餐飲行業(yè)連鎖品牌篇：內(nèi)資比肩外資尚需時(shí)日,，第三方央廚率先崛起

■國內(nèi)餐飲總規(guī)模穩(wěn)中有升,，企業(yè)“三高”問題日漸突出。我國餐飲規(guī)模整體呈增長態(tài)勢,，動(dòng)力主要來自城鎮(zhèn)人口消費(fèi)拉動(dòng),。疫情不造成嚴(yán)重沖擊情形下,，2025年餐飲收入有望超6萬億。目前,，餐飲行業(yè)“三高”問題突出,，即租金成本高、人工成本高,、食材成本高,，企業(yè)利潤不斷被壓縮，成為企業(yè)發(fā)展的主要瓶頸,。

■餐飲工業(yè)化提供破題思路,，但對(duì)門店規(guī)模有一定要求。中央廚房理論上可為餐飲企業(yè)帶來10-12的利潤提升空間,，但并非適合所有企業(yè),。原因在于中央廚房建造需要大量投資，后期運(yùn)營成本壓力也頗重,，當(dāng)覆蓋門店超過20家時(shí),，其經(jīng)濟(jì)性才逐步凸顯。目前,，國內(nèi)個(gè)體餐飲仍是主流,，連鎖門店占比僅10%，且規(guī)模偏小,。相對(duì)來講,，外資餐飲品牌在發(fā)展階段、門店規(guī)模方面明顯領(lǐng)先內(nèi)資品牌,，造成兩者的經(jīng)營重心不同,，對(duì)中央廚房的選擇亦有差別。

■外資品牌模式成熟,，傾向于自控供應(yīng)體系,，以適配其本地化運(yùn)營。美式餐飲為代表的外資品牌歷經(jīng)百年發(fā)展,，工業(yè)化程度高,，商業(yè)模式成熟，成本控制業(yè)內(nèi)領(lǐng)先,。但隨著美式餐飲品牌溢價(jià)優(yōu)勢衰弱,，本地化運(yùn)營的重要性凸顯。外資品牌憑借門店規(guī)模優(yōu)勢,，與眾多本土供應(yīng)商開展合作,，搭建自控的供應(yīng)商管控體系。

■內(nèi)資品牌規(guī)模偏小,，優(yōu)先考慮門店擴(kuò)張,，第三方央廚有望趁勢崛起,。中式餐飲工業(yè)化面臨“烹飪技術(shù)復(fù)雜”和“地域口味差異”問題，僅火鍋,、燒烤,、粉面，以及重調(diào)味的川菜,、湘菜,、鹵制品等有望率先取得突破。內(nèi)資品牌尚在規(guī)模成長階段,，企業(yè)將更多的精力投入到門店擴(kuò)張,。期間，自建中央廚房僅是少數(shù)門店已成規(guī)模的品牌商選擇,，而同時(shí)向多品牌供配的第三方中央廚房有望率先崛起,。

■經(jīng)營建議及風(fēng)險(xiǎn)分析。招商銀行各部如需報(bào)告原文,，請(qǐng)參照文末聯(lián)系方式聯(lián)系研究院,。

正文

餐飲行業(yè)未來可期，工業(yè)化有望破解“三高”問題

1.1城鎮(zhèn)化與消費(fèi)升級(jí)尚在進(jìn)行,，預(yù)計(jì)餐飲行業(yè)規(guī)模穩(wěn)中有升

我國餐飲行業(yè)規(guī)模整體呈增長態(tài)勢，2023年中國餐飲行業(yè)市場規(guī)模達(dá)4.67萬億元（+9.37%）,，2014-2023年CAGR保持在10.86%,。不考慮疫情短期擾動(dòng)，什么因素是餐飲行業(yè)發(fā)展的長期推動(dòng)力,，是我們關(guān)注的首要問題,。

（2023年受新冠疫情沖擊，我國餐飲業(yè)收入同比下降16.6%,，減少至3.95萬億元,。隨著國內(nèi)疫情逐步穩(wěn)定，2023年上半年我國餐飲總收入達(dá)2.17萬億元,，增長48.6%,，規(guī)模與2023年上半年基本持平。）

圖1：我國餐飲業(yè)收入及增速（億元,，%）

資料來源：國家統(tǒng)計(jì)局,，招商銀行研究院

餐飲業(yè)依托于城鎮(zhèn)生根擴(kuò)散，我國城鎮(zhèn)化的普及,，為餐飲業(yè)的發(fā)展提供良好的成長沃土,。一方面，隨著人口向城鎮(zhèn)遷移,，餐飲從業(yè)人員得到了源源不斷的補(bǔ)充,；另一方面,，隨著城鎮(zhèn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，社會(huì)分工更加精細(xì),，城鎮(zhèn)居民成為外出就餐的主力人群,。

雖然我國總?cè)丝诮陙沓霈F(xiàn)增長放緩跡象，但是我國城鎮(zhèn)人口仍在持續(xù)增加,，這將為餐飲行業(yè)的發(fā)展提供有力支撐,。根據(jù)第七次全國普查數(shù)據(jù)，2023年我國城鎮(zhèn)常住人口占比為64%,，相較美國,、日本等國家仍有提升空間。中國科學(xué)院農(nóng)村發(fā)展研究所預(yù)測,，到2035年,，中國城鎮(zhèn)化率將達(dá)到72%左右，到2050年,，中國城鎮(zhèn)化率將接近80%,，然后趨于穩(wěn)定。伴隨著城鎮(zhèn)化率提升,，城鎮(zhèn)人口的增加將為國內(nèi)餐飲行業(yè)未來10-15年發(fā)展起到推動(dòng)作用,。

圖2：中國城鎮(zhèn)人口數(shù)量及增速（1979年至2023年，億人,，%）

資料來源：世界銀行,，招商銀行研究院

圖3：中國目前的城鎮(zhèn)化率仍有提升空間（%）

注：各國城鎮(zhèn)化率數(shù)據(jù)為2023年數(shù)據(jù)

資料來源：世界銀行，招商銀行研究院

圖4：2023-2025年新增城鎮(zhèn)人口超1200萬/年

注：預(yù)測數(shù)據(jù)取自《“十四五”時(shí)期我國城鎮(zhèn)化率變化趨勢及政策解讀》,，歐陽慧等,，國土開發(fā)與地區(qū)經(jīng)濟(jì)研究所

資料來源：國家發(fā)展和改革委員會(huì)，招商銀行研究院

城鎮(zhèn)化提升帶來新增城鎮(zhèn)人口,，是餐飲行業(yè)發(fā)展的必要條件,。更直接地，則是消費(fèi)升級(jí)帶來上述消費(fèi)群體對(duì)餐飲支出的增加,。針對(duì)2014-2023年我國餐飲企業(yè)營業(yè)額影響因素的多元線性回歸模型表明,，全國城鎮(zhèn)居民人均年消費(fèi)性支出，是影響餐飲企業(yè)營業(yè)額的最重要因素,。餐飲企業(yè)的營業(yè)額會(huì)隨著全國城鎮(zhèn)居民人均年消費(fèi)性支出的提高而提高,，即餐飲企業(yè)營業(yè)額會(huì)隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r以及人民的生活水平的提高而提高。

圖5：餐飲業(yè)收入與城鎮(zhèn)消費(fèi)性支出（億元）

注：城鎮(zhèn)消費(fèi)性支出=城鎮(zhèn)人口x城鎮(zhèn)居民人均消費(fèi)性支出

資料來源：國家統(tǒng)計(jì)局,，招商銀行研究院

圖6：餐飲業(yè)增速與城鎮(zhèn)居民人均支出增速（%）

資料來源：國家統(tǒng)計(jì)局,，招商銀行研究院

考慮我國城鎮(zhèn)化與消費(fèi)升級(jí)尚在進(jìn)行時(shí)，我們認(rèn)為餐飲行業(yè)發(fā)展前景可期,。餐飲行業(yè)未來的市場規(guī)模如何,，有哪些發(fā)展方向,，是我們接下來需要關(guān)注的問題。經(jīng)測算,，我們認(rèn)為2025年我國餐飲行業(yè)規(guī)模將超6萬億,，年復(fù)合增速在6.5%左右。核心假設(shè)與測算過程如下：

假設(shè)1：未來5年新增城鎮(zhèn)人口1275萬人/年,，城鎮(zhèn)人口年復(fù)合增速將不低于1.4%,；

假設(shè)2：2023年城鎮(zhèn)居民消費(fèi)性支出恢復(fù)至2023年水平，未來4年年復(fù)合增速不低于5%,；

假設(shè)3：中國城鎮(zhèn)消費(fèi)性支出與中國餐飲行業(yè)收入繼續(xù)保持5:1的比例,；

假設(shè)4：2023年疫情影響基本消退，全年餐飲收入規(guī)模與2023年持平,。

表1：我國餐飲行業(yè)未來5年的規(guī)模測算

資料來源：招商銀行研究院測算

1.2工業(yè)化可破行業(yè)“三高”難題,，但對(duì)門店規(guī)模有一定要求

“三高一低”（租金成本高、人工成本高,、食材成本高,、利潤率低）的現(xiàn)象已經(jīng)成為餐飲行業(yè)的“痼疾”，餐飲企業(yè)的利潤空間不斷被壓縮,。中國飯店協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)顯示,，2023年，全國餐飲企業(yè)平均毛利率為50.1%,，凈利率為10.5%,。餐飲行業(yè)的FLR比率，即食材成本,、人力成本、租賃成本所占營業(yè)額的比率,，直接影響可盈利空間,。對(duì)餐飲企業(yè)的平均成本進(jìn)行拆解可以發(fā)現(xiàn)，食材成本占比為35-45%,，人工成本占比為20-30%,，租金成本占10-15%，是餐飲企業(yè)的主要成本項(xiàng),，且這三項(xiàng)成本近年來呈持續(xù)上漲態(tài)勢,。

