600+店的頭部烤肉品牌“下鄉(xiāng)”：取消加盟費,，“掘金”三五線城市

文職業(yè)餐飲網(wǎng)程三月

下沉市場太性感，跑出蜜雪華萊士等數(shù)個萬店品牌,；

下沉市場又太殘忍,，麥肯等巨頭們都難啃這硬骨頭。

而來自成都的烤肉品牌——北木南烤肉和酒（以下簡稱北木南）,，靠人均50元的極致性價比“狙擊”縣城青年,，在疫情中逆勢增長，僅去年一年就開店241家,！

并且它還是行業(yè)內(nèi)首個做到肉品全配的烤肉品牌,，讓門店極大降低成本，用技術掀起了一場效率革命,！

不久前,，它更是大膽推出了取消加盟費的政策，意欲加速搶占下沉市場的紅利,。

近日,，職餐專訪了北木南創(chuàng)始人之一王洪超，深度探討了中式烤肉藏在縣城里的新模式和新機遇,。

高?？救馄放七M階，

下沉市場里藏著中式烤肉的“春天”

時間回到2016年,，剛大學畢業(yè)的李長志懷揣著開一家烤肉店的夢想,，在他的母校重慶大學城市科技學院發(fā)表了一場演講，當時在場30多個同學朋友慷慨解囊湊出的十幾萬元,，成了北木南第一家門店的啟動基金,。

或許誰也不曾想，這個開在學校門口的小小烤肉店,，會在6年后開出600+家門店,，一躍成為烤肉行業(yè)的頭部品牌。

而這場逆襲離不開北木南在疫情危機中的“從高校轉向下沉市場”的戰(zhàn)略調(diào)整,。

1,、“轉攻”縣城危中生機，去年逆勢增長241家店

此前,，北木南的門店主要開在高校附近,，因為當時大學附近的餐廳都是火鍋串串,、烤魚、炒菜之類,，幾乎沒有烤肉店,，搶占到市場空白的北木南很快火爆起來，并迅速打開了高校市場,，僅2017年,，就開出了13家門店。

然而,，2023年疫情爆發(fā),，學生不能按時上學，高校餐飲備受打擊,。

“?！敝星蟆皺C”，北木南創(chuàng)始團隊在進行充分市場調(diào)查后,，發(fā)現(xiàn)了廣袤的三五線城市有著同樣的市場空白,。于是，毅然調(diào)整品牌策略,，從高校轉向下沉市場,。

北木南也用成績證明了策略轉變的成功，在依舊被疫情籠罩的2023年,，它逆勢增長了241家門店,。

2、模式完美契合三五線城市,，擺脫下沉“水土不服癥”

“事實上,，下沉市場沒有那么好做，一二線品牌到三四線的時候,，絕大部分會水土不服,，因為市場跨度太大，創(chuàng)業(yè)邏輯完全不一樣,。

北木南能下沉成功,，是因為高校市場和三五線城市市場是相通的?！蓖鹾槌忉尩?。

高校和縣城之間模式可以平移，這是北木南打贏“下沉戰(zhàn)”的深層次原因,。

有同樣的市場空缺,。

燒烤已經(jīng)成為僅次于火鍋的第二大餐飲品類，烤肉作為重要細分品類也迎來了發(fā)展的“黃金年代”,。

而傳統(tǒng)日韓烤肉人均100元以上的偏中高端定位,，基本限定了它的市場主要集中在經(jīng)濟比較發(fā)達的一線城市，難以下沉,，這給人均50元左右的中式烤肉留下了一片藍海市場,。

再者，高校在客單價,、店型等方面與三五線城市非常契合,。

在面積上，北木南在高校附近的店是120平~200平左右,，到縣城之后也是100平~200平左右,；在客單上，二者都是五六十元,；而且它們的房租成本,、人工成本都相差無幾。

