又一“四川小吃大王”誕生：開(kāi)店6000家年入15億，老板卻是東北人

在北京冬奧會(huì)期間,，冬奧村的中國(guó)美食成為了大家關(guān)注的焦點(diǎn)，很多國(guó)人饒有興致地想要了解,，國(guó)內(nèi)外運(yùn)動(dòng)員喜歡吃什么美食,，谷愛(ài)凌喜歡吃韭菜盒子，意大利速度滑冰運(yùn)動(dòng)員弗蘭切絲卡·洛洛布里吉達(dá)喜歡吃餃子,，馬耳他運(yùn)動(dòng)員珍妮絲·斯皮泰一日三餐離不開(kāi)的豆包,。

除了餃子,、包子等常見(jiàn)美食受到運(yùn)動(dòng)員們歡迎外,，細(xì)心的網(wǎng)友發(fā)現(xiàn)荷蘭速滑名將還獨(dú)愛(ài)麻辣燙,，引發(fā)上網(wǎng)友熱議。

麻辣燙作為人人都能消費(fèi)得起的美食,，在國(guó)內(nèi)大小城市都隨處可見(jiàn)，原本是四川樂(lè)山的當(dāng)?shù)匾坏佬〕浴?/p>

實(shí)際上,，早在前幾年,，中國(guó)的麻辣燙在韓國(guó)幾乎已經(jīng)是遍布大街小巷了,，成了不少韓國(guó)人在下班之后必點(diǎn)的一份美食,，不少韓國(guó)人只需要消費(fèi)7000韓元，就能吃到一頓骨湯辛辣的麻辣燙,，以至于韓國(guó)的麻辣燙調(diào)料已經(jīng)連續(xù)4年保持100%的增長(zhǎng)勢(shì)頭。

但誰(shuí)也沒(méi)想到一碗二三十塊的麻辣燙,，也能夠撐起一個(gè)企業(yè)IPO,。

最近,，據(jù)香港證監(jiān)會(huì)公布了IPO申報(bào)稿,，其中上海楊國(guó)福集團(tuán)遞交的IPO申請(qǐng)材料,，也就是說(shuō)麻辣燙界的巨頭,，即將要登陸資本市場(chǎng)了,！

根據(jù)資料顯示，楊國(guó)福公司在2023年和2023年,，營(yíng)業(yè)收入分別達(dá)到了11.82億元和11.14億元,，凈利潤(rùn)分別是1.78億元和1.65億元，去年前9個(gè)月,，楊國(guó)福的營(yíng)業(yè)收入是11.63億元,，凈利潤(rùn)更是達(dá)到了2.02億元,，同比增長(zhǎng)超過(guò)了100%,，根據(jù)機(jī)構(gòu)預(yù)測(cè)今年楊國(guó)福公司的收入或達(dá)到15億元,。

如果此次集團(tuán)成功上市，創(chuàng)始人楊國(guó)福也將一躍成為麻辣燙界首富,，不過(guò)令人意外的是,，這位麻辣燙巨頭創(chuàng)始人，并不出生于吃辣聞名的西南地區(qū),，而是出生于東北,，日常飲食并不喜歡吃辣。

1970年楊國(guó)福出生于哈爾濱一戶農(nóng)村家庭，為了減輕家庭負(fù)擔(dān),，他在15歲那年就選擇了輟學(xué),，進(jìn)入到縣城工地當(dāng)小工賺錢,。為了能夠有更好的發(fā)展機(jī)會(huì),，成年后楊國(guó)福只身前往哈爾濱，并開(kāi)始了長(zhǎng)達(dá)多年的擺攤生活,。

在擺攤的過(guò)程中,，楊國(guó)福發(fā)現(xiàn)一家餐飲店生意異常火爆,，這家餐飲店主要售賣麻辣燙和烤餅,，生意好的時(shí)候這家門店外面排起了一條長(zhǎng)龍。當(dāng)時(shí)麻辣燙才剛進(jìn)入北方,，只有少數(shù)北方城市才在賣這種小吃,，且價(jià)格便宜人人都消費(fèi)得起，楊國(guó)福靈機(jī)一動(dòng)不如自己也開(kāi)一家麻辣燙店,。

可是面對(duì)麻辣燙楊國(guó)福壓根就是個(gè)門外漢,，不會(huì)做麻辣燙咋開(kāi)店呢？

一般來(lái)說(shuō),，餐飲行業(yè)都從拜師學(xué)藝做起,，但楊國(guó)福卻選擇了更加直接的方法，通過(guò)試吃不同麻辣燙,，自己回家倒騰調(diào)制秘方,。經(jīng)過(guò)上百次的實(shí)驗(yàn)，楊國(guó)福成功研制出獨(dú)家麻辣燙湯底秘方,，并且為了讓湯更加鮮甜可口,，楊國(guó)福還在湯底添加了奶粉,，創(chuàng)造出可以喝湯的麻辣燙。

2003年9月，楊國(guó)福首家麻辣燙門店在哈爾濱開(kāi)業(yè),，開(kāi)店不到一個(gè)月，楊國(guó)福日營(yíng)業(yè)額就突破千元大關(guān),，隨著生意越來(lái)越好,，楊國(guó)富也動(dòng)了品牌化發(fā)展的心思,，為此他將麻辣燙名字更改為楊國(guó)福麻辣燙,，并踏上招商加盟的路線。

據(jù)楊國(guó)福早前參加訪談透露,，最早一批加入楊國(guó)福麻辣燙的加盟商，幾乎人均年賺幾十萬(wàn)元，同時(shí)為了能夠?qū)崿F(xiàn)品牌統(tǒng)一管理,，楊國(guó)福曾一度停止加盟。值得一提的是,，在2009年前麻辣燙幾乎都是根據(jù)每份菜品收費(fèi)，直到楊國(guó)福麻辣燙首先改革稱重計(jì)價(jià),，這種收費(fèi)方式才開(kāi)始風(fēng)靡起來(lái),。

