三個(gè)上海人,，最早吃到加盟紅利,，靠賣一碗“吉祥餛飩”年入15億

23年來(lái)，創(chuàng)業(yè)者張彪幾乎見證了中國(guó)加盟產(chǎn)業(yè)從0到1的發(fā)展歷程,。

1999年,，他創(chuàng)立的吉祥餛飩誕生在上海市人民路。那是一間15平米的小門臉,，高峰時(shí),，一天接待1000人，翻臺(tái)率是50桌,。

這是一家由三個(gè)上海人出資4萬(wàn)元?jiǎng)?chuàng)建的餛飩店,。創(chuàng)業(yè)之前，他們分別是國(guó)企經(jīng)理,、公務(wù)員以及大學(xué)老師,。在上世紀(jì)90年代，幾個(gè)“讀書人”開這么一家餛飩店,，壓力不小,。

打動(dòng)他們的，不只是開一家餛飩店,，而是特許經(jīng)營(yíng)（即加盟）這個(gè)當(dāng)時(shí)頗為新穎的商業(yè)模式,。

1987年底，第一家肯德基快餐店進(jìn)入中國(guó),，帶來(lái)了特許經(jīng)營(yíng)模式,；到90年代初，全聚德等中國(guó)本土企業(yè)開始嘗試特許連鎖模式,；1997年,，《商業(yè)特許經(jīng)營(yíng)管理辦法》（試行）頒布，建立了中國(guó)特許連鎖的基本規(guī)則和框架,。

這是特許經(jīng)營(yíng)模式在中國(guó)爆發(fā)式成長(zhǎng)的前夜,，更是一代創(chuàng)業(yè)者在摸索中前進(jìn)的奮斗史。

2003年,，中國(guó)超過(guò)美國(guó),，成為全球特許經(jīng)營(yíng)體系最多的國(guó)家。也正是在這一年,，吉祥餛飩開始在全國(guó)推出區(qū)域特許模式,。到了2007年,，吉祥餛飩的門店數(shù)量已達(dá)到“數(shù)百家”。

中國(guó)餐飲行業(yè)早年的加盟模式,，基本集中在火鍋和西餐兩大品類,。一次性收取培訓(xùn)費(fèi)和管理費(fèi)，再授予品牌的使用權(quán),，供應(yīng)一些如火鍋底料等基礎(chǔ)支持,，這就是初代連鎖加盟品牌能提供的全部?jī)?nèi)容了,。

在早期粗放的加盟市場(chǎng)中,，吉祥餛飩未充分意識(shí)到供應(yīng)鏈的意義，再加上管理上的薄弱導(dǎo)致代理商話語(yǔ)權(quán)漸漸強(qiáng)大,，合作伙伴分崩離析,。一場(chǎng)與供應(yīng)鏈掌控權(quán)的爭(zhēng)奪，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)意識(shí)到,，只有通過(guò)共同的目標(biāo)和利益聯(lián)系,，才能真正的與加盟商建立共贏關(guān)系。

回收代理權(quán),，把供貨能力重新抓在手里,，讓產(chǎn)品和供應(yīng)鏈成為品牌與加盟商的共同利益體紐帶。這些基本常識(shí),，卻是最初的行業(yè)探路者們摸索了十余年的成果,。

尋到破局方法的吉祥餛飩，吃到了加盟模式在中國(guó)發(fā)展早期的紅利,，也要面對(duì)野蠻生長(zhǎng)所帶來(lái)的各種挑戰(zhàn),。

作為創(chuàng)始人與管理者，張彪也要學(xué)會(huì)不斷調(diào)整自己的工作重心,，從一門心思做好餛飩,，學(xué)習(xí)變成一個(gè)具有領(lǐng)導(dǎo)力的一把手。

他開始思考：如何應(yīng)對(duì)用戶的審美疲勞,？如何抓住這個(gè)時(shí)代消費(fèi)者的心理需求,？如何面向15-55歲的消費(fèi)者做營(yíng)銷？如何讓組織模式更加高效,？

20多年過(guò)去了,，吉祥餛飩已覆蓋250個(gè)城市，擁有2500多家門店,，其中加盟門店過(guò)半,，年?duì)I收超過(guò)15億。在2023年,，吉祥餛飩提出了萬(wàn)店目標(biāo),，并首次接受了來(lái)自番茄資本的近億元融資,。

創(chuàng)業(yè)邦獨(dú)家采訪到吉祥餛飩創(chuàng)始人兼董事長(zhǎng)張彪。吉祥餛飩走過(guò)的23年歷程,，張彪講述的老品牌新故事,，既是啟發(fā)，也是警醒,。