3,、下沉市場更廣袤,，突破品牌規(guī)模天花板

更重要的是，下沉市場的體量遠比高校大得多,。

北木南定位高校時的目標是“2000所高校2000家店”,，中國高校的數(shù)量就是它品牌規(guī)模的天花板。

而轉向三五線城市之后,，北木南的市場更廣闊了,。

有資料顯示，2023年底我國有1866個縣及縣級市,，常住人口約2.5億人,。

“中國的縣城很多，有的還比較大,，北木南人均50元的價格,，每個縣不止可以開一兩家，甚至可以開三四家,，基本能開到3000~5000家左右,，再加上我高校的2000家左右，前景非?？捎^,。”王洪超說,。

在縣城里,，北木南看到了中式烤肉的“春天”。

用人均50元的極致性價比,，

在全國開出600+門店,！

目前,，北木南在全國簽約670家門店左右，遍及全國198個城市,。

而它能快速切入下沉市場的核心則是其人均50元的極致性價比,，更有粉絲稱其為“烤肉界性價比的天花板！”

那北木南是怎么做到高性價比的呢,？又是如何從眾多烤肉品牌中突圍的呢,？

1、改良齊齊哈爾烤肉,，獨家秘制腌料做到“多肉多味”

齊齊哈爾被譽為“烤肉之鄉(xiāng)”,，烤肉以肉質優(yōu)越和蘸料獨特聞名，北木南的產(chǎn)品原型就來源于此,。

不過,，北木南把齊齊哈爾烤肉從北方帶到南方，進行了口味改良,，它將齊齊哈爾烤肉的品質和川湘烤肉的麻辣鮮香相結合,，打造出自己的獨特味型，突破了產(chǎn)品的地域限制,。

在產(chǎn)品味型上,，北木南抓住了“年輕人吃口味”的趨勢，做到了不同產(chǎn)品不同口味,。

現(xiàn)在市面上絕大部分中式烤肉品牌都是用兩到三款不同的腌料腌制了所有的產(chǎn)品,，口味比較單一。

但北木南的產(chǎn)品,，則針對牛肉,、雞肉、五花肉等不同肉的特點,，在腌制手法和腌制香料上下功夫,，研發(fā)出獨家秘制腌料，不同肉品用不同腌料,，突出原味,，解決傳統(tǒng)烤肉吃了容易膩的難題。

北木南的秘制蘸料也廣受食客好評

在產(chǎn)品品質上,，它的選品標準和很多一線餐飲大牌一樣,，還與雙匯、龍大牧原,、新希望等供應鏈企業(yè)達成了戰(zhàn)略合作,，保證了肉品供應的高品質。

口味與品質兼得，讓北木南快速俘獲年輕人的胃,。

2,、店型優(yōu)勢解決餐飲“三高”頑疾，提高門店抗風險能力

“就連很多餐飲老板來北木南吃了烤肉,，都覺得這種品質的肉怎么可以賣這么便宜,？！”

王洪超說：“這就離不開我們的店型優(yōu)勢了,，我們通過店型設計降低了單店投資，降低了每日運營成本,，從而降低客單價,。”

北木南具體是怎么降本增效的呢,？

在原材料成本上,，北木南采用全國集采，降低采購成本,；集采之后,，在中央廚房進行統(tǒng)一腌制后真空包裝配送到門店，極大降低食材損耗,。

在人工成本上,，傳統(tǒng)烤肉店至少需要一個墩子或者廚師進行切配和腌制，而北木南門店不需要廚師,，員工只要撕開包裝,，照著圖片出品擺盤就好了，傻瓜式操作,；前廳也只要簡單的服務員,，門店所有的員工還可以通崗。

這樣一來,，員工數(shù)量就減少了,，再加上出品也沒什么技術難度，員工工資水平在2500~3500元,，極大降低了人力成本,。

“有些湘式烤肉現(xiàn)切現(xiàn)拌如果賣10萬營業(yè)額，它人工成本起碼比我多出三個人的工資,，那算下來基本將近1萬,，回本周期又壓縮了幾個月。利潤都是這么擠出來的,?！?/p>

