智能,、大數(shù)據(jù)等技術(shù),，推動(dòng)人力資源管理的基礎(chǔ)人事、排班,、考勤,、薪酬等各個(gè)方面實(shí)現(xiàn)全面升級(jí)，降低人資成本,提升企業(yè)效率,，為企業(yè)組織管理變革提供了人力資源基礎(chǔ)保障,。

楊國(guó)福的數(shù)字化供應(yīng)鏈和運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)解決方案

楊國(guó)福麻辣燙增長(zhǎng)至6000+家加盟店，每年為楊國(guó)福創(chuàng)造約11億的營(yíng)收,，楊國(guó)福于2月22日向港交所提交上市申請(qǐng)書,，沖擊“麻辣燙第一股”。

要保證門店的標(biāo)準(zhǔn)化,、連鎖化以及品牌化,，楊國(guó)福必須依靠極強(qiáng)大且完善的物流和供應(yīng)鏈能力，而技術(shù)賦能的供應(yīng)鏈則提供一個(gè)全面的系統(tǒng),，可以追蹤供應(yīng)鏈中的每個(gè)環(huán)節(jié),，確保生產(chǎn)效率和食品安全。將數(shù)字化運(yùn)用到供應(yīng)鏈管理中,，能進(jìn)一步提升更好地監(jiān)控整個(gè)運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)過(guò)程,，減少不必要成本和提高生產(chǎn)效率的能力。

目前楊國(guó)福已將核心運(yùn)營(yíng)數(shù)字化,，并發(fā)展了一套全面的數(shù)字化供應(yīng)鏈和運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)解決方案,，以確保自采購(gòu)至履約過(guò)程中的端到端質(zhì)量控制。其供應(yīng)鏈?zhǔn)褂肊RP系統(tǒng)以進(jìn)行綜合管理，以提高準(zhǔn)備過(guò)程的效率,、提高進(jìn)行數(shù)據(jù)分析以支持業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的能力及實(shí)現(xiàn)集中化處理,，以確保采購(gòu)過(guò)程（例如物流和運(yùn)營(yíng)效率,、訂單或合同管理）的數(shù)據(jù)統(tǒng)一性,。因此我們?cè)跅顕?guó)福麻辣燙餐廳時(shí)，都能感受到標(biāo)準(zhǔn)化的湯料,、底料,、醬料，以及規(guī)格化的裝修,、設(shè)備,、包裝、制服等,。

楊國(guó)福采用自有的線上平臺(tái)“YGF2.0訂貨APP”,，其由“統(tǒng)一采購(gòu)模塊”和“福寶模塊”組成?！敖y(tǒng)一采購(gòu)模塊”用于讓加盟餐廳在線向楊國(guó)福訂購(gòu)統(tǒng)一采購(gòu)貨品,。“福寶模塊”于2023年7月上線,，經(jīng)過(guò)楊國(guó)福甄選和批準(zhǔn)后,，擁有冷鏈物流和倉(cāng)儲(chǔ)能力的供貨商可注冊(cè)為商家，楊國(guó)福的加盟商可直接向“福寶模塊”入駐的商家下單區(qū)域特供的凍品食材,。

強(qiáng)大的供應(yīng)鏈管理能力使楊國(guó)福能夠在采購(gòu),、運(yùn)輸和儲(chǔ)存過(guò)程中嚴(yán)格管理貨品的質(zhì)量，推進(jìn)楊國(guó)福所有加盟餐廳的餐飲服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化,，以及食品質(zhì)量和安全,。

自2023年初起，楊國(guó)福利用完善的供應(yīng)鏈體系和品牌影響力,，依靠餐廳網(wǎng)絡(luò),、品牌聲譽(yù)和供應(yīng)鏈能力等競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，戰(zhàn)略性地拓展零售業(yè)務(wù),。建立了自身的供應(yīng)鏈及采購(gòu)和物流設(shè)施,，進(jìn)一步促進(jìn)了麻辣燙市場(chǎng)的產(chǎn)業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化，提供與麻辣燙相關(guān)的零售產(chǎn)品,，向價(jià)值鏈中上游拓展業(yè)務(wù),。通過(guò)推出自營(yíng)品牌零售產(chǎn)品將業(yè)務(wù)拓展至零售市場(chǎng)。