23年后的“萬(wàn)店”夢(mèng)想

創(chuàng)業(yè)邦：吉祥餛飩發(fā)展了23年,，為什么到現(xiàn)在才開始考慮“萬(wàn)店”的目標(biāo)？

張彪：我們?nèi)齻€(gè)人在最初創(chuàng)業(yè)的時(shí)候,，就提到過(guò)千店的目標(biāo),，當(dāng)時(shí)覺(jué)得，撐起千家店也是蠻有趣的一件事情,。

我們?cè)谌ツ昴甑?，又提出一個(gè)萬(wàn)店的目標(biāo)，它實(shí)際上蘊(yùn)藏著我們整個(gè)公司未來(lái)三五年的發(fā)展戰(zhàn)略,，這是我們花了將近一年的時(shí)間思考出來(lái)的結(jié)果,。

講戰(zhàn)略，首先要講趨勢(shì),，如果沒(méi)有趨勢(shì)的戰(zhàn)略,，就是空中樓閣。

我們看到的第一個(gè)趨勢(shì),，就是現(xiàn)在出現(xiàn)了一些標(biāo)桿性的萬(wàn)店小吃或餐飲品牌,，他們都具備了一些共性：比方說(shuō)，日?？蛦蝺r(jià)在20元左右的社區(qū)街邊店,，都是以加盟模式推廣的，這些跟我們也是符合的,。

再?gòu)男纶厔?shì)的角度講,，這兩年餐飲是市場(chǎng)中一個(gè)比較熱的行業(yè)。餐飲業(yè)聚集了各個(gè)行業(yè)的人才,，很多發(fā)展很好的公司都有互聯(lián)網(wǎng)背景,。我覺(jué)得，人才聚集是行業(yè)發(fā)展非常重要的大前提,。

第二個(gè),，現(xiàn)在整個(gè)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)要素發(fā)生了變化。

比方說(shuō),，與外賣平臺(tái)合作,，可以讓我們滲透進(jìn)更加龐大的客群之中。我們的POS系統(tǒng)、巡店系統(tǒng),，可以應(yīng)付幾千甚至上萬(wàn)家門店的管理,。再比如，現(xiàn)在遍布大江南北的供應(yīng)鏈系統(tǒng),，在我們剛剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候,，想要把產(chǎn)品低成本快速的運(yùn)送到各個(gè)區(qū)域，都是不敢想象的,。

創(chuàng)業(yè)邦：如今很多新興品牌的擴(kuò)張速度非?？欤轲Q飩發(fā)展了20多年,，只開了2500多家門店,，這背后的原因是什么？

張彪：老品牌與新品牌在發(fā)展速度上的差別,，源于發(fā)展階段的不同,。

在我們最早推加盟的時(shí)候，發(fā)展速度也是非?？臁５遣惋嬮T店的拓展速度并不是線性的,。人比較喜歡新鮮感的東西,，時(shí)間久了就有點(diǎn)疲勞，所以餐飲品牌怎么樣持續(xù)和顧客建立某種關(guān)系,，這是一個(gè)很大的挑戰(zhàn),。

這是我們?cè)陂T店達(dá)到一定數(shù)量后需要解決的新問(wèn)題，而不是持續(xù)高增速開店,。那樣的發(fā)展模式不健康,。

只要商業(yè)模式好，供應(yīng)鏈搭建好,，加盟品牌就會(huì)有很快的發(fā)展,，但真正的挑戰(zhàn)在3~5年以后，這才是真正考驗(yàn)一個(gè)品牌持續(xù)能力和競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候,。

我們最早的一家店面積只有15平方,，一天可以接待1000個(gè)人，一天翻臺(tái)50桌,。等開到300家的時(shí)候,，肯定不能始終保持這個(gè)水平。

這是品牌發(fā)展周期的一個(gè)必然曲線,。審美疲勞是所有品牌都必須要面對(duì)的,，哪怕麥當(dāng)勞、肯德基，也必須要面對(duì)這個(gè)問(wèn)題,。

我們馬上要推出第7代店,。23年時(shí)間里，過(guò)去我們做了6代店,，基本上3到4年就會(huì)換一代店,。

每一代店就像蘋果手機(jī)一樣，有些代際之間的變化很大,。比方說(shuō)4代店,。直至2010年，吉祥餛飩門店只有200家,，而從2010年至今的10年多時(shí)間里,，實(shí)現(xiàn)了從200家店到了2000多家店的增長(zhǎng)，這4代店的推出,，起到了非常重要的作用,。