在房租成本上，北木南主推的120平、150平和200平的三個店型,，選址大多數(shù)是在3~5線的街邊店,，房租占比在10%~15%，占比較小,，價格也比較穩(wěn)定和可控,。

“一二線的很多餐飲門店，最大的問題就是轉讓費跟房租,，特別是疫情期間,，一旦客流減少，房租成本會非常高,。但是在三五線,，一個120平的門店，房租一般來說一年5萬左右,，它的抗風險能力非常強,。比如今年營業(yè)兩三個月，就可以把這一年的房租掙出來了,?！?/p>

的確，餐飲的未來一定是模式之爭,、效率之爭,，餐企只有精細化管理才能鎖住利潤。

3,、供應鏈強賦能,，烤肉賽道首個實現(xiàn)肉品全配的品牌

極致效率打造出來的極致性價比，離不開北木南扎實的供應鏈體系,。

北木南的每款產(chǎn)品都有兩家以上的工廠生產(chǎn)和供應,，確保不會因為疫情或者其他特殊原因停產(chǎn)后產(chǎn)品鏈斷裂，確保產(chǎn)品供應的穩(wěn)定性,。

原材料全國集采后統(tǒng)一運到中央工廠,，進行切割、腌制,、滅菌和包裝等預制化工序,，接著迅速放到零下幾十度冷凍鎖鮮，再發(fā)往位于全國各地的分倉,，之后全程冷鏈運輸?shù)礁鱾€門店,。

其中工廠生產(chǎn)全部采用現(xiàn)在最先進的設備完成，并且克服了不少技術難點,。

以五花肉為例,，為了解決五花肉腌制時容易出現(xiàn)肥肉和瘦肉散開無法成型的問題，北木南特地采購了定制設備，采用注射和浸泡的方式,，讓肉腌制得肥瘦相間非常均勻,，而每臺設備的價格都在100萬以上。

據(jù)王洪超介紹,，北木南是目前烤肉賽道首個實現(xiàn)肉品全配的品牌,。

取消加盟費：

“一場品牌和創(chuàng)業(yè)者之間的共贏”

加盟，是北木南門店擴張的主要手段,。

不過,，在今年10月份，北木南突然宣布：取消加盟費,！

這是北木南戰(zhàn)略調(diào)整后的又一重大決定,，背后又藏著哪些考量呢？

打破“餐飲加盟就是割韭菜”的傳統(tǒng)偏見,。

在快招和山寨橫行的餐飲業(yè)，它們“只生不養(yǎng)”的模式敗壞了加盟連鎖的口碑,，以至于在很多人的認知里,，加盟就等同于“圈錢、割韭菜”,。

北木南此次開放0元加盟,，就是為了打破大眾對餐飲加盟的偏見，意欲成為烤肉連鎖品牌合作方式革新第一人,。

再者,，走“強管理”路線，讓品牌和加盟商成為一個戰(zhàn)壕里的戰(zhàn)友,。

“北木南取消加盟費,，并不是說拋棄標準和品質，相反,，反倒是為了加大加盟商篩選力度,。

因為，傳統(tǒng)加盟商覺得我交了加盟費了,，那我就是顧客,、就是上帝，就可以不按品牌標準來,。

那我們現(xiàn)在就是在釋放一個信號：北木南不收加盟費,，那意味我們會對加盟商提要求，管得也會更嚴,！

我們開始走‘強管理’這條路,，背后邏輯一定是要找到可以長期經(jīng)營門店的老板，然后讓門店長久穩(wěn)定地存活下去。因為只有門店盈利了,，我們才能盈利,，二者之間是相互依存相互成長的良好關系?！蓖鹾槌忉?。

為此，北木南還開啟了“6個月幫助加盟商爆店計劃”,，在全國招募優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者,，從開店選址、到活動策劃,、日常運營管理等全方位提供支持,，助力其門店快速火爆、快速回本,。