楊國(guó)福計(jì)劃加強(qiáng)對(duì)第三方物流及倉(cāng)儲(chǔ)公司的準(zhǔn)入監(jiān)控,，并持續(xù)監(jiān)督,；并進(jìn)一步加深與第三方物流及倉(cāng)儲(chǔ)合作伙伴的合作，建立創(chuàng)新合作方式；從而進(jìn)一步提升供應(yīng)鏈能力,，為業(yè)務(wù)的全方位增長(zhǎng)提供堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ),。

同時(shí)，計(jì)劃建設(shè)從“田間到餐桌”的全供應(yīng)鏈可視化信息系統(tǒng),。計(jì)劃搭建倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)（WMS）,，更精細(xì)化、更可控地進(jìn)行商品的采購(gòu),、銷售及庫(kù)存管理,；將搭建貨品追溯管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)防偽防竄貨管理,；還計(jì)劃搭建食品安全系統(tǒng),，進(jìn)行全面的食品的安全與質(zhì)量保障管理。

發(fā)展壯大如楊國(guó)福麻辣燙,，即便上市成功,，依然需在食品安全、產(chǎn)品品質(zhì),、消費(fèi)者體驗(yàn)等方面做功課,，要不斷加強(qiáng)物流與供應(yīng)鏈建設(shè)，來(lái)運(yùn)營(yíng)好如此龐大的加盟體系,。

如何打造連鎖企業(yè)完善的加盟運(yùn)營(yíng)系統(tǒng),？

1、建立并經(jīng)營(yíng)好旗艦店

做出有說(shuō)服力的旗艦店是連鎖成功的基本條件,，沒(méi)有旗艦店的成功與市場(chǎng)美譽(yù),，就無(wú)法長(zhǎng)期說(shuō)服加盟者，先開設(shè)自己的直營(yíng)店,，在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中認(rèn)真研討,、，不斷改進(jìn)技術(shù),，提高工作效率,，降低運(yùn)營(yíng)成本，提供滿足客戶需求的差異化服務(wù)或產(chǎn)品,。如果連鎖的發(fā)起者對(duì)自己所經(jīng)營(yíng)的旗艦店沒(méi)有信心,，只是打算以加盟的方式緩解財(cái)務(wù)困難，即使暫時(shí)形成了一個(gè)連鎖系統(tǒng),，連鎖系統(tǒng)也會(huì)很快崩潰,，各種令人頭疼的麻煩將接踵而至。

2,、形成標(biāo)準(zhǔn)化

對(duì)旗艦店成功的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行,，將成功的經(jīng)營(yíng)成工作流程,、標(biāo)準(zhǔn)與要求，這就是標(biāo)準(zhǔn)化手冊(cè),，是連鎖成功的武林秘笈,。連鎖企業(yè)獲得成功的，不是文件本身,，而是企業(yè)上下全體成員尊重,、嚴(yán)格執(zhí)行程序的企業(yè)傳統(tǒng)與氛圍，這就是企業(yè)的精髓,。標(biāo)準(zhǔn)化是企業(yè)多年實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的結(jié)晶,，企業(yè)成功的法寶與支柱，不斷的成功加強(qiáng)了企業(yè)從業(yè)者對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的尊重與崇拜,。在這樣的企業(yè)中，絕對(duì)不會(huì)發(fā)生上有政策,，下有對(duì)策的現(xiàn)象,。

3、開業(yè)支持

在開業(yè)初期,，以標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)為中心,，以相應(yīng)的硬件設(shè)備、設(shè)施為支撐,，通過(guò)實(shí)地培訓(xùn),，現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)等手段，傳授經(jīng)驗(yàn)與技能,，培訓(xùn)加盟者,。在必要的情況下，甚至考慮予以必要的開店裝修資金的支持,。有實(shí)力的連鎖系統(tǒng),，甚至安排系統(tǒng)內(nèi)一批有經(jīng)驗(yàn)的人員，至新開店面協(xié)助,、參加前期的運(yùn)營(yíng),。如肯德基系統(tǒng)，在一個(gè)新省份開業(yè)時(shí),，都安排就近省份店面的服務(wù)員到新開店面前臺(tái)協(xié)助銷售,。