創(chuàng)業(yè)邦：第4代門店有哪些關(guān)鍵的地方？

張彪：第4代店的成功,，主要體現(xiàn)在幾個(gè)地方：

第一,，我們?cè)诓藛紊献隽艘粋€(gè)比較大的調(diào)整，縮減了餛飩的品類,，加了一部分非餛飩的輔餐,。這幾年，大部分品類都在縮減,，我們?cè)黾恿嗣鏃l,、燒麥、鍋貼等,。

第二是門店操作空間上的調(diào)整,。因?yàn)轭櫩蛯?duì)場(chǎng)景需求越來(lái)越高，我們也嘗試著給顧客提供體驗(yàn)空間,，包括后廚,、廚房設(shè)備、視覺(jué)上的一些改變,。要給顧客一個(gè)全新的概念,，就像適應(yīng)消費(fèi)者不斷變化口味一樣，要給他們一些新鮮的東西,。

創(chuàng)業(yè)邦：吉祥餛飩想做到萬(wàn)店,，是否也要在管理模式上有所突破？

張彪：整個(gè)組織上需要有比較大的調(diào)整,。我們?cè)瓉?lái)過(guò)度集中在發(fā)達(dá)市場(chǎng),，而忽略了下沉市場(chǎng),。

第二個(gè)就在于我們的供應(yīng)鏈配送能力，核心是控制成本,。

最后還有考核問(wèn)題,。未來(lái)我們應(yīng)該制定怎樣的KPI，才能讓團(tuán)隊(duì)和組織產(chǎn)生真正可持續(xù)的牽動(dòng)作用,，都是要花心思去琢磨,。

創(chuàng)業(yè)邦：吉祥餛飩要推行下沉市場(chǎng)策略，會(huì)向誰(shuí)學(xué)習(xí)么,？

張彪：肯定會(huì)向標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí),，同時(shí)也要保持我們的特色。

例如,，我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的網(wǎng)店有兩種組織模式,，一種組織模式叫大區(qū)制，它的業(yè)務(wù)是通過(guò)大區(qū)來(lái)推動(dòng),。但蜜雪冰城不是大區(qū)制,，反而總部可以直接滲透到2萬(wàn)多家店，無(wú)論是換菜單,，還是產(chǎn)品配送,，總部職能都滲得下去。

兩種模式各有千秋,，都是我們需要研究和學(xué)習(xí)的,，包括華萊士合伙模式、核心加盟商這樣的一些模式都是我們要去學(xué)習(xí)的,。

有些人把加盟這個(gè)概念弄錯(cuò)了

創(chuàng)業(yè)邦：您曾提到，這幾年加盟行業(yè)經(jīng)歷了很大的動(dòng)蕩,，指的是什么,？

張彪：這幾年加盟行業(yè)的動(dòng)蕩，主要是在于有一些商家把加盟的模式弄錯(cuò)了,。前幾年有很多公司靠一個(gè)概念,，甚至一個(gè)漂亮的PPT和視頻，就想招攬加盟,，但實(shí)際上,，他們的商業(yè)模式、門店的支持能力,，根本就無(wú)法支撐,。

這對(duì)一些小創(chuàng)業(yè)者還是蠻傷的，對(duì)整個(gè)行業(yè)也是帶來(lái)了很多負(fù)面影響,。這兩年稍微好一點(diǎn),，前兩年講加盟，基本像一個(gè)貶義詞。

這幾年,，很多人看懂了供應(yīng)鏈對(duì)于加盟的價(jià)值,。加盟的關(guān)鍵，不僅產(chǎn)品重要,，體系更重要,。選址、日常運(yùn)營(yíng),、持續(xù)更新菜單,、外賣、大眾點(diǎn)評(píng),、抖音……這不是一個(gè)個(gè)體所能完成的事情,，背后是復(fù)雜的體系。

創(chuàng)業(yè)邦：在加盟商的管理上,，吉祥餛飩有沒(méi)有自己的方法,？

張彪：我們會(huì)把加盟商叫做對(duì)消費(fèi)者洞察最前端的人，甚至他們的認(rèn)知,，會(huì)超越我們的管理團(tuán)隊(duì),。他們離消費(fèi)者最近，又最在乎市場(chǎng)動(dòng)態(tài),，所以我們經(jīng)常能通過(guò)小加盟商,，了解到一些顧客信息，包括市場(chǎng)的趨勢(shì),。