2023年疫情的影響更是加速了餐飲行業(yè)的洗牌，中小餐飲企業(yè)在停業(yè)期間,，難以承受租金,、人工成本等剛性成本的壓力，出現(xiàn)資金鏈斷裂,，只能選擇閉店,。在未來,，租金和人工成本還將持續(xù)上漲，從而越來越多地對(duì)餐飲企業(yè)利潤形成擠占,，亟需降本提效的方法助力行業(yè)升級(jí),。

圖7：2023年餐飲各業(yè)態(tài)的主要成本項(xiàng)占比（%）

注1：樣本企業(yè)共100家，涉及門店25507個(gè),，品牌359個(gè)

注2：選取占比超過10%的成本項(xiàng),，4項(xiàng)合計(jì)占比約90%

資料來源：中國飯店協(xié)會(huì)，招商銀行研究院

圖8：食材,、人工,、租金成本項(xiàng)上漲最快（%）

注：樣本企業(yè)共100家，涉及門店25507個(gè),，品牌359個(gè)

資料來源：中國飯店協(xié)會(huì),，招商銀行研究院

餐飲工業(yè)化，即用工業(yè)化的技術(shù)和手段來經(jīng)營餐飲,。包括：在中上游使用中央廚房,、預(yù)制菜來替代自行采購和廚師，在下游對(duì)菜品設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化操作流程,、使用線上結(jié)算方法代替?zhèn)鹘y(tǒng)結(jié)算方法等,，使得整個(gè)過程更加標(biāo)準(zhǔn)化、定量化,。餐飲工業(yè)化憑借壓降成本的優(yōu)勢,，在未來有較大的發(fā)展空間。

●節(jié)約后廚面積,，降低租金成本,。中央廚房能夠解決菜品的初加工問題，不僅能夠節(jié)約人工,，更重要的是能夠把餐廳的后廚空間節(jié)約60%出來,，原本50平方的后廚，現(xiàn)在可能只需要20個(gè)平方,，這樣經(jīng)營者就可以尋找更小的鋪面,，或者擴(kuò)大前廳的經(jīng)營面積。

●降低后廚損耗率,，節(jié)約食材成本,。過去由于餐企每天的生意難以進(jìn)行量化，在采購和初加工上面,，無法做到精準(zhǔn)采購與精確備料,，導(dǎo)致后廚損耗率居高不下，行業(yè)的平均損耗率約為5~8%，有些餐廳的實(shí)際損耗率甚至超過10%,，這一直以來都是餐飲行業(yè)的痛點(diǎn),。但是目前中央廚房已經(jīng)能夠?qū)崿F(xiàn)“一日一配”和“一日幾配”，而且送到店的產(chǎn)品已經(jīng)是成品,，門店只需要做最后的呈現(xiàn)環(huán)節(jié),。餐廳從理論上，具備把損耗率降低到1%以內(nèi)的可能性,，能夠極大地節(jié)約食材成本,。

●提升出品效率，減少人力成本,。傳統(tǒng)的餐飲后廚,，從食材采購開始，到洗,、切,、配等初加工，再到客戶下單后的深加工,，出品效率嚴(yán)重受限于廚房的空間和人手,。而央廚提供的產(chǎn)品幾乎相當(dāng)于成品，后廚人員只需要將菜品進(jìn)行加熱,、混合,，用專門的廚具做終端呈現(xiàn)即可，省去了出品之前的所有環(huán)節(jié),。這樣一方面出品時(shí)間大大縮短,、出品效率大大提升，另一方面,，提供同樣多的菜品需要的人員大幅度縮減,，對(duì)高技能廚師的依賴度大大下降，能夠顯著降低人力成本,。

圖9：中央廚房的運(yùn)作模式

資料來源：紅餐網(wǎng),，廣發(fā)證券，招商銀行研究院

圖10：中央廚房有10-12利潤率的提升空間

資料來源：招商銀行研究院測算

餐飲行業(yè)工業(yè)化如何推進(jìn),，哪些企業(yè)適合發(fā)展中央廚房,，是我們需要關(guān)注的第三個(gè)問題,。當(dāng)前國內(nèi)餐飲的工業(yè)化趨勢明顯,，特別是中央廚房為餐飲企業(yè)帶來的成本優(yōu)勢，但這并非適合所有的餐飲企業(yè),。主要原因在于建造中央廚房需要大量的投資,，除了場地建設(shè)，設(shè)備購買等一次性建設(shè)費(fèi)用,，后期的運(yùn)營成本壓力也頗重,。為此,，我們嘗試測算中央廚房的盈虧平衡點(diǎn)，多少家餐飲門店可以支撐起一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的中央廚房,。

根據(jù)我們的測算,，當(dāng)中央廚房覆蓋的門店超過20家以后，中央廚房的經(jīng)濟(jì)性將逐步凸顯,。我們以常見的150平米,，年收入500萬元的門店作為單店模型進(jìn)行測算。若假設(shè)25家門店時(shí),，中央廚房滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn),，則此時(shí)能每年為企業(yè)節(jié)省約355萬的成本?？梢?，在一定門店密度和數(shù)量支撐下，建設(shè)中央廚房才能為企業(yè)帶來不錯(cuò)的經(jīng)濟(jì)效益,；當(dāng)餐飲企業(yè)的門店數(shù)量尚少,，或拓展城市有限時(shí)，自建中央廚房尚未達(dá)到盈虧平衡點(diǎn),，反而會(huì)給企業(yè)帶來建設(shè)成本的壓力,，此時(shí)考慮租用第三方中央廚房以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈效率提升，將更有利于企業(yè)的發(fā)展,。（詳細(xì)測算請(qǐng)參考附錄2,、附錄3）

圖11：中央廚房的盈虧平衡測算（萬元/年，家）

注：有無中央廚房的餐飲門店單店模型,、中央廚房的成本模型請(qǐng)?jiān)斠姼戒浂?、附錄?/p>

資料來源：招商銀行研究院測算

通過上述測算，我們可以看到,，企業(yè)的規(guī)模與發(fā)展階段不同,，對(duì)于工業(yè)化的需求也是不一樣的。我們大體可以將中國餐廳按體量分為如下四種類型：

●夫妻老婆店：目前暫無工業(yè)化需求,。夫妻老婆店往往只有一家門店,，規(guī)模較小，對(duì)于品質(zhì),、質(zhì)量,、食品安全等要求較低，利潤率水平也較低,。這些特征導(dǎo)致其無法承擔(dān)附加服務(wù)所帶來的成本,，對(duì)價(jià)格非常敏感，而且在考慮成本時(shí)并沒有將店老板本人的人力成本計(jì)算在內(nèi)。夫妻老婆店主要以每天早起去當(dāng)?shù)夭耸袌霾少徥巢臑橹鳌?/p>

●小型餐飲連鎖：對(duì)工業(yè)化有需求,，但依賴度較低,。這類企業(yè)往往擁有5-10家門店，有一定規(guī)模采購,，對(duì)品質(zhì)有更高的要求,，希望向更大的連鎖企業(yè)發(fā)展。但是,，這類餐飲企業(yè)價(jià)格敏感度也較高,，而且由于訂單量較小，對(duì)于食材供應(yīng)的要求,、中央廚房的需求等也相對(duì)較低,。

●中型餐飲連鎖：對(duì)工業(yè)化有需求，但自建成本難以分?jǐn)?，更傾向于第三方中央廚房,。連鎖餐飲發(fā)展到約30家門店時(shí)，會(huì)開始建立中央廚房,。中央廚房能實(shí)現(xiàn)口味和品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)化,，并通過外包物流配送節(jié)省資本開支。由于工業(yè)化與供應(yīng)鏈的投入是超前的,，導(dǎo)致前期的成本較大,，對(duì)于中型餐飲連鎖而言，其門店布局尚不密集,，成本較難分?jǐn)偂?/p>

●大型餐飲連鎖：工業(yè)化的主要發(fā)起方,，滿足其成本、供應(yīng),、擴(kuò)張需求,。餐飲企業(yè)達(dá)到較大規(guī)模時(shí)，采購量大且門店密集,，會(huì)尋求集團(tuán)統(tǒng)一采購,，降低采購成本，自建供應(yīng)鏈體系,。大型餐飲連鎖在配方,、口味等方面具有一定競爭力，促使企業(yè)傾向于自建中央廚房和配送中心,，以配合門店在不同地域的布局,。

圖12：不同餐飲企業(yè)對(duì)餐飲工業(yè)化的需求

資料來源：中信證券，招商銀行研究院

通過上述分析可知,，成規(guī)模的連鎖餐飲更有動(dòng)力去獨(dú)立推動(dòng)餐飲工業(yè)化,。目前，國內(nèi)企業(yè)的連鎖化率處于較低水平,，且中外資品牌的發(fā)展差異較大,。根據(jù)歐睿國際的數(shù)據(jù)，2023年國內(nèi)餐飲的連鎖化率僅為10.9%（同期美國,、日本的餐飲連鎖化率均超50%）,，在過去10年累計(jì)提升不足3，連鎖化率水平較低且提升速度緩慢,。

圖13：中國餐飲連鎖化率處于較低水平（%）

注：若按照中國餐飲協(xié)會(huì)數(shù)據(jù),，連鎖化率更低，2023年僅5%

資料來源：歐睿國際,，招商銀行研究院

圖14：外資連鎖餐飲門店總數(shù)多于內(nèi)資（家）

注：總店作為一個(gè)直營店處理,，控股店按直營店統(tǒng)計(jì)。

資料來源：國家統(tǒng)計(jì)局,，招商銀行研究院

餐飲企業(yè)發(fā)展可分為產(chǎn)品創(chuàng)新,，規(guī)模成長，品牌運(yùn)營三大階段,。相對(duì)來講,，外資品牌在連鎖化方面有先發(fā)優(yōu)勢，20世紀(jì)末進(jìn)入國內(nèi)市場后,，一度保持高增速,。近年來其連鎖門店總數(shù)已超過內(nèi)資品牌，進(jìn)入品牌運(yùn)營階段,，而內(nèi)資品牌更多仍在規(guī)模成長階段,。針對(duì)兩者在發(fā)展階段上的差異，下文將展開分析,。