進(jìn)入到2010年后,，楊國(guó)福麻辣燙開(kāi)始急速擴(kuò)張,，在整個(gè)東山省,，楊國(guó)福麻辣燙已經(jīng)落地了1000多家門店,，從此楊國(guó)福開(kāi)始走出東三省，把品牌拓展到全國(guó)市場(chǎng)，由此陸續(xù)進(jìn)入了內(nèi)蒙古、河北,、北京天津等地，到了2017年楊國(guó)福麻辣燙的加盟店數(shù)量突破了5000家,。

甚至在這一年,，楊國(guó)福麻辣燙還在加拿大開(kāi)拓了第1家海外門店,，此后陸續(xù)進(jìn)入到了澳大利亞、日本,、韓國(guó)和新加坡等國(guó)家,。2023年，楊國(guó)福麻辣燙全國(guó)已經(jīng)出現(xiàn)了6000家店.

值得注意的是,，在2017年,，楊國(guó)福麻辣燙放緩了全國(guó)擴(kuò)張的步伐。原因就是在2017年,，經(jīng)過(guò)北京監(jiān)督管理局調(diào)查,，發(fā)現(xiàn)兩大外賣平臺(tái)中，有超20家楊國(guó)福麻辣燙店存在證照不符的情況,，同時(shí)有消費(fèi)者在網(wǎng)上吐槽,，多次點(diǎn)出楊國(guó)福麻辣燙店食品中存在毛發(fā)、蟲(chóng)子等衛(wèi)生問(wèn)題,。

隨著這些問(wèn)題的暴露,，顯示出楊國(guó)福麻辣燙在食材配送,、門店管理和標(biāo)準(zhǔn)化制定等方面存在著不足,，楊國(guó)福選擇了二次改革，先是豪擲3.5億元建立統(tǒng)一食材廠,，后又重金進(jìn)口國(guó)外設(shè)備,，統(tǒng)一麻辣燙口味、規(guī)范食材供應(yīng)鏈,。

從目前來(lái)看,，楊國(guó)福麻辣燙加盟店的面積一般是60平米到150平米不等，加盟的費(fèi)用最低是1.99萬(wàn)元每年,，港澳臺(tái)地區(qū)達(dá)到了3.99萬(wàn)元每到了2023每年,，早在2023年時(shí)楊國(guó)福麻辣燙的年?duì)I業(yè)收入已經(jīng)達(dá)到了13億元，其中加盟的收入占兩成,，其余的是銷售調(diào)料一些物品等部分,。

不過(guò)在2023年，“楊國(guó)福食品安全”話題登上某平臺(tái)熱搜,，該話題下一位大v發(fā)布的楊國(guó)富麻辣燙廚房視頻,，震驚了一眾網(wǎng)友。視頻中廚房里隨處都是蟑螂,，擦碗的抹布用來(lái)洗腳,，食材不清洗直接下鍋……

在話題沖上熱搜后，楊國(guó)福麻辣燙官方賬號(hào)在第一時(shí)間發(fā)布了道歉聲明,，不過(guò)這件事還沒(méi)解決,，楊國(guó)福麻辣燙在加盟管理方面又“暴雷”了,！有加盟商在網(wǎng)上吐槽，楊國(guó)福麻辣燙宣稱為了維持客戶增量,，將對(duì)加盟商門店實(shí)行“區(qū)域保護(hù)”,，但其實(shí)卻不是這么做的。

隨著門店數(shù)量增多,，管理難度也就越大,，品牌的風(fēng)險(xiǎn)也就越高，6000多家門店如何保證食材安全,，是未來(lái)?xiàng)顕?guó)福麻辣燙發(fā)展的關(guān)鍵所在,。

紅小六·川式炸匠鋪李興月：輕模式，打造餐飲場(chǎng)景延伸

6月15日,，由開(kāi)店邦和軍師智庫(kù)餐飲研究院主辦的“連鎖·創(chuàng)投·BOSS面對(duì)面”第十七期直播,，通過(guò)開(kāi)店邦特邀主持嘉賓軍師智庫(kù)餐飲研究院歐峰（以下簡(jiǎn)稱歐院）與紅小六·川式炸匠鋪創(chuàng)始人李興月（以下簡(jiǎn)稱李總）的對(duì)話，為我們展現(xiàn)了一場(chǎng)以“輕模式,，打造餐飲場(chǎng)景延伸”為主題的分享,。

李總根據(jù)自身深耕餐飲連鎖十多年的實(shí)干經(jīng)驗(yàn)，為我們分享了如何踏踏實(shí)實(shí)做一個(gè)連鎖品牌,、如何打造抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)的門店,、從直營(yíng)模式向加盟模式轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)……

分享期間，更是金句頻出：

“賺錢是第一步,。如果模型店沒(méi)有打造出來(lái),，那么你在上海就是開(kāi)了一個(gè)不賺錢的店，這肯定不具備區(qū)域復(fù)制的可能性,?！?/p>

“總而言之，就是要做小而美的門店,，并且讓產(chǎn)品結(jié)構(gòu)能夠支撐門店的滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn),。”

“我們希望根據(jù)自己門店數(shù)量來(lái)匹配我們的供應(yīng)鏈,?！?/p>

“對(duì)于我們自身而言，我們屬于穩(wěn)扎穩(wěn)打的企業(yè),，我們希望開(kāi)一家店,，就能夠讓一家店賺錢?！?/p>

“自己有多大的頭,，戴多大的帽子?！?/p>

特邀對(duì)話嘉賓簡(jiǎn)介：

李興月女士

上海串紅餐飲有限公司CEO

紅小六·川式炸匠鋪創(chuàng)始人

串紅餐飲成立于2023年,，總部位于上海市,，是一家經(jīng)營(yíng)休閑餐廳連鎖品牌的餐飲公司，公司在上海松江區(qū)擁有近3000平米的專業(yè)食材加工中心及配送中心,，擁有專業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)及近百名專業(yè)食材加工人員,。