加盟商就是最小的競(jìng)爭(zhēng)單元,，也是競(jìng)爭(zhēng)單元當(dāng)中最主要的人。

創(chuàng)業(yè)邦：吉祥餛飩現(xiàn)在提出的“非常小店”,，是指社區(qū)門店嗎,？

張彪：不止。非常小店是我的一個(gè)夢(mèng)想,。

第一,，我駐店的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，百分之六七十的顧客是不用看菜單的,，我們已經(jīng)變成了這些顧客身邊的鄰居,。這里是有情感聯(lián)系的，怎么樣能給鄰居帶去一些更溫暖的東西,？

以前常去一家小吃店,，老板是江蘇人，他每隔幾天會(huì)買幾十斤蘿卜,，切成絲,，放一些花椒鹽,，腌成酸蘿卜?？此灰障聛?lái)的時(shí)候,，一定會(huì)拿小碗裝一點(diǎn)酸蘿卜給客人，說(shuō)這是我們老家的口味,。一般的連鎖店,，連蘸醬都是一樣的，可他那個(gè)舉動(dòng),，就讓我一下子有了感覺(jué),。

我們要提供和別家不一樣的、情感上的,、溫暖的東西,，好多加盟商都有能力去做這件事情。通過(guò)一個(gè)小小的,、低成本的咸菜,，一句“我們老家的口味”，給到顧客的那種感覺(jué),，在平常的生活當(dāng)中,，是非常有意思的。

第二,，我們是餛飩界的扛把子,，我們對(duì)整個(gè)的產(chǎn)品走向，口味的研發(fā),，包括一些定價(jià)和組合,，都有當(dāng)仁不讓的義務(wù)和責(zé)任，應(yīng)該不斷地推出一些新概念,。

其中也包括數(shù)字化的東西,。我們最近在推一些會(huì)員，與頭部的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)合作智慧店鋪,。

老品牌如何打動(dòng)新消費(fèi)者？

創(chuàng)業(yè)邦：老品牌如何打動(dòng)新一代消費(fèi)者,？

張彪：早年吉祥餛飩完全是靠產(chǎn)品力領(lǐng)先的,。那時(shí)候，在上海是家喻戶曉,。像你這代人,，見到我都會(huì)說(shuō)，“張總我是吃吉祥餛飩長(zhǎng)大的”,，聽到這句話,，我是既高興又不高興,。

高興，是覺(jué)得這個(gè)人曾經(jīng)是我的客戶,，有時(shí)甚至為了這句話,，我還多喝了兩杯，喝醉了,。但是我不高興的是什么,，我們確實(shí)年紀(jì)不小了。

我們?cè)?jīng)產(chǎn)品種類最多時(shí)有100多種餡,，就像藥房一樣,，掛著各種各樣的牌子，賣掉了就翻掉,。那時(shí)候消費(fèi)者對(duì)于“大”的需求是很顯著的,。在上海，吉祥當(dāng)時(shí)的餛飩比其他家略大一點(diǎn),，所以我們的餛飩一推出,，非常受歡迎。

再比方說(shuō)湯,，上海店里的湯,，用的都是清湯加紫菜、蛋皮,、蝦米,。我們當(dāng)時(shí)做了些創(chuàng)新，加了一些胡椒粉,，讓味道更刺激,。

但是如今，消費(fèi)者還是會(huì)反饋,，嫌湯太清淡,，沒(méi)有味道，要有肉湯,。特別是年輕人,，他們覺(jué)得非常不刺激，這是很顯著的變化,。

現(xiàn)在很多人喜歡拌餛飩,，吉祥餛飩現(xiàn)在只有一款夏天吃的麻醬拌餛飩，可對(duì)于年輕人來(lái)說(shuō),，好像什么都能拌,，口味上的差距跟過(guò)去差很多。

這幾十年,，中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來(lái)的人口遷移,，也導(dǎo)致了口味上的融合變化,。

創(chuàng)業(yè)邦：這種口味上的變化，會(huì)不會(huì)導(dǎo)致南北口味的差距變小了,？

張彪：我認(rèn)為是的,。我們看到一些萬(wàn)店品牌，他們的地域跨度非常大,，如果沒(méi)有一定的口味類似性,，是很難做到的。

有人曾經(jīng)挑戰(zhàn)我們,，說(shuō)吉祥餛飩?cè)绻_到別的地方,，人家不一定喜歡這種口味。我說(shuō)沙縣小吃開到了四川,，甚至新疆,，不是說(shuō)四川人都吃辣的嗎？所以,，如今更多人是基于消費(fèi)目的下的選擇,，而不是純粹把吃，當(dāng)做一種習(xí)慣,。