外資品牌規(guī)模領(lǐng)先,，傾向于自控供應(yīng)體系，以適配其本地化運(yùn)營戰(zhàn)略

外資餐飲品牌在進(jìn)入中國市場前,，已經(jīng)歷長期發(fā)展,，其連鎖模式更加成熟。這不僅體現(xiàn)在連鎖門店的規(guī)模更大,，更體現(xiàn)在連鎖業(yè)態(tài)經(jīng)營的工業(yè)化程度更高,，門店管理更加精細(xì)?？紤]到美國餐飲規(guī)模約5.5萬億,，與中國餐飲規(guī)模最為接近，且美式餐飲品牌發(fā)展領(lǐng)先,，在我國餐飲前5大公司中占據(jù)3席,，下文我們將以美式餐飲為例,，對(duì)外資品牌進(jìn)行分析。

圖15：中美市場相當(dāng),，企業(yè)規(guī)模差大（億元）

注：數(shù)據(jù)選取時(shí)間為2017年

資料來源：國家統(tǒng)計(jì)局,，中國烹飪協(xié)會(huì)，美國餐飲協(xié)會(huì),，美國連鎖協(xié)會(huì),，招商銀行研究院

圖16：國內(nèi)市場，美式餐飲品牌相對(duì)領(lǐng)先（%）

注：數(shù)據(jù)選取為2023年系統(tǒng)銷售額

資料來源：弗若斯特沙利文,，百勝中國招股說明書,，海底撈官網(wǎng)，星巴克官網(wǎng),，招商銀行研究院

2.1外資品牌歷經(jīng)發(fā)展百年,，工業(yè)化程度高，連鎖經(jīng)驗(yàn)豐富

縱觀美國餐飲行業(yè)發(fā)展路徑,，餐飲工業(yè)化助力連鎖快餐品牌迅速發(fā)展,，可以大致分成三個(gè)階段。

●20世紀(jì)60年代前,，工業(yè)化提升與人口增加,，為個(gè)體餐飲提供發(fā)展沃土。1865年南北戰(zhàn)爭結(jié)束后,，美國廢除奴隸制,，迎來工業(yè)化高峰。1880年前后,，大量歐洲移民涌入美國,。二戰(zhàn)后，美國嬰兒潮帶動(dòng)人口爆發(fā)性增長,，速凍食品技術(shù)也得到了快速發(fā)展,。工業(yè)化程度提升和人口增加為餐飲業(yè)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

●20世紀(jì)60年代-20世紀(jì)80年代,，城鎮(zhèn)化率提升,，連鎖經(jīng)營模式流行。隨著美國城市結(jié)構(gòu)由市區(qū)生活進(jìn)入郊區(qū)生活,，且汽車普及率提升,，人們外出就餐更加方便。美式快餐巨頭紛紛在20世紀(jì)50-70年代成立,。餐飲企業(yè)通過特許經(jīng)營模式快速擴(kuò)張,，并借助資本市場的力量快速成長，集中于70-90年代上市融資,，迅速搶占美國本土市場,。隨著本土競爭的加劇,，20世紀(jì)末美國餐飲企業(yè)開始拓展海外市場。

●20世紀(jì)80年代至今,，城鎮(zhèn)化進(jìn)程末期,，注重消費(fèi)升級(jí)的休閑餐飲快速發(fā)展。隨著90后一代的成長,，居民飲食消費(fèi)習(xí)慣發(fā)生改變，61%更偏好健康食品,，51%更偏好環(huán)境友好型食品,。伴隨餐飲消費(fèi)習(xí)慣的變化，快捷休閑餐廳逐漸興起,，典型代表是ChiMxiGi（CMG,，主打墨西哥餐的休閑餐飲）。

圖17：美國餐飲行業(yè)近150年發(fā)展歷程

資料來源：公開資料整理,，招商銀行研究院

美國餐飲業(yè)經(jīng)歷一個(gè)多世紀(jì)的發(fā)展,，行業(yè)相對(duì)成熟。特別是在20世紀(jì)五六十年代,，肯德基,、漢堡王、麥當(dāng)勞,、必勝客,、達(dá)美樂、星巴克等第一代美國連鎖快餐品牌集中誕生,，我們認(rèn)為這與二戰(zhàn)后美國的食品加工技術(shù)發(fā)展與普及緊密相關(guān),。食品加工環(huán)節(jié)的設(shè)備化率提高，真空包裝和保鮮技術(shù)等儲(chǔ)存技術(shù)成熟,，倉儲(chǔ)冷鏈配送完善,，為連鎖快餐品牌的發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。在該階段,，各連鎖餐飲品牌通過工業(yè)化流水線生產(chǎn)快餐,，通過特許經(jīng)營、品牌擴(kuò)張搶占市場,。外資品牌積累豐富的工業(yè)化與連鎖經(jīng)營經(jīng)驗(yàn),，逐漸成為其核心競爭優(yōu)勢。

●餐飲工業(yè)化：集中采購與精細(xì)化配送,，原料成本優(yōu)勢突出,。肯德基為代表的美式快餐,，采用工業(yè)化的運(yùn)營模式,，對(duì)上游供應(yīng)商建立雞肉上游管理制度,，使用集中采購模式。對(duì)供應(yīng)商實(shí)施嚴(yán)格的管理與原料標(biāo)準(zhǔn)的制定,，并建立先進(jìn)的冷鏈體系和物流網(wǎng)絡(luò),。國內(nèi)來看，肯德基中國區(qū)的原料成本僅占比32%,，遠(yuǎn)低于國內(nèi)正餐/快餐的整體水平（40%以上）,，這最終轉(zhuǎn)化為較好的門店利潤率。

●連鎖經(jīng)營：直營與加盟均有成熟模式,，租金管控能力出色,。成規(guī)模的品牌連鎖憑借引流能力，租金水平通常不高,。直營為主的星巴克,，其租金占比僅為7.27%，遠(yuǎn)低于咖啡館行業(yè)平均水平10-12%,，品牌影響力為其帶來較大的租金成本優(yōu)勢,；加盟為主的麥當(dāng)勞則將租金優(yōu)勢進(jìn)一步轉(zhuǎn)化，采用“地產(chǎn)+加盟”模式,，即低加盟費(fèi)率+低銷售分成比例+浮動(dòng)租金,。在此模式下，加盟商除去初始加盟費(fèi)外,，需額外繳納浮動(dòng)租金,，其中浮動(dòng)租金取固定租金（麥當(dāng)勞租金加價(jià)2-4成）和銷售額比例提升（約5%）中較高者。由此,，麥當(dāng)勞2023年的租金收入占其加盟業(yè)務(wù)收入的64.3%,，成為加盟收入的主要來源。

圖18：肯德基原料優(yōu)勢突出,，利潤率較高（%）

注：樣本企業(yè)共100家,，涉及門店25507個(gè)，品牌359個(gè)

資料來源：百勝中國2023年年報(bào),，中國飯店協(xié)會(huì),，招商銀行研究院

圖19：星巴克租金水平低于咖啡館平均線（%）

資料來源：星巴克2023年年報(bào)，F(xiàn)ITi,，招商銀行研究院

圖20：麥當(dāng)勞“地產(chǎn)+加盟”盈利模式

資料來源：《商業(yè)模式升級(jí)與持續(xù)發(fā)展：麥當(dāng)勞案例》,，招商銀行研究院

圖21：租金成為麥當(dāng)勞加盟業(yè)務(wù)收入來源（%）

資料來源：麥當(dāng)勞2023財(cái)年公告，招商銀行研究院

通過上述梳理可以發(fā)現(xiàn),，美式餐飲的工業(yè)化已達(dá)到較高的水平,，在食材端較國內(nèi)餐飲具備成本優(yōu)勢，支撐其全球范圍的門店布局,。而在門店端,，連鎖餐飲通常借助客流吸引能力,，實(shí)現(xiàn)從租金端獲得更大利潤空間。

2.2品牌溢價(jià)紅利漸退,，本地化經(jīng)營需依賴眾多供應(yīng)商支持

美式餐飲品牌的發(fā)展時(shí)間長,，門店布局廣，在品牌價(jià)值方面也具備較強(qiáng)優(yōu)勢,。根據(jù)英國品牌評(píng)估機(jī)構(gòu)“BFi”發(fā)布的“2023全球最有價(jià)值25個(gè)餐廳品牌”排行榜,，美式品牌占據(jù)20席?？紤]到美式餐飲多在20世紀(jì)末進(jìn)入我國,，正值我國改革開放初期，思想解放,，民眾對(duì)外來文化有較大熱情,，加之國內(nèi)餐飲行業(yè)剛剛起步,，發(fā)展較弱,。此時(shí)，美式餐飲憑借其強(qiáng)大品牌影響力在定價(jià)方面享受明顯的溢價(jià)紅利,。時(shí)至今日,，美式餐飲的定價(jià)優(yōu)勢雖不復(fù)當(dāng)年，但仍然存在,。

圖22：2023年全球品牌價(jià)值排名（億美元）

注：上圖僅列示餐廳品牌前10位,，其中標(biāo)紅的8家為美國餐飲品牌。品牌排名第11-25位未列示,，美國餐飲品牌有12家,，其余3家分別是英國C，英國Wh,，菲律賓Ji

資料來源：BFi,，招商銀行研究院

品牌價(jià)值，可以具體體現(xiàn)在單品加價(jià)幅度,。中外資餐飲品牌的餐食種類繁多,，原料不一，口味各異,，較難直接進(jìn)行比較,。為此，我們選取餐廳配售的可樂作為觀察定價(jià)的窗口,。一方面,，國內(nèi)可樂銷售的來源單一，原料和味道一致,，具備可比性,；另一方面,，可樂的進(jìn)貨成本相近，卻在各餐廳的零售定價(jià)差異巨大,，可用超市零售價(jià)作為錨定價(jià)格,，比較出各餐廳在可樂定價(jià)的加價(jià)部分。