「紅小六·川式炸匠鋪」專注于傳統(tǒng)小吃升級(jí)創(chuàng)新，致力于打造全新消費(fèi)場(chǎng)景和體驗(yàn)感,。作為小吃消費(fèi)升級(jí)的代表品牌,，「紅小六·川式炸匠鋪」布局國(guó)內(nèi)銷售線上線下渠道，并開(kāi)拓海外市場(chǎng),。首家直營(yíng)店于2023年10月在上海晶品購(gòu)物中心開(kāi)業(yè),，目前已布局全國(guó)10個(gè)省市，近百家門店,。

以下為直播訪談?wù)砀澹?/p>

PART2

小而美的單店模型,，

核心在于抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)

歐院：上海的餐飲市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，但是它又能很好地讓一個(gè)餐飲品牌輻射整個(gè)華東區(qū)域,，讓品牌變得極具影響力,。請(qǐng)問(wèn)李總，您當(dāng)初在上海開(kāi)店是想賺全國(guó)的錢,，還是為了主打品牌,？

李總：賺錢是第一步。如果模型店沒(méi)有打造出來(lái),，那么你在上海就是開(kāi)了一個(gè)不賺錢的店,，這肯定不具備區(qū)域復(fù)制的可能性。

我們現(xiàn)在做了三四家直營(yíng)店,，就是為了不斷打磨我們自己的模型，包括門店整體的人效,、評(píng)效,、營(yíng)業(yè)額、毛利,、回本周期,、全時(shí)段運(yùn)營(yíng)……

當(dāng)我們最后打磨到了一種比較極致的模型，就會(huì)在全國(guó)進(jìn)行復(fù)制,。

歐院：疫情當(dāng)下,，您認(rèn)為什么樣的單店模型能夠真正往下沉市場(chǎng)走？什么樣的單店模型能夠讓加盟商有足夠的抗風(fēng)險(xiǎn)的能力,，以至于他們能夠面對(duì)各種不確定,？

李總：不管疫情對(duì)于餐飲有多么不好的影響，但是我們每一次好像都處于逆勢(shì)上升的狀態(tài),。

上海疫情復(fù)工之后,，紅小六的周邊商場(chǎng)不允許堂食,，但是因?yàn)槲覀兊拈T店以走食和外帶為主，所以哪怕這個(gè)時(shí)候,，我們的門店也還是絡(luò)繹不絕有消費(fèi)者來(lái),。

疫情之下，我認(rèn)為有三點(diǎn)比較重要：

第一點(diǎn),，降低開(kāi)店成本,。

我們的門店面積控制在15-30平米，可能還會(huì)有一些小座位,。因?yàn)殚T店面積小,，我們的房租成本和人工成本也比較小。

當(dāng)固定成本下降的時(shí)候,，門店的抗風(fēng)險(xiǎn)能力自然也會(huì)隨之變強(qiáng),。

再加上我們紅小六的產(chǎn)品具有全時(shí)段和復(fù)購(gòu)的屬性。

所以,，不管是中午,、晚上的剛需時(shí)段，還是下午的休閑時(shí)段,，我們都有與之配備的主食產(chǎn)品和小吃產(chǎn)品,。

比如，酸辣粉,。比如,，鍋巴土豆。

總而言之,，就是要做小而美的門店,，并且讓產(chǎn)品結(jié)構(gòu)能夠支撐門店的滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)。

第二點(diǎn),，全渠道品宣,。

除了在線下開(kāi)門店，做品牌,，我們還會(huì)通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)做一些比較大的宣傳動(dòng)作,。

比如，在抖音,、小紅書(shū)上不斷做品牌露出,。

第三點(diǎn)，做親民的產(chǎn)品,。

紅料理主要做堂食,，幾十家門店的產(chǎn)品在正式推出之前都會(huì)進(jìn)行試吃。到現(xiàn)在,，我們的產(chǎn)品庫(kù)里有200多個(gè)SKU,，所以門店上新速度也會(huì)很快,。

這也就解決了復(fù)購(gòu)的問(wèn)題。

而紅小六主要做四川小吃,，不會(huì)存在吃膩的情況,。因?yàn)樗拇ㄐ〕灾饕哉ㄎ餅橹鳎泻荛L(zhǎng)的歷史積淀,，大家都知道四川有很多好吃的小吃,。

所以哪怕到了上海，大家也不會(huì)對(duì)這類產(chǎn)品有陌生感,。

歐院：紅小六這種小而美的單店需要在前期投入多少,？多久能回本？

李總：開(kāi)店的前期投資基本在15-20萬(wàn),，包括房租,、裝修、設(shè)備等,。

上?？赡軙?huì)因?yàn)榉孔飧吡艘稽c(diǎn)，整體投資也會(huì)稍微高一點(diǎn),，但是整體在二十多萬(wàn)也能開(kāi)出一家門店,。

我們的回本周期平均是在6個(gè)月。有些做的比較好的,，兩三個(gè)月就能夠回本,。

歐院：疫情對(duì)購(gòu)物中心店的影響特別大，您如何看待未來(lái)小吃連鎖品牌在街鋪和購(gòu)物中心的發(fā)展,？未來(lái)紅小六會(huì)更偏向哪個(gè)方向發(fā)展,？因?yàn)榻诌吅唾?gòu)物中心的門店模型不管是在運(yùn)營(yíng)時(shí)間、出品效率,，還是在動(dòng)線設(shè)計(jì)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上都會(huì)存在一些差異,。

李總：商場(chǎng)店現(xiàn)在占比在65%，未來(lái)我們會(huì)調(diào)整這個(gè)比例,。我們會(huì)把社區(qū)店做到50%以上。

商場(chǎng)店與商場(chǎng)本身的勢(shì)能有一定關(guān)系,。商場(chǎng)店的營(yíng)業(yè)時(shí)間基本到晚上10點(diǎn),，我們晚上九點(diǎn)半就開(kāi)始打烊了。