4、總部的長(zhǎng)期支持與管理

以總部的核心能力為支撐,，以物流,、信息流、資金流,、技術(shù),、培訓(xùn)、考核等為主線，以品牌宣傳為空中掩護(hù),，加強(qiáng)對(duì)連鎖系統(tǒng)的支持與影響,，利用規(guī)模效應(yīng)降低成本，提高總部與加盟者的贏利,。對(duì)加盟商的定期考核也是連鎖系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)必不可少的工作,。

5、建立門店標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)體系

第一步要建立管理閉環(huán),。對(duì)加盟商門店來(lái)講要做的精準(zhǔn),，一定要有完整的管理閉環(huán)，即SOP,、訓(xùn)練考核,、巡檢輔導(dǎo)、分析改善,。先有SOP,，然后針對(duì)前端門店人員，來(lái)進(jìn)行訓(xùn)練和考核,，通過(guò)立體式的檢核,，讓標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行到位，并進(jìn)行經(jīng)營(yíng)上的輔導(dǎo),，根據(jù)不斷去分析,、改善。這就是針對(duì)門店的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)管理閉環(huán),，建立標(biāo)準(zhǔn)體系,。

第二步是持續(xù)地落地貫徹。有了基本標(biāo)準(zhǔn)之后,，要將各種環(huán)節(jié)關(guān)聯(lián)起來(lái),，而不是獨(dú)立存在的。將標(biāo)準(zhǔn)快速地同步,，并不斷進(jìn)行訓(xùn)練考核,，而且只有開業(yè)前的培訓(xùn)是不夠的，開業(yè)后的訓(xùn)練與考核也很重要,。

第三步是做好檢核,。核檢不只是督導(dǎo)拿著檢核表格去打分。核檢要有一套立體式的訓(xùn)練體系,，再結(jié)合經(jīng)營(yíng)輔導(dǎo)體系,，才可以落地，一定要把自檢,、巡檢,、稽核,、飛檢全部運(yùn)用上。

通過(guò)以上這三步,，才能真正把標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)完整貫徹,、落地到位。

通?？偛客ㄟ^(guò)數(shù)字化,，可以集合顧客與加盟店資源，把現(xiàn)有渠道打造成綜合平臺(tái),，更好地為加盟商提支持,，開發(fā)新的盈利增長(zhǎng)點(diǎn)。數(shù)字化運(yùn)用顛覆了傳統(tǒng)特許企業(yè)的銷售方式,，推動(dòng)加盟模式創(chuàng)新,。

客戶、產(chǎn)品和營(yíng)運(yùn)三種資源和能力的數(shù)字化是服務(wù)連鎖企業(yè)數(shù)字化的主要組成部分,?？蛻魯?shù)字化往往是數(shù)字化的起點(diǎn)，從會(huì)員基礎(chǔ)信息的完善到社交平臺(tái)的互動(dòng)營(yíng)銷,，再到精準(zhǔn)推送以及線上線下引流管道的建設(shè)，在這個(gè)過(guò)程中,，特許總部和加盟商建立共享的利益機(jī)制是取得突破的關(guān)鍵,。

要進(jìn)入數(shù)字化轉(zhuǎn)型的快車道，企業(yè)決策者要有判斷力和必要的投入,，還要注重人才的引進(jìn)和培育,，擁有開放的心態(tài)和合作意識(shí)。

做餐飲怎么能賺錢,？

做餐飲怎么能賺錢,？

做餐飲，有人覺(jué)得產(chǎn)品重要,，有人覺(jué)得選址最重要,，有人覺(jué)得服務(wù)重要，有人覺(jué)得環(huán)境最重要,，有人覺(jué)得會(huì)管理才能賺錢......不同的人各有看法,，開的店也不盡相同，有的死磕一點(diǎn),，越開越大,，有的樣樣想要最好，卻步步維艱,。

我們要去看餐做飲的重點(diǎn)是到底什么呢,？其實(shí)是顧客,，顧客的體驗(yàn)感。

顧客的體驗(yàn)來(lái)源于哪里呢,？我們以前講源于顧客五感（視覺(jué)聽覺(jué)嗅覺(jué)味覺(jué)觸覺(jué)）,，后來(lái)我們要求進(jìn)步到七感。

七感的延伸源自于顧客的顯性或潛在需求,。

比如有人想在家吃火鍋但又不愿意買菜加工,，就出現(xiàn)了鍋圈食匯...