圖23：外資餐飲品牌的定價(jià)優(yōu)勢仍然存在（以配售的可樂定價(jià)為例,，元/份）

注：上圖為深圳某地附近餐廳在外賣平臺(tái)上的可樂單價(jià),，其中高出某大型商超售價(jià)的部分，可粗略認(rèn)為是餐廳的品牌溢價(jià),；

注：考慮可樂的原料成本極低,，對(duì)于容量相近的單品（如330罐裝、300聽裝,、中杯裝）,，近似認(rèn)定為相同規(guī)格；

資料來源：調(diào)研數(shù)據(jù),，美團(tuán)點(diǎn)評(píng),，招商銀行研究院

外資品牌來華早期所享受的品牌溢價(jià)紅利，會(huì)隨著內(nèi)資餐飲的崛起而逐漸減弱,，本地化運(yùn)營的重要性隨之凸顯,。最近10年，肯德基產(chǎn)品價(jià)格復(fù)合增速為4%,，遠(yuǎn)低于居民人均餐飲消費(fèi)支出增速7%,，即肯德基提價(jià)慢于居民消費(fèi)能力的增長。外資品牌亦深知飲食文化的地域?qū)傩?，品牌熱度的保持需要更加重視本地化?jīng)營,。首家進(jìn)入中國的外資品牌肯德基，成為首個(gè)提供中式早餐的西式快餐品牌,。其早期推出的“老北京雞肉卷”已成為主打產(chǎn)品,，廣受好評(píng)的“嫩牛五方”也已多次返場，近年還推出“宵夜系列”,、月餅,、熱干面等；必勝客通過改良及添加新品,，2023年菜單相比2017年變動(dòng)了70%,。

表2：肯德基近三年代表性新品，注重本地化

注：加粗標(biāo)注的產(chǎn)品,，帶有明顯的中式風(fēng)味

資料來源：公開資料整理,，公司官網(wǎng)，招商銀行研究院

外資餐飲品牌的本地化經(jīng)營，需要依賴眾多本土供應(yīng)商開展合作,。供應(yīng)商管理通常有兩種模式,，一種是終端企業(yè)只對(duì)應(yīng)一級(jí)供應(yīng)商，一級(jí)供應(yīng)商再去對(duì)應(yīng)諸多供應(yīng)商,，另一種是由終端企業(yè)直接管理供應(yīng)商,。餐飲企業(yè)的情況不同于汽車制造、消費(fèi)電子,，通常不愿采用一級(jí)供應(yīng)商模式,，主要原因在于把監(jiān)督權(quán)委托給別人以后，是無法采用召回措施來補(bǔ)救可能出現(xiàn)的食品安全風(fēng)險(xiǎn),。大型連鎖餐飲品牌,，通常擁有數(shù)量眾多的本土供應(yīng)商。以百勝中國為例,，其供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)對(duì)接鄭州思念,、北京華都、中糧集團(tuán)等800余家供應(yīng)商,，實(shí)現(xiàn)了絕大多數(shù)原料的本地化供應(yīng),，如其雞肉原料已實(shí)現(xiàn)100%本土供應(yīng)，包裝材料也實(shí)現(xiàn)85%以上由本土供應(yīng),。

表3：百勝（上海）主要食品原料供應(yīng)商名單

注：不同子公司的供應(yīng)商或存在差異,，上述名單視供應(yīng)商調(diào)整進(jìn)行不定期更新

資料來源：公開資料整理,，招商銀行研究院

與眾多供應(yīng)商,、加盟商合作中，外資品牌存在交易結(jié)算便捷化需求,。同樣以百勝中國為例,，其800家供應(yīng)商中，來自前五家的采購額比例不足30%,，采購來源呈現(xiàn)分散化特征,。雖然其與頭部的供應(yīng)商普遍有超過10年的合作關(guān)系，也在總部層面簽訂了長期批量購買協(xié)議,，但是考慮蔬菜等食材的保質(zhì)期通常為3天,，實(shí)際門店端的供應(yīng)仍呈現(xiàn)“小額高頻”特征，期間存在大量交易結(jié)算場景,。另外,，百勝中國約有占門店總數(shù)2成左右的加盟店及聯(lián)營合營公司，總部與這些企業(yè)的往來貿(mào)易的收入包括食品級(jí)包裝物銷售,、廣告服務(wù)費(fèi),、加盟費(fèi)用等，合計(jì)金額超50億/年?？偛颗c上述1500家企業(yè)的資金結(jié)算亦存在統(tǒng)一管理,、交易便捷的長期需求。

2.3品牌運(yùn)營階段,，企業(yè)聚焦對(duì)供應(yīng)商的管控與交易結(jié)算

如前所述,，餐飲企業(yè)的發(fā)展可分為產(chǎn)品創(chuàng)新，規(guī)模成長,，品牌運(yùn)營三大階段,，不同階段企業(yè)的重心亦有差別。外資品牌已經(jīng)歷在本土市場的發(fā)展,，菜品相對(duì)成熟,，在進(jìn)入國內(nèi)市場后，憑借其工業(yè)化和連鎖經(jīng)營的豐富經(jīng)驗(yàn),，實(shí)現(xiàn)了約30年的快速擴(kuò)張,。當(dāng)前，外資品牌對(duì)原料,、租金等主要成本項(xiàng)繼續(xù)壓降的空間不大,。為配合其本地化運(yùn)營戰(zhàn)略，企業(yè)會(huì)更注重供應(yīng)商的管控,，以及對(duì)上游采購,、下游銷售的交易結(jié)算數(shù)字化提升。

表4：餐飲企業(yè)不同發(fā)展階段的重心

資料來源：招商銀行研究院

●審核,、評(píng)估,、入股等多方式實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商管控。外資品牌擁有嚴(yán)格的新供應(yīng)商準(zhǔn)入機(jī)制,，包括風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,、資質(zhì)審查、工廠準(zhǔn)入審核等,。例如百勝中國會(huì)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行定期的全面績效管理,，評(píng)估后分為T1-T4級(jí)。T1為最佳供應(yīng)商,，包括給予獎(jiǎng)勵(lì),，入股加強(qiáng)合作等多種方式；T2-T3供應(yīng)商需改善輔導(dǎo),，將舉辦供應(yīng)商STAR及其他技術(shù)類培訓(xùn),；T4供應(yīng)商，則會(huì)被暫?；蛘呓K止供應(yīng),。

●交易結(jié)算高頻，數(shù)字化提升需求長期存在。餐飲企業(yè)通常采用直接管理供應(yīng)商模式,，因此需直接對(duì)接的供應(yīng)商眾多,，采購環(huán)節(jié)存在大量交易結(jié)算需求；外資品牌在華經(jīng)歷約30年發(fā)展,，門店數(shù)量與會(huì)員人數(shù)眾多,，門店消費(fèi)端亦需要多種快捷支付。企業(yè)對(duì)上游采購,、下游銷售的交易結(jié)算金額小,、頻率高，數(shù)字化提升的需求會(huì)長期存在,。

圖24：環(huán)勝公司增持圣農(nóng)發(fā)展股份（億元,，%）

注1：環(huán)勝公司為百勝（中國）投資有限公司的直接全資子公司及百勝中國控股有限公司的間接全資子公司

注2：圣農(nóng)發(fā)展為肯德基T1供應(yīng)商，據(jù)公司公告,，對(duì)肯德基（中國）的生食與熟食供應(yīng)占比分別為40%,、68%

資料來源：圣農(nóng)發(fā)展公司公告，招商銀行研究院

圖25：百勝中國交易結(jié)算的主要參與者

注：會(huì)員為2.75億肯德基會(huì)員與0.85億必勝客會(huì)員合計(jì)

資料來源：百勝中國2023年財(cái)報(bào),，招商銀行研究院

內(nèi)資品牌規(guī)模偏小,，優(yōu)先考慮門店擴(kuò)張，第三方中央廚房有望趁勢崛起

3.1內(nèi)資品牌規(guī)模普遍偏小,，僅少數(shù)品牌探索工業(yè)化生產(chǎn)經(jīng)營

不同于外資品牌百余年發(fā)展歷程,，內(nèi)資餐飲品牌發(fā)展時(shí)間僅40年。1978年十一屆三中全會(huì)提出對(duì)內(nèi)搞活經(jīng)濟(jì),，同年允許個(gè)體戶開飯店,，開啟我國內(nèi)資餐飲發(fā)展序幕。整體來講,，我們內(nèi)資品牌發(fā)展可以劃分為兩個(gè)階段,。

●20世紀(jì)80年代至20世紀(jì)末：個(gè)體餐飲起步,，早期本土品牌誕生,。80年代打工潮興起，大量外來務(wù)工人員涌向大城市,，“請(qǐng)客吃飯”的社交需求攀升,。同時(shí)，1979年國內(nèi)允許個(gè)體戶開飯店,，悅賓飯店為代表的個(gè)體餐飲相繼開業(yè),，內(nèi)資個(gè)體餐飲起步。同時(shí)期,，肯德基,，麥當(dāng)勞、必勝客、吉野家,、星巴克相繼進(jìn)入國內(nèi)市場,，讓廣大居民對(duì)外來文化的新鮮感得到滿足。本階段,，雖然國內(nèi)亦有真功夫,、海底撈、眉州東坡等早期本土品牌誕生,，但內(nèi)資餐飲整體處于個(gè)體經(jīng)營階段,。

●21世紀(jì)初至今：本土連鎖品牌大量涌現(xiàn)，連鎖門店漸具規(guī)模,。洋快餐文化對(duì)國內(nèi)餐飲造成沖擊的同時(shí),，也為內(nèi)資餐飲的發(fā)展提供了“連鎖化+標(biāo)準(zhǔn)化+品牌化的范本”?？觳皖I(lǐng)域,，首家華萊士和德克士于2001年先后開張，真功夫2004年門店總數(shù)已達(dá)86家,；火鍋領(lǐng)域,，小肥羊2004年成立加盟連鎖服務(wù)中心；正餐領(lǐng)域,，大娘水餃2007年規(guī)模突破200家,，同年，70家門店的全聚德在深交所上市……內(nèi)資企業(yè)借鑒外資品牌先進(jìn)理念與成熟模式迅速崛起,，連鎖餐飲漸具規(guī)模,。