我們現(xiàn)在做的社區(qū)店,，從門店面積到產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也都有所調(diào)整,。

我們認(rèn)為社區(qū)店的面積在30-40平米是比較合理的。同時(shí),，我們也會(huì)安排二三十個(gè)類似吧臺(tái)一樣的座位,。

我們?cè)黾恿松鐓^(qū)店的主食產(chǎn)品,。我們大多數(shù)商場(chǎng)店完全沒(méi)有主食產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，但是社區(qū)店會(huì)有3-4款主食產(chǎn)品,。這主要是由營(yíng)業(yè)時(shí)間決定的,。社區(qū)店我們最長(zhǎng)會(huì)營(yíng)業(yè)到凌晨2點(diǎn)。

我們?yōu)槭裁催€要布局商場(chǎng)店,？

主要還是想通過(guò)購(gòu)物中心打造品牌,。

如果消費(fèi)者下班回家或逛街，她不僅在街邊看見(jiàn)了我們的門店,，還在購(gòu)物中心看見(jiàn)了我們的門店,，那么我們整體品牌就會(huì)在她的心里留下一個(gè)烙印。

這個(gè)烙印會(huì)帶著她去品嘗我們的產(chǎn)品,，最終被我們的產(chǎn)品吸引,。

PART4

數(shù)字化打造，也要貼合自己的實(shí)際情況

歐院：如何調(diào)動(dòng)直營(yíng)店員工的積極性,，以及如何讓加盟商把總部政策執(zhí)行到位,？

李總：加盟店和直營(yíng)店確實(shí)有很大區(qū)別。紅料理和紅小六都有自己的直營(yíng)店,，其中所有的店長(zhǎng)都有股份,，而且是自己花錢買的股份，只是他的股份小于公司的,。

比如,，店長(zhǎng)占20%股份，公司占80%股份,。

所以不用擔(dān)心他不會(huì)跟著公司的節(jié)奏,。

同時(shí)，我們門店考核系統(tǒng)也非常嚴(yán)格,。我們會(huì)有4-5個(gè)品控每天都去門店,，而且早中晚各有一個(gè)產(chǎn)品專員對(duì)門店進(jìn)行評(píng)估。

或許在門店少的時(shí)候還能這樣做,，未來(lái)門店增多,，這種模式就會(huì)非常重。

所以我們也有在嘗試運(yùn)用數(shù)字化,。我們希望通過(guò)數(shù)字化對(duì)直營(yíng)門店和加盟門店進(jìn)行管控,。

數(shù)字化目前已經(jīng)成為我們公司的一項(xiàng)戰(zhàn)略方針。

我們建立了一套ERP系統(tǒng),，主要用于三件事：

第一件事,，用于門店端。

門店端現(xiàn)在有一套現(xiàn)成的數(shù)字化系統(tǒng)，從掃碼點(diǎn)餐,、收銀,，到會(huì)員體系和精準(zhǔn)營(yíng)銷，但是我們自主研發(fā)的ERP系統(tǒng)在管理端,。

比如,，對(duì)企業(yè)的物流、資金流,、信息流等做全方位的管理,，包括制定工廠的物料需求計(jì)劃、生產(chǎn)能力計(jì)劃和銷售執(zhí)行計(jì)劃,。

第二件事,，用于財(cái)務(wù)端。

紅小六的整體財(cái)務(wù)營(yíng)收,、毛利,、利潤(rùn)、預(yù)算,、員工工資等都是通過(guò)ERP系統(tǒng)進(jìn)行計(jì)算和分析,。

第三件事，實(shí)現(xiàn)巡店在線化,。

巡店在線化能夠精準(zhǔn)了解門店現(xiàn)狀,，打通內(nèi)部管理與外界的不對(duì)稱性，從而實(shí)現(xiàn)真正的降本增效,。

未來(lái),，我們也會(huì)在數(shù)字化方面投入越來(lái)越多的精力和時(shí)間，逐步完善數(shù)字化系統(tǒng),。

歐院：對(duì)于剛剛創(chuàng)立的連鎖企業(yè),，或整體品牌勢(shì)能和體量都沒(méi)有達(dá)到一定量的連鎖企業(yè)，比如說(shuō)只有十家門店,，您認(rèn)為他們?cè)摬辉撏顿Y數(shù)字化,？

李總：我認(rèn)為，現(xiàn)在市場(chǎng)上有很多現(xiàn)成的系統(tǒng)可以進(jìn)行選擇,。

但重要的還是根據(jù)自己的發(fā)展方向去做選擇,。

如果只有10家門店，當(dāng)下的核心還是要讓門店賺錢,，要把品牌做好,。

基礎(chǔ)打好之后，門店發(fā)展到了一百多家,，或者拿到了一筆大融資，那么就可以嘗試在數(shù)字化方面加大投入。

比如,，每年規(guī)定一些預(yù)算用于數(shù)字化建設(shè),，而不是全部AI做數(shù)字化建設(shè)。

三個(gè)上海人,，最早吃到加盟紅利,，靠賣一碗“吉祥餛飩”年入15億

23年來(lái)，創(chuàng)業(yè)者張彪幾乎見(jiàn)證了中國(guó)加盟產(chǎn)業(yè)從0到1的發(fā)展歷程,。

1999年,，他創(chuàng)立的吉祥餛飩誕生在上海市人民路。那是一間15平米的小門臉,，高峰時(shí),，一天接待1000人，翻臺(tái)率是50桌,。

這是一家由三個(gè)上海人出資4萬(wàn)元?jiǎng)?chuàng)建的餛飩店,。創(chuàng)業(yè)之前，他們分別是國(guó)企經(jīng)理,、公務(wù)員以及大學(xué)老師,。在上世紀(jì)90年代，幾個(gè)“讀書(shū)人”開(kāi)這么一家餛飩店,，壓力不小,。

打動(dòng)他們的，不只是開(kāi)一家餛飩店,，而是特許經(jīng)營(yíng)（即加盟）這個(gè)當(dāng)時(shí)頗為新穎的商業(yè)模式,。