創(chuàng)業(yè)邦：吉祥餛飩的味道,，會(huì)重點(diǎn)照顧哪一類人，主要客群是誰(shuí),？

張彪：我們的消費(fèi)人群跨度很大,，從15歲一直到55歲。這也是我們做營(yíng)銷和產(chǎn)品時(shí),，一個(gè)比較大的挑戰(zhàn),。

畢竟，無(wú)論怎么講產(chǎn)品,，餛飩都有自己的特殊屬性,，我們很難脫離這個(gè)屬性，去給餛飩做改變,。所以,，我們還是專注于餛飩，把餛飩這個(gè)事情做得更豐富多彩一點(diǎn),。

創(chuàng)業(yè)邦：現(xiàn)在吉祥餛飩有多少種餡料,？

張彪：我們?cè)跍pSKU（最小存貨單位），希望能把SKU控制在25個(gè)左右,。

創(chuàng)業(yè)邦：為什么要減SKU？有些品牌在拼命想把單品做出更多花樣,。

張彪：吉祥餛飩已經(jīng)從原來(lái)的一個(gè)特色小吃,，轉(zhuǎn)變成一個(gè)偏快餐形式的小吃,。過(guò)去把品種做多，是增加聚客能力,。

而今天,，我們強(qiáng)調(diào)的是便利性和性價(jià)比。為了滿足顧客這方面的需求,，就要有一些供應(yīng)鏈和效率上的變化,。因?yàn)槲覀冞@種產(chǎn)品對(duì)價(jià)格還是比較敏感的，需要通過(guò)價(jià)格優(yōu)勢(shì),，去跟顧客做溝通,，通過(guò)成本的優(yōu)勢(shì)，與加盟商建立關(guān)系,。

讓顧客對(duì)性價(jià)比滿意,，又要讓加盟商掙到錢，這都要求我們?cè)诤笈_(tái),，不斷的去強(qiáng)化供應(yīng)鏈能力,。

調(diào)整自己的管理風(fēng)格

創(chuàng)業(yè)邦：您現(xiàn)在的主要工作重心是什么？

張彪：最近我也在調(diào)整我的管理風(fēng)格,。

我是2007年EMBA畢業(yè)的,，10多年過(guò)去了，我才發(fā)現(xiàn)當(dāng)初管理型課本里的知識(shí)是什么意思,。所以這兩年我一直在轉(zhuǎn)變自己的定位,。我要變成一個(gè)有領(lǐng)導(dǎo)力的人，我要變成客戶和公司利益的代言人,，我最應(yīng)該做顧客價(jià)值和加盟商利益的堅(jiān)守者,。這都是我最近在一些角色上的理解。

與此同時(shí),，我注意到很多時(shí)候中層管理者的做法比我更聰明,，比我專業(yè)性更強(qiáng)。但是過(guò)去我一說(shuō)話就會(huì)干擾別人,，現(xiàn)在我會(huì)刻意注意這些方面,，盡量少用那種帶句號(hào)的語(yǔ)氣，少命令,，做有來(lái)有回的溝通,，更多的是用問(wèn)號(hào)。怎么樣,？為什么,？

要實(shí)現(xiàn)萬(wàn)店這個(gè)目標(biāo)，一定是要有一支非常強(qiáng)有力的高管團(tuán)隊(duì),，我一個(gè)人是完成不了的,，就要信任別人,，要去承擔(dān)作為一把手的責(zé)任。

第二個(gè),，我們?cè)谕啤耙话咽止こ獭?，建設(shè)數(shù)字化、會(huì)員,、供應(yīng)鏈,、組織機(jī)制、單店業(yè)績(jī)提升等能力,，只有這幾個(gè)能力培養(yǎng)出來(lái)以后,，才可能在未來(lái)三五年，支撐我們的萬(wàn)店目標(biāo),。

創(chuàng)業(yè)邦：這是一個(gè)從產(chǎn)品經(jīng)理到管理者思維的轉(zhuǎn)變,？

張彪：真的有體會(huì)，是這兩三年的事情,。以前的EMBA考試,，我也通過(guò)了，可用在實(shí)際工作當(dāng)中去,，真的是這兩年的事,，我自己的變化也很大。