目前，我國個(gè)體餐飲仍是主流,，連鎖餐飲門店占比僅10%,，且連鎖規(guī)模仍然偏小，50家以下門店占比過半,。此階段,，餐飲企業(yè)容易陷入“中等規(guī)模困境”，即很多餐飲品牌在單一地區(qū)門店達(dá)到十幾家體量時(shí),，難以繼續(xù)做大,。由此，在關(guān)于中式餐飲的商業(yè)模式討論中,，大連鎖模式一再被人們所推崇,。唯“連鎖化論”者認(rèn)為，大連鎖發(fā)展能夠突破單店經(jīng)營成長天花板,。連鎖餐飲是現(xiàn)代化產(chǎn)物,，似乎沒有做成大連鎖的餐飲,，就無法稱作成功的餐飲企業(yè)。

我們認(rèn)為,，持上述觀點(diǎn)者混淆了“工業(yè)化”與“連鎖化”兩者的概念,，兩者其實(shí)是相互促進(jìn)的關(guān)系。工業(yè)化是連鎖化的必要條件,，同時(shí),，工業(yè)化也需要一定的門店規(guī)模作為“啟動(dòng)條件”。國內(nèi)餐飲連鎖化率提升或是非常緩慢的過程,，但工業(yè)化降成本則是企業(yè)的普遍訴求,。不論是單體門店還是連鎖門店，出于成本考慮,，都愿意接受工業(yè)化的半加工品食材,，即都有工業(yè)化的需求。只是連鎖企業(yè)更有條件去獨(dú)立嘗試用專業(yè)食品加工設(shè)備和機(jī)械化生產(chǎn)代替人工操作,，最大限度做到去廚師化,，通過專業(yè)化分工和流水線作業(yè)進(jìn)行規(guī)模化生產(chǎn),，國內(nèi)餐飲的工業(yè)化達(dá)到較高水平后,，連鎖化率提升則水到渠成。

圖26：內(nèi)資餐飲品牌連鎖規(guī)模整體偏?。遥?/p>

注：樣本企業(yè)共100家,，其中連鎖企業(yè)占比95%，2023年?duì)I業(yè)收入超2000萬的占比88%,，內(nèi)資民營企業(yè)占比80%,，外商企業(yè)占比3%；樣本能反映大中型內(nèi)資餐企發(fā)展?fàn)顩r

資料來源：中國飯店協(xié)會(huì),，招商銀行研究院

圖27：餐飲企業(yè)面臨的中等規(guī)模困境

資料來源：中物聯(lián)冷鏈委,，招商銀行研究院

內(nèi)資餐飲企業(yè)中等規(guī)模困境的出現(xiàn)，很大程度是由于中式餐飲整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的生態(tài)沒有完整地建成,。當(dāng)前中國餐飲供應(yīng)鏈體系龐雜,，養(yǎng)殖加工物流采購各環(huán)節(jié)高度分散，無數(shù)個(gè)生產(chǎn)者對(duì)應(yīng)無數(shù)個(gè)批發(fā)商,，再對(duì)應(yīng)無數(shù)個(gè)大中小餐飲門店,。但與上世紀(jì)五六十年代的美國極其相似的是，國內(nèi)食品加工技術(shù)基本成熟,，保鮮技術(shù)、冷鏈配送及倉儲(chǔ)能力基本完善,，效率價(jià)值,、個(gè)性文化品質(zhì)需求,、健康生活追求這原本分為三個(gè)階段的訴求幾乎在同一個(gè)時(shí)代爆發(fā)。隨著我國餐飲供應(yīng)鏈日趨完善,，少數(shù)內(nèi)資餐企已經(jīng)開始運(yùn)用工業(yè)化的思維進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營,。我們特意選取不同規(guī)模的三家企業(yè)案例，以供參考：

●楊記隆府：食材集采+標(biāo)準(zhǔn)化醬料,，助力江湖菜出渝,。以爆炒為主的重慶江湖菜對(duì)廚師手藝依賴大，而楊記隆府通過工業(yè)化,、標(biāo)準(zhǔn)化手段,，將15家門店開出了重慶。食材醬料方面,，楊記隆府集中采購城口的老臘肉,、永川的茶香鴨等食材，經(jīng)過腌制處理為半成品,，并配套研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化醬料,，進(jìn)行冷鏈運(yùn)輸；在操作工序上,，如大公館辣子雞這一菜品,，雞肉的預(yù)先炸制時(shí)的切塊大小、炸制時(shí)間都有明確規(guī)定,。

●墮落蝦：加工+烹飪?cè)O(shè)備使用率高,，門店迅速突破千家。2013年成立的墮落蝦擁有太湖和洞庭湖兩個(gè)自建的養(yǎng)殖場,，年產(chǎn)量500萬斤,。公司通過參股加工廠，在產(chǎn)地直接并通過順豐冷鏈配送,。在加工和烹飪環(huán)節(jié),，公司使用物理動(dòng)力臂篩蝦機(jī)器、超聲波洗蝦儀器,，液氮鎖鮮技術(shù)實(shí)現(xiàn)對(duì)選蝦,、洗蝦、蒸蝦,、鎖鮮進(jìn)行嚴(yán)格管控,；并自主研發(fā)智能化廚房設(shè)備，如即時(shí)加熱設(shè)備,、無煙燒烤設(shè)備,，實(shí)現(xiàn)門店“去廚師化”。2023年全國門店已突破1100家,，覆蓋超250個(gè)城市,。

●九毛九：多地自建中央廚房,，尋求第三方供應(yīng)鏈合作。九毛九目前在廣東,、湖北及海南三處設(shè)有中央廚房,，每個(gè)廚房均配有三個(gè)倉庫，各個(gè)物流設(shè)施的服務(wù)范圍約為200公里,。自有央廚配送不到的地方使用可靠且聲譽(yù)良好的第三方供應(yīng)鏈?zhǔn)窈９?yīng)鏈,。中央廚房或第三方供應(yīng)鏈生產(chǎn)或加工大部分菜品及食材，例如酸菜魚調(diào)味料就是由央廚統(tǒng)一配置好送到餐廳的,，餐廳僅需進(jìn)行有限的烹制工作,。

圖28：九毛九各地自建中央廚房的產(chǎn)能、產(chǎn)量,、利用率（百萬噸,、%）

資料來源：九毛九招股說明書，招商銀行研究院

3.2中餐工業(yè)化確實(shí)面臨更多困難,，但不乏優(yōu)質(zhì)賽道值得期待

中式餐飲供應(yīng)鏈的不斷完善,，還不能使內(nèi)資品牌快速追趕上外資品牌。原因在于,，中式餐飲相較美式快餐,，其工業(yè)化推進(jìn)還面臨更多的挑戰(zhàn)，主要是來自烹飪技術(shù)復(fù)雜和地域口味差異,。以正餐為主的中式餐飲,，其烹飪技術(shù)復(fù)雜多樣：炒、爆,、熘,、炸、煎,、貼,、燒、燜,、燉,、蒸、氽,、煮,、燴、熗,、腌,、拌、烤,、鹵……這對(duì)廚師的烹飪水平依賴度大,，加工設(shè)備的替代亦會(huì)更加困難,；我國的地理,、歷史環(huán)境造就的區(qū)域口味的差異是遠(yuǎn)超美國的,，地理環(huán)境、歷史文化,、交通阻隔等因素共同造就國內(nèi)各地域不同的飲食口味,，并進(jìn)一步形成了不同的地方菜系。地域口味的多樣性與正餐企業(yè)菜系的單一性存在矛盾,；地域口味難以根本改變,，從而全國性的大規(guī)模正餐連鎖餐飲也很難產(chǎn)生，整體的工業(yè)化水平提升受到制約,。

圖29：中國餐廳類型以正餐為主（2023年,，%）

資料來源：歐睿國際，招商銀行研究院

圖30：中國餐飲市場菜品類型極其豐富（%）

資料來源：弗若斯特沙利文,，招商銀行研究院

對(duì)于中式餐飲的哪些賽道能夠率先實(shí)現(xiàn)工業(yè)化突破,，做大門店規(guī)模，我們可以按照可否能解決“烹飪技術(shù)復(fù)雜”和“地域口味差異”兩大難題的思路嘗試展望,。

●烹飪技術(shù)簡單：火鍋,、燒烤、粉面制作簡單,，具備明顯優(yōu)勢,。火鍋是一種高度標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品,，是少數(shù)不依賴廚師烹飪技術(shù)的餐飲業(yè)態(tài),。半自助式就餐形式，讓火鍋店只需要向客戶提供標(biāo)準(zhǔn)化的新鮮食材和鍋底,，保證了食物的統(tǒng)一性,、品質(zhì)的可控性，有利于連鎖門店的復(fù)制擴(kuò)張,。按照中國飯店協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù),，對(duì)正餐和火鍋頭部企業(yè)規(guī)模化情況的分析可以發(fā)現(xiàn),，頭部連鎖餐飲企業(yè)如呷哺呷哺,、海底撈等門店數(shù)量基本都在500家以上，遠(yuǎn)超傳統(tǒng)正餐品類,。同樣的,，隨著近年自助烤肉及自動(dòng)燒烤架的興起，使用涮烤類速凍食材的燒烤發(fā)展迅速,。近期,，湯粉,、拌面等類菜品吸引投資者關(guān)注，亦是由于澆頭和粉面均可配送到店,，簡單加工即可售賣,。