1987年底，第一家肯德基快餐店進(jìn)入中國(guó),，帶來(lái)了特許經(jīng)營(yíng)模式,；到90年代初，全聚德等中國(guó)本土企業(yè)開(kāi)始嘗試特許連鎖模式,；1997年,，《商業(yè)特許經(jīng)營(yíng)管理辦法》（試行）頒布，建立了中國(guó)特許連鎖的基本規(guī)則和框架,。

這是特許經(jīng)營(yíng)模式在中國(guó)爆發(fā)式成長(zhǎng)的前夜,，更是一代創(chuàng)業(yè)者在摸索中前進(jìn)的奮斗史。

2003年,，中國(guó)超過(guò)美國(guó),，成為全球特許經(jīng)營(yíng)體系最多的國(guó)家。也正是在這一年,，吉祥餛飩開(kāi)始在全國(guó)推出區(qū)域特許模式,。到了2007年,，吉祥餛飩的門店數(shù)量已達(dá)到“數(shù)百家”。

中國(guó)餐飲行業(yè)早年的加盟模式,，基本集中在火鍋和西餐兩大品類,。一次性收取培訓(xùn)費(fèi)和管理費(fèi)，再授予品牌的使用權(quán),，供應(yīng)一些如火鍋底料等基礎(chǔ)支持,，這就是初代連鎖加盟品牌能提供的全部?jī)?nèi)容了。

在早期粗放的加盟市場(chǎng)中,，吉祥餛飩未充分意識(shí)到供應(yīng)鏈的意義,，再加上管理上的薄弱導(dǎo)致代理商話語(yǔ)權(quán)漸漸強(qiáng)大，合作伙伴分崩離析,。一場(chǎng)與供應(yīng)鏈掌控權(quán)的爭(zhēng)奪,，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)意識(shí)到，只有通過(guò)共同的目標(biāo)和利益聯(lián)系,，才能真正的與加盟商建立共贏關(guān)系,。

回收代理權(quán)，把供貨能力重新抓在手里,，讓產(chǎn)品和供應(yīng)鏈成為品牌與加盟商的共同利益體紐帶,。這些基本常識(shí)，卻是最初的行業(yè)探路者們摸索了十余年的成果,。

尋到破局方法的吉祥餛飩,，吃到了加盟模式在中國(guó)發(fā)展早期的紅利，也要面對(duì)野蠻生長(zhǎng)所帶來(lái)的各種挑戰(zhàn),。

作為創(chuàng)始人與管理者,，張彪也要學(xué)會(huì)不斷調(diào)整自己的工作重心，從一門心思做好餛飩,，學(xué)習(xí)變成一個(gè)具有領(lǐng)導(dǎo)力的一把手,。

他開(kāi)始思考：如何應(yīng)對(duì)用戶的審美疲勞？如何抓住這個(gè)時(shí)代消費(fèi)者的心理需求,？如何面向15-55歲的消費(fèi)者做營(yíng)銷,？如何讓組織模式更加高效？

20多年過(guò)去了,，吉祥餛飩已覆蓋250個(gè)城市,，擁有2500多家門店，其中加盟門店過(guò)半,，年?duì)I收超過(guò)15億,。在2023年，吉祥餛飩提出了萬(wàn)店目標(biāo),，并首次接受了來(lái)自番茄資本的近億元融資,。

創(chuàng)業(yè)邦獨(dú)家采訪到吉祥餛飩創(chuàng)始人兼董事長(zhǎng)張彪,。吉祥餛飩走過(guò)的23年歷程，張彪講述的老品牌新故事,，既是啟發(fā),，也是警醒。

23年后的“萬(wàn)店”夢(mèng)想

創(chuàng)業(yè)邦：吉祥餛飩發(fā)展了23年,，為什么到現(xiàn)在才開(kāi)始考慮“萬(wàn)店”的目標(biāo)？

張彪：我們?nèi)齻€(gè)人在最初創(chuàng)業(yè)的時(shí)候,，就提到過(guò)千店的目標(biāo),，當(dāng)時(shí)覺(jué)得，撐起千家店也是蠻有趣的一件事情,。

我們?cè)谌ツ昴甑?，又提出一個(gè)萬(wàn)店的目標(biāo)，它實(shí)際上蘊(yùn)藏著我們整個(gè)公司未來(lái)三五年的發(fā)展戰(zhàn)略,，這是我們花了將近一年的時(shí)間思考出來(lái)的結(jié)果,。

講戰(zhàn)略，首先要講趨勢(shì),，如果沒(méi)有趨勢(shì)的戰(zhàn)略,，就是空中樓閣。

我們看到的第一個(gè)趨勢(shì),，就是現(xiàn)在出現(xiàn)了一些標(biāo)桿性的萬(wàn)店小吃或餐飲品牌,，他們都具備了一些共性：比方說(shuō)，日?？蛦蝺r(jià)在20元左右的社區(qū)街邊店,，都是以加盟模式推廣的，這些跟我們也是符合的,。

再?gòu)男纶厔?shì)的角度講,，這兩年餐飲是市場(chǎng)中一個(gè)比較熱的行業(yè)。餐飲業(yè)聚集了各個(gè)行業(yè)的人才,，很多發(fā)展很好的公司都有互聯(lián)網(wǎng)背景,。我覺(jué)得，人才聚集是行業(yè)發(fā)展非常重要的大前提,。

第二個(gè),，現(xiàn)在整個(gè)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)要素發(fā)生了變化。

比方說(shuō),，與外賣平臺(tái)合作,，可以讓我們滲透進(jìn)更加龐大的客群之中。我們的POS系統(tǒng),、巡店系統(tǒng),，可以應(yīng)付幾千甚至上萬(wàn)家門店的管理,。再比如，現(xiàn)在遍布大江南北的供應(yīng)鏈系統(tǒng),，在我們剛剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候,，想要把產(chǎn)品低成本快速的運(yùn)送到各個(gè)區(qū)域，都是不敢想象的,。