總而言之,，北木南0元放加盟，一方面是為了加速品牌搶占下沉市場,；另一方面則是攜手更多創(chuàng)業(yè)者共享“烤肉下鄉(xiāng)”的紅利,。

職業(yè)餐飲網(wǎng)小結：

中國的縣城里，藏著餐飲的下一個藍海,，但下沉市場里有多誘人就有多危險,。

北木南短短幾年里能在三五線城市開出600+家店，能在疫情中逆勢擴張,，離不開它來自高校市場的企業(yè)基因,，離不開它人均50元的極致性價比，離不開它供應鏈所帶來的極致效率,，更離不開它歷經(jīng)六年打磨的模式優(yōu)勢,。

此次，北木南又大膽提出了0元加盟的政策,，更是增加了其品牌搶占下沉市場的籌碼,。

也許在不久的將來，我們就能看到一個突破千家門店的中式烤肉品牌,。

三個上海人,，最早吃到加盟紅利，靠賣一碗“吉祥餛飩”年入15億

23年來,，創(chuàng)業(yè)者張彪幾乎見證了中國加盟產(chǎn)業(yè)從0到1的發(fā)展歷程,。

1999年，他創(chuàng)立的吉祥餛飩誕生在上海市人民路,。那是一間15平米的小門臉,，高峰時,，一天接待1000人，翻臺率是50桌,。

這是一家由三個上海人出資4萬元創(chuàng)建的餛飩店,。創(chuàng)業(yè)之前，他們分別是國企經(jīng)理,、公務員以及大學老師,。在上世紀90年代，幾個“讀書人”開這么一家餛飩店,，壓力不小,。

打動他們的，不只是開一家餛飩店,，而是特許經(jīng)營（即加盟）這個當時頗為新穎的商業(yè)模式,。

1987年底，第一家肯德基快餐店進入中國,，帶來了特許經(jīng)營模式,；到90年代初，全聚德等中國本土企業(yè)開始嘗試特許連鎖模式,；1997年,，《商業(yè)特許經(jīng)營管理辦法》（試行）頒布，建立了中國特許連鎖的基本規(guī)則和框架,。

這是特許經(jīng)營模式在中國爆發(fā)式成長的前夜，更是一代創(chuàng)業(yè)者在摸索中前進的奮斗史,。

2003年,，中國超過美國，成為全球特許經(jīng)營體系最多的國家,。也正是在這一年,，吉祥餛飩開始在全國推出區(qū)域特許模式。到了2007年,，吉祥餛飩的門店數(shù)量已達到“數(shù)百家”,。

中國餐飲行業(yè)早年的加盟模式，基本集中在火鍋和西餐兩大品類,。一次性收取培訓費和管理費,，再授予品牌的使用權，供應一些如火鍋底料等基礎支持,，這就是初代連鎖加盟品牌能提供的全部內(nèi)容了,。

在早期粗放的加盟市場中，吉祥餛飩未充分意識到供應鏈的意義,，再加上管理上的薄弱導致代理商話語權漸漸強大,，合作伙伴分崩離析,。一場與供應鏈掌控權的爭奪，讓整個團隊意識到,，只有通過共同的目標和利益聯(lián)系,，才能真正的與加盟商建立共贏關系。

回收代理權,，把供貨能力重新抓在手里,，讓產(chǎn)品和供應鏈成為品牌與加盟商的共同利益體紐帶。這些基本常識,，卻是最初的行業(yè)探路者們摸索了十余年的成果,。

尋到破局方法的吉祥餛飩，吃到了加盟模式在中國發(fā)展早期的紅利,，也要面對野蠻生長所帶來的各種挑戰(zhàn),。

作為創(chuàng)始人與管理者，張彪也要學會不斷調(diào)整自己的工作重心,，從一門心思做好餛飩,，學習變成一個具有領導力的一把手。

他開始思考：如何應對用戶的審美疲勞,？如何抓住這個時代消費者的心理需求,？如何面向15-55歲的消費者做營銷？如何讓組織模式更加高效,？

20多年過去了,，吉祥餛飩已覆蓋250個城市，擁有2500多家門店,，其中加盟門店過半,，年營收超過15億。在2023年,，吉祥餛飩提出了萬店目標,，并首次接受了來自番茄資本的近億元融資。