●口味接受度廣：嗜辣區(qū)廣泛存在，川菜,、湘菜,、鹵味小吃空間更大。正餐的擴(kuò)張與中國消費(fèi)者地域口味的復(fù)雜性有突出的矛盾,。一般的正餐企業(yè)往往專注于一種菜系,，盡管目前社會(huì)個(gè)體之間的文化、物質(zhì)交流的程度在加深,，但特殊的地域口味也是難以消除的,。餐飲菜品需要在一定地域范圍內(nèi)尋求消費(fèi)者口味的“最大公約數(shù)”。川菜的擴(kuò)張并非伴隨著嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化和連鎖化,。究其原因,，這種擴(kuò)張可能是由于川菜菜品重口味的特點(diǎn)使得調(diào)味的界限變得模糊、廚師調(diào)味門檻降低,。多數(shù)川菜的味型復(fù)雜,，崇尚“麻、辣,、鮮,、香”，調(diào)味料使用較多較雜,，并不突出食材本味,，調(diào)味容忍區(qū)間較大。這種模糊邊界的調(diào)味要求造成了其易于“復(fù)制”的特點(diǎn),。湘菜,、鹵味小吃等菜品情況類似。

由此可見,，中式餐飲的發(fā)展不僅依賴整個(gè)供應(yīng)鏈的生態(tài),，亦需解決“烹飪技術(shù)復(fù)雜”和“地域口味差異”兩大難題。相對(duì)來講,，火鍋,、燒烤、粉面類快餐由于烹飪過程簡單,，有望率先實(shí)現(xiàn)工業(yè)化水平提升,。而地域口味的差異是短期內(nèi)無法改變的事實(shí)，復(fù)雜的調(diào)味可一定程度模糊口味界限，針對(duì)具有相似口味偏好的地區(qū)發(fā)展區(qū)域連鎖,，是一種折中的選擇,。

3.3規(guī)模成長階段，企業(yè)優(yōu)先展店,，第三方央廚有望趁勢崛起

內(nèi)資餐飲品牌多數(shù)仍處于規(guī)模成長階段,，會(huì)將更多的精力投入到門店的擴(kuò)張。期間,，餐飲品牌會(huì)對(duì)食材的加工與供應(yīng)提出較大需求,，而自建中央廚房與供應(yīng)鏈需要相當(dāng)規(guī)模的前期投入,。當(dāng)餐飲企業(yè)的門店數(shù)量尚少,，或拓展城市有限時(shí)，自建中央廚房產(chǎn)能利用率不足,，尚未達(dá)到盈虧平衡點(diǎn),，反而會(huì)給企業(yè)帶來建設(shè)成本的壓力。伴隨內(nèi)資餐飲品牌成長,，同時(shí)向多個(gè)品牌進(jìn)行供配的第三方中央廚房有望趁勢崛起,，其成長確定性相對(duì)于單個(gè)餐飲品牌更高。

圖31：國內(nèi)預(yù)制菜企業(yè)數(shù)量快速成長（家）

注：數(shù)量統(tǒng)計(jì)為“速凍,、預(yù)制菜,、預(yù)制食品”等關(guān)鍵詞加總

資料來源：企查查，國盛證券,，招商銀行研究院

第三方中央廚房的預(yù)制菜肴,，是速凍食品和復(fù)合調(diào)味品的組合，具備調(diào)味難度,，且需在央廚完成菜品烹飪過程,，傳統(tǒng)生產(chǎn)線難以滿足生產(chǎn)需要。目前,，相對(duì)領(lǐng)先的第三方中央廚房企業(yè)均在積極投資擴(kuò)產(chǎn),，為將來搶占市場份額打下基礎(chǔ)。安井設(shè)計(jì)產(chǎn)能143.5萬噸,，行業(yè)領(lǐng)先,。三全合計(jì)84.6萬噸，千味央廚合計(jì)19.6萬噸,。味知香現(xiàn)有產(chǎn)能1.5萬噸,，2023年擬募集資金建設(shè)5萬噸發(fā)酵調(diào)理食品（半成品菜）項(xiàng)目，我們預(yù)計(jì)完工后產(chǎn)能增加3倍以上,。

圖32：安井食品產(chǎn)能擴(kuò)張測算（萬噸）

資料來源：安井食品公司公告,，招商銀行研究院

圖33：千味央廚產(chǎn)能擴(kuò)張測算（萬噸）

注：合計(jì)產(chǎn)能未計(jì)算將停產(chǎn)的產(chǎn)能，紅楓里英才街?jǐn)?shù)字為倒算，2023E2023E公司公告未披露,，2023E2024E為披露值

資料來源：千味央廚公告,，中金公司，招商銀行研究院

業(yè)務(wù)建議

（如需報(bào)告原文,，請(qǐng)參照文末聯(lián)系方式聯(lián)系研究院）

風(fēng)險(xiǎn)分析

（如需報(bào)告原文,，請(qǐng)參照文末聯(lián)系方式聯(lián)系研究院）

附錄1：2023年我國各省市區(qū)餐飲收入情況（億元，%）

資料來源：中國飯店協(xié)會(huì),、招商銀行研究院

附錄2：有無中央廚房的餐飲單店模型對(duì)比（萬元/年,，%，2,，人,，元/月，元/2·天）

假設(shè)說明1：無中央廚房時(shí),，單店模型的基本情況為面積2002（前廳1052,，后廚452），人員14人（管理人員3人,，前廳人員6人,，后廚人員5人），收入為500萬元/年,。

假設(shè)說明2：有中央廚房后,，單店模型調(diào)整為后廚面積減少60%，后廚人員減少2人,；前廳面積增加272,，前廳人員相應(yīng)增加2人，收入相應(yīng)增加至600萬元/年,；由議價(jià)能力提升和后廚損耗降低帶來的食材成本占比下降4,。

假設(shè)說明3：人員薪酬與店面租金取市場平均水平，即管理人員8000元/月,，后廚人員7000元/月,，前廳人員4000元/月，店面租金約5萬/月,。

資料來源：招商銀行研究院測算

附錄3：中央廚房的成本模型（萬元/年,，2，元/2·天,，萬元,，年，人,，元/月,，家,，公里，元/公里,，天）

假設(shè)說明1：依據(jù)我國餐飲企業(yè)中央廚房統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù),，面積一般為50002左右，平均投入為5000元/平（包括設(shè)備投入50%,，裝修成本33%,，其他周邊17%），所需員工100人,。

假設(shè)說明2：依據(jù)衛(wèi)生部《集體用餐配送單位衛(wèi)生規(guī)范》的規(guī)定,集體配餐的熱鏈產(chǎn)品從出品到用餐不超過4小時(shí),，冷鏈產(chǎn)品不超過24小時(shí)，中心溫度不低于60度,，故中央廚房鮮食的配送半徑不超過30公里,，冷鏈半成品配送半徑不超過200公里，我們假設(shè)配送半徑為100公里,。

假設(shè)說明3：人員薪酬,、配送費(fèi)用取市場平均水平，即平均月薪5000元/月,，中型貨車運(yùn)輸?shù)挠秃某杀緸?.2-1.3元/公里，外加這就,、維護(hù),、過路費(fèi)以及15%加價(jià)率，單位貨運(yùn)成本約為3元/公里,。

資料來源：招商銀行研究院測算

附錄4：2023年部分預(yù)制菜企業(yè)融資情況

資料來源：紅餐網(wǎng),，招商銀行研究院

以夸父炸串、楊國福麻辣燙為例,，看加盟連鎖店的數(shù)字化運(yùn)營模式

對(duì)于加盟企業(yè)來說,，先做規(guī)模后提價(jià)值的打法，適用于行業(yè)高速發(fā)展初期,；當(dāng)今要想做大規(guī)模,、利潤穩(wěn)定，企業(yè)必須要修煉‘內(nèi)功’,，否則生存發(fā)展壓力會(huì)非常大,。加盟店未來要做兩件事：第一參照工業(yè)化完成產(chǎn)品和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)模化,；第二管理上引入互聯(lián)網(wǎng),，用數(shù)字化方式完成服務(wù)規(guī)模化,。如何讓數(shù)據(jù)和數(shù)字化系統(tǒng)指導(dǎo)人,，是數(shù)字化的核心精髓。本文以夸父炸串、華萊士,、楊國福麻辣燙為例,，闡述加盟連鎖企業(yè)的數(shù)字化運(yùn)營賦能企業(yè)發(fā)展。

夸父炸串的“先有數(shù)字化,再有萬店連鎖”

夸父炸串在疫情情況下,，完成數(shù)千萬元A2輪融資,，累計(jì)融資金額超1.5億人民幣，得益于創(chuàng)始人對(duì)數(shù)字化的重視,，始終將全鏈路數(shù)字化作為重要戰(zhàn)略之一,，2023年底實(shí)現(xiàn)門店運(yùn)營數(shù)字化、加盟管理數(shù)字化,、供應(yīng)鏈數(shù)字化和內(nèi)部管理數(shù)字化系統(tǒng)的全面上線,，打破數(shù)據(jù)孤島，挖掘數(shù)據(jù)價(jià)值實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)應(yīng)用,，最終賦能經(jīng)營決策,，以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)增長，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)在線,、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng),、組織變革的三步曲。

第一步：業(yè)務(wù)在線化,，用戶,、產(chǎn)品、經(jīng)營,、畫像的數(shù)據(jù)全打通,。

首先門店運(yùn)營端要數(shù)字化，收銀,、發(fā)券,，把用戶數(shù)據(jù)收集起來；其次門店運(yùn)營管理數(shù)字化,，賦能加盟商,；再次，是供應(yīng)鏈數(shù)字化,；最后是內(nèi)部員工管理數(shù)字化,。門店的運(yùn)營端和管理端、供應(yīng)鏈,、員工管理全部上線后,，打通前臺(tái)、后臺(tái)和管理端,。將來還可考慮招商數(shù)字化,，招商考核跟門店最終利潤達(dá)成掛鉤,。