創(chuàng)業(yè)邦：如今很多新興品牌的擴(kuò)張速度非?？欤轲Q飩發(fā)展了20多年,，只開(kāi)了2500多家門店,，這背后的原因是什么？

張彪：老品牌與新品牌在發(fā)展速度上的差別,，源于發(fā)展階段的不同,。

在我們最早推加盟的時(shí)候，發(fā)展速度也是非?？?。但是餐飲門店的拓展速度并不是線性的。人比較喜歡新鮮感的東西,，時(shí)間久了就有點(diǎn)疲勞,，所以餐飲品牌怎么樣持續(xù)和顧客建立某種關(guān)系，這是一個(gè)很大的挑戰(zhàn),。

這是我們?cè)陂T店達(dá)到一定數(shù)量后需要解決的新問(wèn)題,，而不是持續(xù)高增速開(kāi)店。那樣的發(fā)展模式不健康,。

只要商業(yè)模式好,，供應(yīng)鏈搭建好，加盟品牌就會(huì)有很快的發(fā)展,，但真正的挑戰(zhàn)在3~5年以后,，這才是真正考驗(yàn)一個(gè)品牌持續(xù)能力和競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候。

我們最早的一家店面積只有15平方,，一天可以接待1000個(gè)人,，一天翻臺(tái)50桌。等開(kāi)到300家的時(shí)候,，肯定不能始終保持這個(gè)水平,。

這是品牌發(fā)展周期的一個(gè)必然曲線。審美疲勞是所有品牌都必須要面對(duì)的,，哪怕麥當(dāng)勞,、肯德基，也必須要面對(duì)這個(gè)問(wèn)題,。

我們馬上要推出第7代店,。23年時(shí)間里,，過(guò)去我們做了6代店，基本上3到4年就會(huì)換一代店,。

每一代店就像蘋果手機(jī)一樣,，有些代際之間的變化很大。比方說(shuō)4代店,。直至2010年,，吉祥餛飩門店只有200家，而從2010年至今的10年多時(shí)間里,，實(shí)現(xiàn)了從200家店到了2000多家店的增長(zhǎng),，這4代店的推出，起到了非常重要的作用,。

創(chuàng)業(yè)邦：第4代門店有哪些關(guān)鍵的地方？

張彪：第4代店的成功,，主要體現(xiàn)在幾個(gè)地方：

第一,，我們?cè)诓藛紊献隽艘粋€(gè)比較大的調(diào)整，縮減了餛飩的品類,，加了一部分非餛飩的輔餐,。這幾年，大部分品類都在縮減,，我們?cè)黾恿嗣鏃l,、燒麥、鍋貼等,。

第二是門店操作空間上的調(diào)整,。因?yàn)轭櫩蛯?duì)場(chǎng)景需求越來(lái)越高，我們也嘗試著給顧客提供體驗(yàn)空間,，包括后廚,、廚房設(shè)備、視覺(jué)上的一些改變,。要給顧客一個(gè)全新的概念,，就像適應(yīng)消費(fèi)者不斷變化口味一樣，要給他們一些新鮮的東西,。

創(chuàng)業(yè)邦：吉祥餛飩想做到萬(wàn)店,，是否也要在管理模式上有所突破？

張彪：整個(gè)組織上需要有比較大的調(diào)整,。我們?cè)瓉?lái)過(guò)度集中在發(fā)達(dá)市場(chǎng),，而忽略了下沉市場(chǎng)。

第二個(gè)就在于我們的供應(yīng)鏈配送能力,，核心是控制成本,。

最后還有考核問(wèn)題,。未來(lái)我們應(yīng)該制定怎樣的KPI，才能讓團(tuán)隊(duì)和組織產(chǎn)生真正可持續(xù)的牽動(dòng)作用,，都是要花心思去琢磨,。

創(chuàng)業(yè)邦：吉祥餛飩要推行下沉市場(chǎng)策略，會(huì)向誰(shuí)學(xué)習(xí)么,？

張彪：肯定會(huì)向標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí),，同時(shí)也要保持我們的特色。

例如,，我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的網(wǎng)店有兩種組織模式,，一種組織模式叫大區(qū)制，它的業(yè)務(wù)是通過(guò)大區(qū)來(lái)推動(dòng),。但蜜雪冰城不是大區(qū)制,，反而總部可以直接滲透到2萬(wàn)多家店，無(wú)論是換菜單,，還是產(chǎn)品配送,，總部職能都滲得下去。

兩種模式各有千秋,，都是我們需要研究和學(xué)習(xí)的,，包括華萊士合伙模式、核心加盟商這樣的一些模式都是我們要去學(xué)習(xí)的,。

有些人把加盟這個(gè)概念弄錯(cuò)了

創(chuàng)業(yè)邦：您曾提到,，這幾年加盟行業(yè)經(jīng)歷了很大的動(dòng)蕩，指的是什么,？

張彪：這幾年加盟行業(yè)的動(dòng)蕩,，主要是在于有一些商家把加盟的模式弄錯(cuò)了。前幾年有很多公司靠一個(gè)概念,，甚至一個(gè)漂亮的PPT和視頻,，就想招攬加盟，但實(shí)際上,，他們的商業(yè)模式,、門店的支持能力，根本就無(wú)法支撐,。

這對(duì)一些小創(chuàng)業(yè)者還是蠻傷的,，對(duì)整個(gè)行業(yè)也是帶來(lái)了很多負(fù)面影響。這兩年稍微好一點(diǎn),，前兩年講加盟,，基本像一個(gè)貶義詞。

這幾年，很多人看懂了供應(yīng)鏈對(duì)于加盟的價(jià)值,。加盟的關(guān)鍵,，不僅產(chǎn)品重要，體系更重要,。選址,、日常運(yùn)營(yíng)、持續(xù)更新菜單,、外賣,、大眾點(diǎn)評(píng)、抖音……這不是一個(gè)個(gè)體所能完成的事情,，背后是復(fù)雜的體系,。