創(chuàng)業(yè)邦獨家采訪到吉祥餛飩創(chuàng)始人兼董事長張彪,。吉祥餛飩走過的23年歷程,，張彪講述的老品牌新故事，既是啟發(fā),，也是警醒,。

23年后的“萬店”夢想

創(chuàng)業(yè)邦：吉祥餛飩發(fā)展了23年，為什么到現(xiàn)在才開始考慮“萬店”的目標,？

張彪：我們?nèi)齻€人在最初創(chuàng)業(yè)的時候,，就提到過千店的目標，當時覺得,，撐起千家店也是蠻有趣的一件事情,。

我們在去年年底,，又提出一個萬店的目標，它實際上蘊藏著我們整個公司未來三五年的發(fā)展戰(zhàn)略,，這是我們花了將近一年的時間思考出來的結果,。

講戰(zhàn)略，首先要講趨勢,，如果沒有趨勢的戰(zhàn)略,，就是空中樓閣。

我們看到的第一個趨勢,，就是現(xiàn)在出現(xiàn)了一些標桿性的萬店小吃或餐飲品牌,，他們都具備了一些共性：比方說，日?？蛦蝺r在20元左右的社區(qū)街邊店,，都是以加盟模式推廣的，這些跟我們也是符合的,。

再從新趨勢的角度講,，這兩年餐飲是市場中一個比較熱的行業(yè)。餐飲業(yè)聚集了各個行業(yè)的人才,，很多發(fā)展很好的公司都有互聯(lián)網(wǎng)背景,。我覺得，人才聚集是行業(yè)發(fā)展非常重要的大前提,。

第二個,，現(xiàn)在整個市場的經(jīng)營要素發(fā)生了變化。

比方說,，與外賣平臺合作,，可以讓我們滲透進更加龐大的客群之中。我們的POS系統(tǒng),、巡店系統(tǒng)，可以應付幾千甚至上萬家門店的管理,。再比如,，現(xiàn)在遍布大江南北的供應鏈系統(tǒng)，在我們剛剛創(chuàng)業(yè)的時候,，想要把產(chǎn)品低成本快速的運送到各個區(qū)域,，都是不敢想象的。

創(chuàng)業(yè)邦：如今很多新興品牌的擴張速度非?？?，但吉祥餛飩發(fā)展了20多年，只開了2500多家門店,，這背后的原因是什么,？

張彪：老品牌與新品牌在發(fā)展速度上的差別,，源于發(fā)展階段的不同。

在我們最早推加盟的時候,，發(fā)展速度也是非?？臁５遣惋嬮T店的拓展速度并不是線性的,。人比較喜歡新鮮感的東西,，時間久了就有點疲勞，所以餐飲品牌怎么樣持續(xù)和顧客建立某種關系,，這是一個很大的挑戰(zhàn),。

這是我們在門店達到一定數(shù)量后需要解決的新問題，而不是持續(xù)高增速開店,。那樣的發(fā)展模式不健康,。

只要商業(yè)模式好，供應鏈搭建好,，加盟品牌就會有很快的發(fā)展,，但真正的挑戰(zhàn)在3~5年以后，這才是真正考驗一個品牌持續(xù)能力和競爭力的時候,。