運(yùn)營數(shù)據(jù)、財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)和管報(bào)數(shù)據(jù)會(huì)有差異（管財(cái)差和業(yè)財(cái)差）,，在運(yùn)營過程中實(shí)時(shí)對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行收集匯總之后,，各部門需要對(duì)齊數(shù)據(jù)口徑和使用范圍從而進(jìn)行下一步分析，從而實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的資產(chǎn)化,。

第二步：數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù),。

摒棄管理層驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)的習(xí)慣，讓數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù),。數(shù)字化能把單店的運(yùn)營指標(biāo)和方法論用數(shù)字化方式表達(dá)出來,，獲得所有數(shù)據(jù)之后，系統(tǒng)就能幫業(yè)務(wù)做決策,，根據(jù)數(shù)據(jù)集合測算出模型,，差錯(cuò)率更低，實(shí)現(xiàn)從經(jīng)驗(yàn)決策到科學(xué)決策的轉(zhuǎn)型,，從而提高效率的競爭力,。

通過數(shù)據(jù)中臺(tái)賦能各個(gè)部門。通過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)的問題,，優(yōu)化自己的生產(chǎn)環(huán)節(jié)和流程,，最大化發(fā)揮數(shù)據(jù)價(jià)值。數(shù)據(jù)源頭的負(fù)責(zé)人要把控?cái)?shù)據(jù)質(zhì)量和價(jià)值,。數(shù)據(jù)應(yīng)用要從線下到線上,、要從手工到自動(dòng)、要從個(gè)人到協(xié)同,。要做到業(yè)務(wù)可控，能夠?qū)?shù)據(jù)異常進(jìn)行分析,，提前做業(yè)務(wù)預(yù)警,。

第三步：數(shù)字化組織變革

連鎖行業(yè)是金字塔的層級(jí)結(jié)構(gòu)，經(jīng)驗(yàn)最少一線員工管理最核心的門店資產(chǎn),。未來數(shù)字化組織應(yīng)該是去中層化的,，要用數(shù)字化工具和體系，增加決策層跟門店一線之間點(diǎn)對(duì)點(diǎn),、端對(duì)端的觸達(dá),，通過數(shù)字化系統(tǒng)去推動(dòng)管理流程。業(yè)務(wù)在線化推動(dòng)內(nèi)部打造SN網(wǎng)絡(luò),，實(shí)現(xiàn)用戶,、加盟商和員工之間的協(xié)同，解決了餐飲最大的問題,，完整的工作流程和員工經(jīng)驗(yàn)都會(huì)留存下來,。解決了中高層出現(xiàn)動(dòng)蕩,，某一個(gè)板塊必須重新做的難題。

華萊士的數(shù)字化人力資源管理平臺(tái)

3000家門店和1萬家門店的管理模式有很大不同,，只有依托數(shù)字化打造精細(xì)化的人資管理模式,，驅(qū)動(dòng)企業(yè)管理變革，才能有效的提升企業(yè)的整體運(yùn)營效率和決策的準(zhǔn)確性,。

華萊士的門店增長至1.8萬家,，營收超35億元。2023年華萊士通過第三方打造了符合企業(yè)自身特點(diǎn)和痛點(diǎn)的數(shù)字化人力資源管理平臺(tái),。

從最基礎(chǔ)的考勤管理,、薪資結(jié)算開始，逐漸深入應(yīng)用到門店的工時(shí)管理和人事管理,，以此提高全國所有門店人資管理的工作效率,。同時(shí)，通過數(shù)據(jù)報(bào)表分析企業(yè)的人力成本,，對(duì)比全國所有門店的數(shù)據(jù),，為戰(zhàn)略決策提供支撐。

比如智能排班模塊,，總部可以預(yù)測各家門店?duì)I業(yè)額的情況,。針對(duì)于相同營業(yè)額的門店，可以發(fā)現(xiàn)他們?cè)谂虐嗌系漠愅?，?yàn)證排班的合理性,，以便優(yōu)化排班方式，在促進(jìn)管理的同時(shí)提升門店?duì)I業(yè)額,。

通過系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)對(duì)比,，管理者可合理的評(píng)估每一家門店的人均效率，并相應(yīng)的匹配門店的員工數(shù)量,，指定每天排班的員工數(shù)量,，這樣不但可以最大化發(fā)揮人力資源效能，推動(dòng)組織整體效能的提升,。

通過高效管理變革,、數(shù)字化賦能，華萊士提升了20%以上的人力資源管理效率,，為企業(yè)的規(guī)?；l(fā)展贏得了寶貴的時(shí)間。

面對(duì)連鎖快餐企業(yè)日益多變的經(jīng)營模式,、復(fù)雜化的管理場景,，華萊士除了通過技術(shù)手段全面支撐組織變革之外，未來還計(jì)劃利用數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)更高效的門店管理,，重構(gòu)企業(yè)管理價(jià)值,。

從本質(zhì)上說,，華萊士的數(shù)字化體系是以精細(xì)化的管理方式幫助華萊士解決生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系之間矛盾，利用人工智能,、大數(shù)據(jù)等技術(shù),，推動(dòng)人力資源管理的基礎(chǔ)人事、排班,、考勤,、薪酬等各個(gè)方面實(shí)現(xiàn)全面升級(jí)，降低人資成本,提升企業(yè)效率,，為企業(yè)組織管理變革提供了人力資源基礎(chǔ)保障,。

楊國福的數(shù)字化供應(yīng)鏈和運(yùn)營系統(tǒng)解決方案

楊國福麻辣燙增長至6000+家加盟店，每年為楊國福創(chuàng)造約11億的營收,，楊國福于2月22日向港交所提交上市申請(qǐng)書,，沖擊“麻辣燙第一股”。

要保證門店的標(biāo)準(zhǔn)化,、連鎖化以及品牌化,，楊國福必須依靠極強(qiáng)大且完善的物流和供應(yīng)鏈能力，而技術(shù)賦能的供應(yīng)鏈則提供一個(gè)全面的系統(tǒng),，可以追蹤供應(yīng)鏈中的每個(gè)環(huán)節(jié),，確保生產(chǎn)效率和食品安全。將數(shù)字化運(yùn)用到供應(yīng)鏈管理中,，能進(jìn)一步提升更好地監(jiān)控整個(gè)運(yùn)輸和倉儲(chǔ)過程,，減少不必要成本和提高生產(chǎn)效率的能力。

目前楊國福已將核心運(yùn)營數(shù)字化,，并發(fā)展了一套全面的數(shù)字化供應(yīng)鏈和運(yùn)營系統(tǒng)解決方案,，以確保自采購至履約過程中的端到端質(zhì)量控制。其供應(yīng)鏈?zhǔn)褂肊RP系統(tǒng)以進(jìn)行綜合管理,，以提高準(zhǔn)備過程的效率,、提高進(jìn)行數(shù)據(jù)分析以支持業(yè)務(wù)增長的能力及實(shí)現(xiàn)集中化處理，以確保采購過程（例如物流和運(yùn)營效率,、訂單或合同管理）的數(shù)據(jù)統(tǒng)一性。因此我們?cè)跅顕Ｂ槔睜C餐廳時(shí),，都能感受到標(biāo)準(zhǔn)化的湯料,、底料、醬料,，以及規(guī)格化的裝修,、設(shè)備、包裝,、制服等,。

楊國福采用自有的線上平臺(tái)“YGF2.0訂貨APP”,，其由“統(tǒng)一采購模塊”和“福寶模塊”組成?！敖y(tǒng)一采購模塊”用于讓加盟餐廳在線向楊國福訂購統(tǒng)一采購貨品,。“福寶模塊”于2023年7月上線,，經(jīng)過楊國福甄選和批準(zhǔn)后,，擁有冷鏈物流和倉儲(chǔ)能力的供貨商可注冊(cè)為商家，楊國福的加盟商可直接向“福寶模塊”入駐的商家下單區(qū)域特供的凍品食材,。

強(qiáng)大的供應(yīng)鏈管理能力使楊國福能夠在采購,、運(yùn)輸和儲(chǔ)存過程中嚴(yán)格管理貨品的質(zhì)量，推進(jìn)楊國福所有加盟餐廳的餐飲服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化,，以及食品質(zhì)量和安全,。

自2023年初起，楊國福利用完善的供應(yīng)鏈體系和品牌影響力,，依靠餐廳網(wǎng)絡(luò),、品牌聲譽(yù)和供應(yīng)鏈能力等競爭優(yōu)勢，戰(zhàn)略性地拓展零售業(yè)務(wù),。建立了自身的供應(yīng)鏈及采購和物流設(shè)施,，進(jìn)一步促進(jìn)了麻辣燙市場的產(chǎn)業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化，提供與麻辣燙相關(guān)的零售產(chǎn)品,，向價(jià)值鏈中上游拓展業(yè)務(wù),。通過推出自營品牌零售產(chǎn)品將業(yè)務(wù)拓展至零售市場。

楊國福計(jì)劃加強(qiáng)對(duì)第三方物流及倉儲(chǔ)公司的準(zhǔn)入監(jiān)控,，并持續(xù)監(jiān)督,；并進(jìn)一步加深與第三方物流及倉儲(chǔ)合作伙伴的合作，建立創(chuàng)新合作方式,；從而進(jìn)一步提升供應(yīng)鏈能力,，為業(yè)務(wù)的全方位增長提供堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

同時(shí),，計(jì)劃建設(shè)從“田間到餐桌”的全供應(yīng)鏈可視化信息系統(tǒng),。計(jì)劃搭建倉儲(chǔ)管理系統(tǒng)（WMS），更精細(xì)化,、更可控地進(jìn)行商品的采購,、銷售及庫存管理；將搭建貨品追溯管理系統(tǒng),，實(shí)現(xiàn)防偽防竄貨管理,；還計(jì)劃搭建食品安全系統(tǒng)，進(jìn)行全面的食品的安全與質(zhì)量保障管理,。

發(fā)展壯大如楊國福麻辣燙,，即便上市成功,，依然需在食品安全、產(chǎn)品品質(zhì),、消費(fèi)者體驗(yàn)等方面做功課,，要不斷加強(qiáng)物流與供應(yīng)鏈建設(shè)，來運(yùn)營好如此龐大的加盟體系,。