以前我就一門心思想把餛飩這件事做好,，后來(lái)才有了一個(gè)集體的概念,，更多的看到別人，看到團(tuán)隊(duì)的作用,。

創(chuàng)業(yè)邦：現(xiàn)在日常的工作里面,，能讓您覺(jué)得非常興奮的部分是什么？

張彪：在店里面,，看著客人連湯帶餛飩吃完,，真的很滿足。

我一般每新開一家店,，就在這家店從開門待到關(guān)門,，基本上是會(huì)從早上8:00待到晚上7:00左右。

實(shí)際上每次駐店我是有壓力的,，我不好意思坐在凳子上,，怕人家加盟商有意見。我通常就站著,，駐店一天通常12個(gè)小時(shí)左右,。但是每次駐店，如果看到顧客和老板店員之間的互動(dòng)，看到大家把餛飩吃完,，我覺(jué)得真的是快樂(lè),，比在辦公室看財(cái)務(wù)報(bào)表利潤(rùn)更能持續(xù)，我說(shuō)的是真心話,。

創(chuàng)業(yè)邦：駐店時(shí)都在關(guān)注什么？

張彪：第一個(gè),，就是要看店員的操作,。第二個(gè)，看海報(bào),、促銷用語(yǔ),，這些策略的實(shí)際使用情況。

我也會(huì)擦桌子,，最拿手的是灑消毒劑,。在疫情的時(shí)候，灑消毒劑是最受顧客歡迎的一個(gè)動(dòng)作,，因?yàn)樗X(jué)得心里踏實(shí),。

我也會(huì)看顧客在選品上的搭配，顧客的年紀(jì)等等,。在不忙的時(shí)候,，去周邊的這些店轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，數(shù)人家店來(lái)了多少客人,。

我通常做的崗位是收銀,，那個(gè)簡(jiǎn)單一點(diǎn)。我也會(huì)幫外賣小哥開門,，因?yàn)橥赓u小哥有時(shí)候很急,，我就快點(diǎn)給他開門，甚至有些外賣小哥剛停車,，我就拎著外賣遞給他了,。

門店是我們的最終端，如果連我都不知道那些地方發(fā)生了什么的話,，我想這個(gè)經(jīng)營(yíng)也只能是一個(gè)高談闊論而已,。

本文源自創(chuàng)業(yè)邦

餐飲行業(yè)“特許加盟”的避坑寶典來(lái)了

餐飲行業(yè)“特許加盟”的避坑寶典來(lái)了！由復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院企業(yè)管理系副教授孫金云帶領(lǐng)研究團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)半年時(shí)間的定量研究,，今天發(fā)布了基于46萬(wàn)家餐飲加盟店的數(shù)據(jù)分析報(bào)告,。

近年來(lái)餐飲品牌的門店數(shù)量通過(guò)特許加盟的方式，有了明顯的躍升,。經(jīng)過(guò)十余年來(lái)的發(fā)展,，市場(chǎng)上也已經(jīng)出現(xiàn)了絕味鴨脖、正新雞排、蜜雪冰城等諸多大規(guī)模發(fā)展的餐飲品牌,，他們擁有了較高的品牌價(jià)值,、廣泛的社會(huì)知名度，覆蓋著遍及全國(guó)的經(jīng)營(yíng)區(qū)域,，而以“特許加盟”為手段的連鎖化經(jīng)營(yíng)則成為這些餐飲企業(yè)由小,、亂、散向大規(guī)模發(fā)展的重要路徑,。不過(guò),，從連鎖化率來(lái)看，我國(guó)的餐飲連鎖在中長(zhǎng)期還存在著更大的發(fā)展空間和機(jī)遇,。

孫金云表示,，我們的研究通過(guò)對(duì)門店在20家以上，相對(duì)頭部的1000多個(gè)餐飲品牌,、遍布全國(guó)的46萬(wàn)余家門店的定量研究,，結(jié)合文獻(xiàn)研究、調(diào)查,、個(gè)案分析等研究方法,，發(fā)現(xiàn)在餐飲加盟模式中存在八個(gè)常見的誤區(qū)，容易讓新加盟者迷失方向,。

誤區(qū)一：低報(bào)預(yù)估投資額

項(xiàng)目投資額,，是對(duì)加盟者決策影響最大的考慮因素之一。對(duì)于大眾耳熟能詳?shù)闹放?，加盟者可以通過(guò)公開報(bào)道,、行業(yè)報(bào)告或企業(yè)年報(bào)等方式找到詳實(shí)的第三方資料來(lái)作為自己的投資決策依據(jù)；然而,，面對(duì)非知名品牌,，其加盟成本、利潤(rùn)等數(shù)據(jù)則主要來(lái)自品牌方,，加盟者無(wú)法通過(guò)第三方驗(yàn)證,，甚至全聽品牌方的“忽悠”。為了實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張,，非知名品牌方有可能虛報(bào)核心指標(biāo),，從而誘導(dǎo)他人加盟。