我們最早的一家店面積只有15平方,，一天可以接待1000個人，一天翻臺50桌,。等開到300家的時候,，肯定不能始終保持這個水平。

這是品牌發(fā)展周期的一個必然曲線,。審美疲勞是所有品牌都必須要面對的,，哪怕麥當勞、肯德基,，也必須要面對這個問題,。

我們馬上要推出第7代店。23年時間里,，過去我們做了6代店,，基本上3到4年就會換一代店。

每一代店就像蘋果手機一樣,，有些代際之間的變化很大,。比方說4代店。直至2010年,，吉祥餛飩門店只有200家,，而從2010年至今的10年多時間里，實現(xiàn)了從200家店到了2000多家店的增長,，這4代店的推出,，起到了非常重要的作用,。

創(chuàng)業(yè)邦：第4代門店有哪些關鍵的地方？

張彪：第4代店的成功,，主要體現(xiàn)在幾個地方：

第一,，我們在菜單上做了一個比較大的調(diào)整，縮減了餛飩的品類,，加了一部分非餛飩的輔餐,。這幾年，大部分品類都在縮減,，我們增加了面條,、燒麥、鍋貼等,。

第二是門店操作空間上的調(diào)整,。因為顧客對場景需求越來越高，我們也嘗試著給顧客提供體驗空間,，包括后廚,、廚房設備、視覺上的一些改變,。要給顧客一個全新的概念,，就像適應消費者不斷變化口味一樣，要給他們一些新鮮的東西,。

創(chuàng)業(yè)邦：吉祥餛飩想做到萬店,，是否也要在管理模式上有所突破？

張彪：整個組織上需要有比較大的調(diào)整,。我們原來過度集中在發(fā)達市場,，而忽略了下沉市場。

第二個就在于我們的供應鏈配送能力,，核心是控制成本,。

最后還有考核問題。未來我們應該制定怎樣的KPI,，才能讓團隊和組織產(chǎn)生真正可持續(xù)的牽動作用,，都是要花心思去琢磨。

創(chuàng)業(yè)邦：吉祥餛飩要推行下沉市場策略,，會向誰學習么？

張彪：肯定會向標桿企業(yè)學習,，同時也要保持我們的特色,。

例如，我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的網(wǎng)店有兩種組織模式,，一種組織模式叫大區(qū)制,，它的業(yè)務是通過大區(qū)來推動,。但蜜雪冰城不是大區(qū)制，反而總部可以直接滲透到2萬多家店,，無論是換菜單,，還是產(chǎn)品配送，總部職能都滲得下去,。

兩種模式各有千秋,，都是我們需要研究和學習的，包括華萊士合伙模式,、核心加盟商這樣的一些模式都是我們要去學習的,。

有些人把加盟這個概念弄錯了

創(chuàng)業(yè)邦：您曾提到，這幾年加盟行業(yè)經(jīng)歷了很大的動蕩,，指的是什么,？

張彪：這幾年加盟行業(yè)的動蕩，主要是在于有一些商家把加盟的模式弄錯了,。前幾年有很多公司靠一個概念,，甚至一個漂亮的PPT和視頻，就想招攬加盟,，但實際上,，他們的商業(yè)模式、門店的支持能力,，根本就無法支撐,。

這對一些小創(chuàng)業(yè)者還是蠻傷的，對整個行業(yè)也是帶來了很多負面影響,。這兩年稍微好一點,，前兩年講加盟，基本像一個貶義詞,。

這幾年,，很多人看懂了供應鏈對于加盟的價值。加盟的關鍵,，不僅產(chǎn)品重要,，體系更重要。選址,、日常運營,、持續(xù)更新菜單、外賣,、大眾點評,、抖音……這不是一個個體所能完成的事情，背后是復雜的體系。

創(chuàng)業(yè)邦：在加盟商的管理上,，吉祥餛飩有沒有自己的方法,？

張彪：我們會把加盟商叫做對消費者洞察最前端的人，甚至他們的認知,，會超越我們的管理團隊,。他們離消費者最近，又最在乎市場動態(tài),，所以我們經(jīng)常能通過小加盟商,，了解到一些顧客信息，包括市場的趨勢,。