如何打造連鎖企業(yè)完善的加盟運(yùn)營系統(tǒng),？

1、建立并經(jīng)營好旗艦店

做出有說服力的旗艦店是連鎖成功的基本條件,，沒有旗艦店的成功與市場美譽(yù),，就無法長期說服加盟者，先開設(shè)自己的直營店,，在經(jīng)營活動(dòng)中認(rèn)真研討,、，不斷改進(jìn)技術(shù),，提高工作效率,，降低運(yùn)營成本，提供滿足客戶需求的差異化服務(wù)或產(chǎn)品,。如果連鎖的發(fā)起者對(duì)自己所經(jīng)營的旗艦店沒有信心,，只是打算以加盟的方式緩解財(cái)務(wù)困難，即使暫時(shí)形成了一個(gè)連鎖系統(tǒng),，連鎖系統(tǒng)也會(huì)很快崩潰,，各種令人頭疼的麻煩將接踵而至。

2,、形成標(biāo)準(zhǔn)化

對(duì)旗艦店成功的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行,，將成功的經(jīng)營成工作流程、標(biāo)準(zhǔn)與要求,，這就是標(biāo)準(zhǔn)化手冊(cè),，是連鎖成功的武林秘笈。連鎖企業(yè)獲得成功的,，不是文件本身,，而是企業(yè)上下全體成員尊重、嚴(yán)格執(zhí)行程序的企業(yè)傳統(tǒng)與氛圍,，這就是企業(yè)的精髓,。標(biāo)準(zhǔn)化是企業(yè)多年實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的結(jié)晶，企業(yè)成功的法寶與支柱,，不斷的成功加強(qiáng)了企業(yè)從業(yè)者對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的尊重與崇拜。在這樣的企業(yè)中,，絕對(duì)不會(huì)發(fā)生上有政策,，下有對(duì)策的現(xiàn)象,。

3、開業(yè)支持

在開業(yè)初期,，以標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)為中心,，以相應(yīng)的硬件設(shè)備、設(shè)施為支撐,，通過實(shí)地培訓(xùn),，現(xiàn)場輔導(dǎo)等手段，傳授經(jīng)驗(yàn)與技能,，培訓(xùn)加盟者,。在必要的情況下，甚至考慮予以必要的開店裝修資金的支持,。有實(shí)力的連鎖系統(tǒng),，甚至安排系統(tǒng)內(nèi)一批有經(jīng)驗(yàn)的人員，至新開店面協(xié)助,、參加前期的運(yùn)營,。如肯德基系統(tǒng)，在一個(gè)新省份開業(yè)時(shí),，都安排就近省份店面的服務(wù)員到新開店面前臺(tái)協(xié)助銷售,。

4、總部的長期支持與管理

以總部的核心能力為支撐,，以物流,、信息流、資金流,、技術(shù),、培訓(xùn)、考核等為主線,，以品牌宣傳為空中掩護(hù),，加強(qiáng)對(duì)連鎖系統(tǒng)的支持與影響，利用規(guī)模效應(yīng)降低成本,，提高總部與加盟者的贏利,。對(duì)加盟商的定期考核也是連鎖系統(tǒng)運(yùn)營必不可少的工作。

5,、建立門店標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營體系

第一步要建立管理閉環(huán),。對(duì)加盟商門店來講要做的精準(zhǔn)，一定要有完整的管理閉環(huán),，即SOP,、訓(xùn)練考核、巡檢輔導(dǎo)、分析改善,。先有SOP,，然后針對(duì)前端門店人員，來進(jìn)行訓(xùn)練和考核,，通過立體式的檢核,，讓標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行到位，并進(jìn)行經(jīng)營上的輔導(dǎo),，根據(jù)不斷去分析,、改善。這就是針對(duì)門店的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營管理閉環(huán),，建立標(biāo)準(zhǔn)體系,。

第二步是持續(xù)地落地貫徹。有了基本標(biāo)準(zhǔn)之后,，要將各種環(huán)節(jié)關(guān)聯(lián)起來,，而不是獨(dú)立存在的。將標(biāo)準(zhǔn)快速地同步,，并不斷進(jìn)行訓(xùn)練考核,，而且只有開業(yè)前的培訓(xùn)是不夠的，開業(yè)后的訓(xùn)練與考核也很重要,。

第三步是做好檢核,。核檢不只是督導(dǎo)拿著檢核表格去打分。核檢要有一套立體式的訓(xùn)練體系,，再結(jié)合經(jīng)營輔導(dǎo)體系,，才可以落地，一定要把自檢,、巡檢,、稽核、飛檢全部運(yùn)用上,。

通過以上這三步,，才能真正把標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營完整貫徹、落地到位,。

通?？偛客ㄟ^數(shù)字化，可以集合顧客與加盟店資源,，把現(xiàn)有渠道打造成綜合平臺(tái),，更好地為加盟商提支持，開發(fā)新的盈利增長點(diǎn),。數(shù)字化運(yùn)用顛覆了傳統(tǒng)特許企業(yè)的銷售方式,，推動(dòng)加盟模式創(chuàng)新,。

客戶、產(chǎn)品和營運(yùn)三種資源和能力的數(shù)字化是服務(wù)連鎖企業(yè)數(shù)字化的主要組成部分,?？蛻魯?shù)字化往往是數(shù)字化的起點(diǎn)，從會(huì)員基礎(chǔ)信息的完善到社交平臺(tái)的互動(dòng)營銷,，再到精準(zhǔn)推送以及線上線下引流管道的建設(shè)，在這個(gè)過程中,，特許總部和加盟商建立共享的利益機(jī)制是取得突破的關(guān)鍵,。

要進(jìn)入數(shù)字化轉(zhuǎn)型的快車道，企業(yè)決策者要有判斷力和必要的投入,，還要注重人才的引進(jìn)和培育,，擁有開放的心態(tài)和合作意識(shí)。

做餐飲怎么能賺錢,？

做餐飲怎么能賺錢,？

做餐飲，有人覺得產(chǎn)品重要,，有人覺得選址最重要,，有人覺得服務(wù)重要，有人覺得環(huán)境最重要,，有人覺得會(huì)管理才能賺錢......不同的人各有看法,，開的店也不盡相同，有的死磕一點(diǎn),，越開越大,，有的樣樣想要最好，卻步步維艱,。

我們要去看餐做飲的重點(diǎn)是到底什么呢,？其實(shí)是顧客，顧客的體驗(yàn)感,。

顧客的體驗(yàn)來源于哪里呢,？我們以前講源于顧客五感（視覺聽覺嗅覺味覺觸覺），后來我們要求進(jìn)步到七感,。

七感的延伸源自于顧客的顯性或潛在需求,。

比如有人想在家吃火鍋但又不愿意買菜加工，就出現(xiàn)了鍋圈食匯...

有人想要體驗(yàn)農(nóng)家菜同時(shí)還要娛樂,，就有了柴火雞...

有人想要既能聽歌又能吃飯的場所,，就有了音樂餐廳....

這些品牌都是切入了顧客體驗(yàn)的不同需求。

歸根結(jié)底,，餐飲其實(shí)就是滿足對(duì)顧客需求的洞察,，從而對(duì)產(chǎn)品和顧客體驗(yàn)進(jìn)行價(jià)值重組,，成本重組，最終形成自己的不同的品牌影響力,。

上面說的方向,，方向明確后再怎么做呢？

做生意的目的就是要盈利,。而要盈利,，其實(shí)不外乎兩個(gè)方向，一,，提升店里的營業(yè)額,，二，店內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)化管理,，避免成本增高,。

首先我們看營業(yè)額基礎(chǔ)公式：門店?duì)I業(yè)額=流量x轉(zhuǎn)化率x客單價(jià)x復(fù)購率

目前門店的流量由線下流量和線上流量組成。線下流量就是經(jīng)過門店的人流量,，可以通過線下廣告位,，線下促銷，傳單派發(fā)多種方式來提高,。而線上流量則是指同城號(hào),、餓了么、美團(tuán),、大眾點(diǎn)評(píng),、微信、抖音等平臺(tái)帶來的流量,。

轉(zhuǎn)化率就是接收到門店資訊的人到店消費(fèi)的比例,，那么我們要盡可能讓每個(gè)接收到門店的人進(jìn)店消費(fèi)才能切實(shí)轉(zhuǎn)化為門店的營業(yè)額。線下提高轉(zhuǎn)化的方式可以利用消費(fèi)者的從眾心理打造排隊(duì)效應(yīng)以及服務(wù)員試吃推銷等,，線上則可以通過派券推廣營銷等多種方式,。

客單價(jià)這塊就是想辦法提高每一個(gè)顧客的平均消費(fèi)金額，就能提高門店總的營業(yè)額,?？蛦蝺r(jià)的設(shè)定涉及到的員工培訓(xùn)、產(chǎn)品定價(jià),、套餐搭配,、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)等股民很多這里就不一一細(xì)說,。

復(fù)購率就是客人重復(fù)消費(fèi)的比例,，讓每一個(gè)到店消費(fèi)的顧客都變成我們的回頭客，變成我們忠實(shí)的推廣者,，這樣才會(huì)有源源不斷的客流,，門店?duì)I銷成本也才能降低,。想要提升復(fù)購率，除了做好門店體驗(yàn)外,，打造自己的私域流量池也不失為一個(gè)好方法,。建立門店社群，通過定期及不定期的互動(dòng),，增進(jìn)顧客粘性,，促進(jìn)顧客到店或線上復(fù)購。

對(duì)大多數(shù)餐飲門店來說,，做到以上這兩點(diǎn),，要么是老板本身是資深餐飲人，要么是加盟店然后招募到優(yōu)秀的店長才可能做到,。

有興趣了解或咨詢的朋友可以關(guān)注私信我，關(guān)于影響餐廳盈虧的因素極多,，每個(gè)餐廳具體情況也不同,，這里也沒辦法一一表述了。