通過(guò)實(shí)地訪談,、調(diào)研得知,，品牌方低報(bào)初期投資額的具體方式包括降低采購(gòu)檔次預(yù)估、漏算必要科目等,。

誤區(qū)二：被高估的毛利率

基礎(chǔ)毛利率,，是另一個(gè)對(duì)加盟者決策起決定性影響的因素,。調(diào)研顯示，各特許加盟餐飲品牌的預(yù)估毛利率在35%至80%之間,，而實(shí)際測(cè)算的基礎(chǔ)毛利率在35%至75%之間,，市場(chǎng)中存在一定的品牌方高報(bào)毛利率的現(xiàn)象。

誤區(qū)三：扭曲的投資回報(bào)周期

對(duì)于那些缺乏餐飲行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的投資者,，他們?cè)谕顿Y初期最關(guān)注的就是投資回報(bào),，通常會(huì)用投資回收期來(lái)判斷。然而,，這樣的預(yù)測(cè)事實(shí)上與投資金額和利潤(rùn)率這兩個(gè)變量相關(guān),，通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，正是通過(guò)對(duì)后兩個(gè)變量提供信息的扭曲導(dǎo)致真實(shí)的投資回收期與前期得到的承諾大相徑庭,。

誤區(qū)四：高企的加盟費(fèi)

餐飲行業(yè)加盟者支付的第一筆資金——加盟費(fèi)，是加盟者決策的重要考量因素之一,。加盟費(fèi)是品牌持有人將企業(yè)品牌的無(wú)形資產(chǎn),，如知識(shí)產(chǎn)權(quán)（包括發(fā)明、專利,、商標(biāo),、版權(quán)）、組織管理資產(chǎn),、市場(chǎng)資產(chǎn)和人力資產(chǎn)等以合同的形式授予加盟商使用,，加盟商按合同規(guī)定，在統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)模式下從事業(yè)務(wù)活動(dòng),，并向品牌持有人支付的費(fèi)用,。

加盟費(fèi)一般包括品牌使用費(fèi)、履約保證金,、品牌管理費(fèi)和首批進(jìn)貨費(fèi),。其中履約保證金類似押金，是品牌方為確保加盟方履行特許經(jīng)營(yíng)合同,，要求加盟方交付一定的資金,，這部分費(fèi)用到合同期滿后，在加盟方?jīng)]有違約行為,、沒(méi)有其他欠款的前提下,，特許方應(yīng)無(wú)息退還給加盟方的費(fèi)用。

誤區(qū)五：經(jīng)營(yíng)年份越長(zhǎng)關(guān)店率越高

國(guó)家商務(wù)部于2012年2月1日起施行的《商業(yè)特許經(jīng)營(yíng)備案管理辦法》是政府對(duì)餐飲加盟行業(yè)的主要監(jiān)管依據(jù),，其要求開展特許加盟經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的企業(yè)要進(jìn)行備案及信息披露——如實(shí)披露品牌經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀,、連鎖布局、經(jīng)營(yíng)資源（商標(biāo)專利等）,、投資測(cè)算等重要信息,。在商務(wù)部進(jìn)行特許經(jīng)營(yíng)備案的品牌才稱得上是合規(guī)的加盟品牌,，且從一定程度上降低了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的政策風(fēng)險(xiǎn)。

研究發(fā)現(xiàn),，品牌的備案率與門店規(guī)模,、品牌成立年限呈正相關(guān)關(guān)系。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的年份越長(zhǎng),，關(guān)店的可能性越高,，關(guān)店率也越高。隨著年份增加,，品牌的平均關(guān)店率（無(wú)論是否備案）呈整體上升趨勢(shì),。

誤區(qū)六：“大品牌”未必“強(qiáng)”

長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)一個(gè)餐飲品牌，是開放加盟好呢,，還是不開放加盟好,？對(duì)此，研究團(tuán)隊(duì)針對(duì)樣本庫(kù)中的品牌是否開放加盟與關(guān)店率之間的關(guān)系進(jìn)行了差異性檢驗(yàn),，結(jié)果表明,，開放加盟的品牌店鋪關(guān)店率更高。針對(duì)潛在加盟者,，在選擇品牌時(shí),，往往容易對(duì)那些門店數(shù)量多、開業(yè)時(shí)間長(zhǎng),、省份分布廣的品牌格外青睞,，但實(shí)際上，那樣的品牌未見得是最安全的,。