創(chuàng)業(yè)邦：在加盟商的管理上，吉祥餛飩有沒(méi)有自己的方法,？

張彪：我們會(huì)把加盟商叫做對(duì)消費(fèi)者洞察最前端的人,，甚至他們的認(rèn)知，會(huì)超越我們的管理團(tuán)隊(duì),。他們離消費(fèi)者最近,，又最在乎市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，所以我們經(jīng)常能通過(guò)小加盟商,，了解到一些顧客信息，包括市場(chǎng)的趨勢(shì),。

加盟商就是最小的競(jìng)爭(zhēng)單元,，也是競(jìng)爭(zhēng)單元當(dāng)中最主要的人。

創(chuàng)業(yè)邦：吉祥餛飩現(xiàn)在提出的“非常小店”,，是指社區(qū)門店嗎,？

張彪：不止。非常小店是我的一個(gè)夢(mèng)想,。

第一,，我駐店的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，百分之六七十的顧客是不用看菜單的,，我們已經(jīng)變成了這些顧客身邊的鄰居,。這里是有情感聯(lián)系的，怎么樣能給鄰居帶去一些更溫暖的東西,？

以前常去一家小吃店,，老板是江蘇人，他每隔幾天會(huì)買幾十斤蘿卜,，切成絲,，放一些花椒鹽，腌成酸蘿卜,?？此灰障聛?lái)的時(shí)候,，一定會(huì)拿小碗裝一點(diǎn)酸蘿卜給客人，說(shuō)這是我們老家的口味,。一般的連鎖店,，連蘸醬都是一樣的，可他那個(gè)舉動(dòng),，就讓我一下子有了感覺(jué),。

我們要提供和別家不一樣的、情感上的,、溫暖的東西,，好多加盟商都有能力去做這件事情。通過(guò)一個(gè)小小的,、低成本的咸菜,，一句“我們老家的口味”，給到顧客的那種感覺(jué),，在平常的生活當(dāng)中,，是非常有意思的。

第二,，我們是餛飩界的扛把子,，我們對(duì)整個(gè)的產(chǎn)品走向，口味的研發(fā),，包括一些定價(jià)和組合,，都有當(dāng)仁不讓的義務(wù)和責(zé)任，應(yīng)該不斷地推出一些新概念,。

其中也包括數(shù)字化的東西,。我們最近在推一些會(huì)員，與頭部的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)合作智慧店鋪,。

老品牌如何打動(dòng)新消費(fèi)者,？

創(chuàng)業(yè)邦：老品牌如何打動(dòng)新一代消費(fèi)者？

張彪：早年吉祥餛飩完全是靠產(chǎn)品力領(lǐng)先的,。那時(shí)候,，在上海是家喻戶曉。像你這代人,，見(jiàn)到我都會(huì)說(shuō),，“張總我是吃吉祥餛飩長(zhǎng)大的”，聽(tīng)到這句話,，我是既高興又不高興,。

高興，是覺(jué)得這個(gè)人曾經(jīng)是我的客戶，有時(shí)甚至為了這句話,，我還多喝了兩杯,，喝醉了。但是我不高興的是什么,，我們確實(shí)年紀(jì)不小了,。

我們?cè)?jīng)產(chǎn)品種類最多時(shí)有100多種餡，就像藥房一樣,，掛著各種各樣的牌子,，賣掉了就翻掉。那時(shí)候消費(fèi)者對(duì)于“大”的需求是很顯著的,。在上海,，吉祥當(dāng)時(shí)的餛飩比其他家略大一點(diǎn)，所以我們的餛飩一推出,，非常受歡迎,。

再比方說(shuō)湯，上海店里的湯,，用的都是清湯加紫菜,、蛋皮、蝦米,。我們當(dāng)時(shí)做了些創(chuàng)新,，加了一些胡椒粉，讓味道更刺激,。

但是如今,，消費(fèi)者還是會(huì)反饋，嫌湯太清淡,，沒(méi)有味道，要有肉湯,。特別是年輕人,，他們覺(jué)得非常不刺激，這是很顯著的變化,。

現(xiàn)在很多人喜歡拌餛飩,，吉祥餛飩現(xiàn)在只有一款夏天吃的麻醬拌餛飩，可對(duì)于年輕人來(lái)說(shuō),，好像什么都能拌,，口味上的差距跟過(guò)去差很多。

這幾十年,，中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來(lái)的人口遷移,，也導(dǎo)致了口味上的融合變化。

創(chuàng)業(yè)邦：這種口味上的變化，會(huì)不會(huì)導(dǎo)致南北口味的差距變小了,？

張彪：我認(rèn)為是的,。我們看到一些萬(wàn)店品牌，他們的地域跨度非常大,，如果沒(méi)有一定的口味類似性,，是很難做到的。

有人曾經(jīng)挑戰(zhàn)我們,，說(shuō)吉祥餛飩?cè)绻_(kāi)到別的地方,，人家不一定喜歡這種口味。我說(shuō)沙縣小吃開(kāi)到了四川,，甚至新疆,，不是說(shuō)四川人都吃辣的嗎？所以,，如今更多人是基于消費(fèi)目的下的選擇,，而不是純粹把吃，當(dāng)做一種習(xí)慣,。

創(chuàng)業(yè)邦：吉祥餛飩的味道,，會(huì)重點(diǎn)照顧哪一類人，主要客群是誰(shuí),？

張彪：我們的消費(fèi)人群跨度很大,，從15歲一直到55歲。這也是我們做營(yíng)銷和產(chǎn)品時(shí),，一個(gè)比較大的挑戰(zhàn),。

畢竟，無(wú)論怎么講產(chǎn)品,，餛飩都有自己的特殊屬性,，我們很難脫離這個(gè)屬性，去給餛飩做改變,。所以,，我們還是專注于餛飩，把餛飩這個(gè)事情做得更豐富多彩一點(diǎn),。