有人想要體驗(yàn)農(nóng)家菜同時(shí)還要娛樂(lè)，就有了柴火雞...

有人想要既能聽歌又能吃飯的場(chǎng)所,，就有了音樂(lè)餐廳....

這些品牌都是切入了顧客體驗(yàn)的不同需求,。

歸根結(jié)底，餐飲其實(shí)就是滿足對(duì)顧客需求的洞察,，從而對(duì)產(chǎn)品和顧客體驗(yàn)進(jìn)行價(jià)值重組,，成本重組，最終形成自己的不同的品牌影響力,。

上面說(shuō)的方向,，方向明確后再怎么做呢？

做生意的目的就是要盈利,。而要盈利,，其實(shí)不外乎兩個(gè)方向，一,，提升店里的營(yíng)業(yè)額,，二，店內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)化管理,，避免成本增高,。

首先我們看營(yíng)業(yè)額基礎(chǔ)公式：門店?duì)I業(yè)額=流量x轉(zhuǎn)化率x客單價(jià)x復(fù)購(gòu)率

目前門店的流量由線下流量和線上流量組成。線下流量就是經(jīng)過(guò)門店的人流量,，可以通過(guò)線下廣告位,，線下促銷，傳單派發(fā)多種方式來(lái)提高,。而線上流量則是指同城號(hào),、餓了么、美團(tuán),、大眾點(diǎn)評(píng),、微信、抖音等平臺(tái)帶來(lái)的流量,。

轉(zhuǎn)化率就是接收到門店資訊的人到店消費(fèi)的比例,，那么我們要盡可能讓每個(gè)接收到門店的人進(jìn)店消費(fèi)才能切實(shí)轉(zhuǎn)化為門店的營(yíng)業(yè)額。線下提高轉(zhuǎn)化的方式可以利用消費(fèi)者的從眾心理打造排隊(duì)效應(yīng)以及服務(wù)員試吃推銷等,，線上則可以通過(guò)派券推廣營(yíng)銷等多種方式,。

客單價(jià)這塊就是想辦法提高每一個(gè)顧客的平均消費(fèi)金額,，就能提高門店總的營(yíng)業(yè)額?？蛦蝺r(jià)的設(shè)定涉及到的員工培訓(xùn),、產(chǎn)品定價(jià)、套餐搭配,、產(chǎn)品結(jié)構(gòu),、成本結(jié)構(gòu)等股民很多這里就不一一細(xì)說(shuō)。

復(fù)購(gòu)率就是客人重復(fù)消費(fèi)的比例,，讓每一個(gè)到店消費(fèi)的顧客都變成我們的回頭客,，變成我們忠實(shí)的推廣者，這樣才會(huì)有源源不斷的客流,，門店?duì)I銷成本也才能降低,。想要提升復(fù)購(gòu)率，除了做好門店體驗(yàn)外,，打造自己的私域流量池也不失為一個(gè)好方法,。建立門店社群，通過(guò)定期及不定期的互動(dòng),，增進(jìn)顧客粘性,，促進(jìn)顧客到店或線上復(fù)購(gòu)。

對(duì)大多數(shù)餐飲門店來(lái)說(shuō),，做到以上這兩點(diǎn),，要么是老板本身是資深餐飲人，要么是加盟店然后招募到優(yōu)秀的店長(zhǎng)才可能做到,。

有興趣了解或咨詢的朋友可以關(guān)注私信我，關(guān)于影響餐廳盈虧的因素極多,，每個(gè)餐廳具體情況也不同,，這里也沒(méi)辦法一一表述了。