誤區(qū)七：泛濫的山寨品牌

蜜海冰雪,、蜜雪冰程、雪王之城,、冰雪城堡,、奈雪冰城、蜜雪の茶……令人眼花繚亂的奶茶店,，是李逵還是李鬼,？這些名字中似乎都帶有“雪”、“冰”和“城”的奶茶品牌,，幾乎都是在蹭正品“蜜雪冰城”的品牌熱度和流量,。

知名餐飲品牌被山寨的事例屢見不鮮、屢禁不止,，不僅讓加盟商上當(dāng)受騙利益受損,，更是讓餐飲品牌方聲譽(yù)受損、被他人漁利,。

通過(guò)模仿原創(chuàng)品牌的品牌標(biāo)識(shí),、抄襲產(chǎn)品并通過(guò)特許經(jīng)營(yíng)從規(guī)模上快速反超的商業(yè)行為一旦泛濫,，會(huì)對(duì)企業(yè)創(chuàng)新積極性帶來(lái)打擊，對(duì)行業(yè)產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng),，還有可能逼迫原創(chuàng)企業(yè)防御式迅速擴(kuò)張,，放棄對(duì)卓越品控、穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的追求,，侵害消費(fèi)者權(quán)益,。而加盟者如果加盟了“山寨品牌”，其被特許人的合法權(quán)益也很難得到保障,。

誤區(qū)八：被誤導(dǎo)的流量

近年來(lái),，騙取小白投資者的“套路加盟”層出不窮。通過(guò)調(diào)研這些案件發(fā)現(xiàn),，加盟者受騙的最主要渠道之一便是導(dǎo)向不明的“招商加盟”網(wǎng)站,。

研究發(fā)現(xiàn)，招商網(wǎng)站上吸引意向加盟者點(diǎn)擊彈窗,、咨詢加盟的引流信息五花八門,，那些引導(dǎo)話術(shù)也有一些常見的套路，但下來(lái),，無(wú)非只有兩種目的，一是套取個(gè)人信息,，二是增強(qiáng)信心,。

作者：唐瑋婕

編輯：朱偉

新股消息 | 日本料理放題餐廳集團(tuán)KAMII GROUP (CAYMAN) INC.遞表港交所 公司旗艦品牌包括“上井”等

智通財(cái)經(jīng)APP獲悉，據(jù)港交所4月13日披露,，KAMIIGROUP(CAYMAN)INC.向港交所主板遞交上市申請(qǐng),，國(guó)信證券（香港）為獨(dú)家保薦人。

公司是中國(guó)最大的日本料理放題餐廳集團(tuán),，作為日式餐廳的一個(gè)品類,，提供各式各樣的傳統(tǒng)日式菜餚。根據(jù)灼識(shí)諮詢報(bào)告,，在2023年,，公司餐廳的數(shù)量在中國(guó)的日本料理放題餐廳市場(chǎng)排名中占據(jù)榜首，2023年的收入達(dá)人民幣2.47億元,，按收入計(jì)算則位列業(yè)內(nèi)第一名,，占日本料理放題餐廳市場(chǎng)份額為0.8%。公司為食客提供數(shù)百種正宗的日式放題料理,。截至最后實(shí)際可行日期,，公司經(jīng)營(yíng)管理兩個(gè)各具特色的餐廳品牌，其中上井精致料理（“上井”）是公司的旗艦品牌,。于2023年2月,，公司推出附屬餐廳品牌倆倆和牛,，為公司的顧客提供獨(dú)特的用餐體驗(yàn)，同時(shí)多元化公司的餐廳品牌組合,。

于往績(jī)記錄期間,，公司絕大部分收入來(lái)自上井餐廳經(jīng)營(yíng)，另有小部分來(lái)自向上井加盟商收取的不可煺回費(fèi)用及月度特許權(quán)使用費(fèi),。于往績(jī)記錄期間,，公司于截至2023年、2023年及2023年12月31日止年度自上井餐廳經(jīng)營(yíng)分別產(chǎn)生收入3.19億元,、約2.45億元及3.59億元人民幣,。

上井餐廳的若干主要營(yíng)運(yùn)資料如下：

于2023年、2023年及2023年,，KAMIIGROUP(CAYMAN)INC.收入分別為約3.25億,、2.47億、3.60億元人民幣,。同期,，年內(nèi)利潤(rùn)分別為4920萬(wàn)、1465萬(wàn),、3106.2萬(wàn)元人民幣,。