創(chuàng)業(yè)邦：現(xiàn)在吉祥餛飩有多少種餡料,？

張彪：我們?cè)跍pSKU（最小存貨單位），希望能把SKU控制在25個(gè)左右,。

創(chuàng)業(yè)邦：為什么要減SKU,？有些品牌在拼命想把單品做出更多花樣。

張彪：吉祥餛飩已經(jīng)從原來(lái)的一個(gè)特色小吃,，轉(zhuǎn)變成一個(gè)偏快餐形式的小吃,。過(guò)去把品種做多,，是增加聚客能力。

而今天,，我們強(qiáng)調(diào)的是便利性和性價(jià)比,。為了滿足顧客這方面的需求，就要有一些供應(yīng)鏈和效率上的變化,。因?yàn)槲覀冞@種產(chǎn)品對(duì)價(jià)格還是比較敏感的,，需要通過(guò)價(jià)格優(yōu)勢(shì)，去跟顧客做溝通,，通過(guò)成本的優(yōu)勢(shì),，與加盟商建立關(guān)系。

讓顧客對(duì)性價(jià)比滿意,，又要讓加盟商掙到錢,，這都要求我們?cè)诤笈_(tái)，不斷的去強(qiáng)化供應(yīng)鏈能力,。

調(diào)整自己的管理風(fēng)格

創(chuàng)業(yè)邦：您現(xiàn)在的主要工作重心是什么,？

張彪：最近我也在調(diào)整我的管理風(fēng)格。

我是2007年EMBA畢業(yè)的,，10多年過(guò)去了,，我才發(fā)現(xiàn)當(dāng)初管理型課本里的知識(shí)是什么意思。所以這兩年我一直在轉(zhuǎn)變自己的定位,。我要變成一個(gè)有領(lǐng)導(dǎo)力的人,，我要變成客戶和公司利益的代言人，我最應(yīng)該做顧客價(jià)值和加盟商利益的堅(jiān)守者,。這都是我最近在一些角色上的理解,。

與此同時(shí)，我注意到很多時(shí)候中層管理者的做法比我更聰明,，比我專業(yè)性更強(qiáng),。但是過(guò)去我一說(shuō)話就會(huì)干擾別人，現(xiàn)在我會(huì)刻意注意這些方面,，盡量少用那種帶句號(hào)的語(yǔ)氣,，少命令，做有來(lái)有回的溝通,，更多的是用問(wèn)號(hào)。怎么樣,？為什么,？

要實(shí)現(xiàn)萬(wàn)店這個(gè)目標(biāo)，一定是要有一支非常強(qiáng)有力的高管團(tuán)隊(duì),，我一個(gè)人是完成不了的,，就要信任別人,，要去承擔(dān)作為一把手的責(zé)任。

第二個(gè),，我們?cè)谕啤耙话咽止こ獭?，建設(shè)數(shù)字化、會(huì)員,、供應(yīng)鏈,、組織機(jī)制、單店業(yè)績(jī)提升等能力,，只有這幾個(gè)能力培養(yǎng)出來(lái)以后,，才可能在未來(lái)三五年，支撐我們的萬(wàn)店目標(biāo),。

創(chuàng)業(yè)邦：這是一個(gè)從產(chǎn)品經(jīng)理到管理者思維的轉(zhuǎn)變,？

張彪：真的有體會(huì)，是這兩三年的事情,。以前的EMBA考試,，我也通過(guò)了，可用在實(shí)際工作當(dāng)中去,，真的是這兩年的事,，我自己的變化也很大。

以前我就一門心思想把餛飩這件事做好,，后來(lái)才有了一個(gè)集體的概念,，更多的看到別人，看到團(tuán)隊(duì)的作用,。

創(chuàng)業(yè)邦：現(xiàn)在日常的工作里面,，能讓您覺(jué)得非常興奮的部分是什么？

張彪：在店里面,，看著客人連湯帶餛飩吃完,，真的很滿足。

我一般每新開(kāi)一家店,，就在這家店從開(kāi)門待到關(guān)門,，基本上是會(huì)從早上8:00待到晚上7:00左右。

實(shí)際上每次駐店我是有壓力的,，我不好意思坐在凳子上,，怕人家加盟商有意見(jiàn)。我通常就站著,，駐店一天通常12個(gè)小時(shí)左右,。但是每次駐店，如果看到顧客和老板店員之間的互動(dòng),，看到大家把餛飩吃完,，我覺(jué)得真的是快樂(lè),，比在辦公室看財(cái)務(wù)報(bào)表利潤(rùn)更能持續(xù)，我說(shuō)的是真心話,。

創(chuàng)業(yè)邦：駐店時(shí)都在關(guān)注什么,？

張彪：第一個(gè)，就是要看店員的操作,。第二個(gè),，看海報(bào)、促銷用語(yǔ),，這些策略的實(shí)際使用情況,。

我也會(huì)擦桌子，最拿手的是灑消毒劑,。在疫情的時(shí)候,，灑消毒劑是最受顧客歡迎的一個(gè)動(dòng)作，因?yàn)樗X(jué)得心里踏實(shí),。

我也會(huì)看顧客在選品上的搭配,，顧客的年紀(jì)等等。在不忙的時(shí)候,，去周邊的這些店轉(zhuǎn)轉(zhuǎn),，數(shù)人家店來(lái)了多少客人。

我通常做的崗位是收銀,，那個(gè)簡(jiǎn)單一點(diǎn),。我也會(huì)幫外賣小哥開(kāi)門，因?yàn)橥赓u小哥有時(shí)候很急,，我就快點(diǎn)給他開(kāi)門,，甚至有些外賣小哥剛停車，我就拎著外賣遞給他了,。

門店是我們的最終端,，如果連我都不知道那些地方發(fā)生了什么的話，我想這個(gè)經(jīng)營(yíng)也只能是一個(gè)高談闊論而已,。

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