加盟商就是最小的競爭單元,，也是競爭單元當中最主要的人。

創(chuàng)業(yè)邦：吉祥餛飩現(xiàn)在提出的“非常小店”,，是指社區(qū)門店嗎,？

張彪：不止。非常小店是我的一個夢想,。

第一,，我駐店的時候發(fā)現(xiàn)，百分之六七十的顧客是不用看菜單的,，我們已經(jīng)變成了這些顧客身邊的鄰居,。這里是有情感聯(lián)系的，怎么樣能給鄰居帶去一些更溫暖的東西,？

以前常去一家小吃店,，老板是江蘇人，他每隔幾天會買幾十斤蘿卜,，切成絲,，放一些花椒鹽，腌成酸蘿卜,?？此灰障聛淼臅r候，一定會拿小碗裝一點酸蘿卜給客人,，說這是我們老家的口味,。一般的連鎖店，連蘸醬都是一樣的,，可他那個舉動,，就讓我一下子有了感覺。

我們要提供和別家不一樣的,、情感上的,、溫暖的東西,，好多加盟商都有能力去做這件事情。通過一個小小的,、低成本的咸菜，一句“我們老家的口味”,，給到顧客的那種感覺,，在平常的生活當中，是非常有意思的,。

第二,，我們是餛飩界的扛把子，我們對整個的產(chǎn)品走向,，口味的研發(fā),，包括一些定價和組合，都有當仁不讓的義務和責任,，應該不斷地推出一些新概念,。

其中也包括數(shù)字化的東西。我們最近在推一些會員,，與頭部的互聯(lián)網(wǎng)平臺合作智慧店鋪,。

老品牌如何打動新消費者？

創(chuàng)業(yè)邦：老品牌如何打動新一代消費者,？

張彪：早年吉祥餛飩完全是靠產(chǎn)品力領先的,。那時候，在上海是家喻戶曉,。像你這代人,，見到我都會說，“張總我是吃吉祥餛飩長大的”,，聽到這句話,，我是既高興又不高興。

高興,，是覺得這個人曾經(jīng)是我的客戶,，有時甚至為了這句話，我還多喝了兩杯,，喝醉了,。但是我不高興的是什么，我們確實年紀不小了,。

我們曾經(jīng)產(chǎn)品種類最多時有100多種餡,，就像藥房一樣，掛著各種各樣的牌子,，賣掉了就翻掉,。那時候消費者對于“大”的需求是很顯著的,。在上海，吉祥當時的餛飩比其他家略大一點,，所以我們的餛飩一推出,，非常受歡迎。

再比方說湯,，上海店里的湯,，用的都是清湯加紫菜、蛋皮,、蝦米,。我們當時做了些創(chuàng)新，加了一些胡椒粉,，讓味道更刺激,。

但是如今，消費者還是會反饋,，嫌湯太清淡,，沒有味道，要有肉湯,。特別是年輕人,，他們覺得非常不刺激，這是很顯著的變化,。

現(xiàn)在很多人喜歡拌餛飩,，吉祥餛飩現(xiàn)在只有一款夏天吃的麻醬拌餛飩，可對于年輕人來說,，好像什么都能拌,，口味上的差距跟過去差很多。

這幾十年,，中國經(jīng)濟發(fā)展帶來的人口遷移,，也導致了口味上的融合變化。

創(chuàng)業(yè)邦：這種口味上的變化,，會不會導致南北口味的差距變小了,？

張彪：我認為是的。我們看到一些萬店品牌,，他們的地域跨度非常大,，如果沒有一定的口味類似性，是很難做到的,。

有人曾經(jīng)挑戰(zhàn)我們,，說吉祥餛飩如果開到別的地方，人家不一定喜歡這種口味,。我說沙縣小吃開到了四川,，甚至新疆,，不是說四川人都吃辣的嗎？所以,，如今更多人是基于消費目的下的選擇,，而不是純粹把吃，當做一種習慣,。

創(chuàng)業(yè)邦：吉祥餛飩的味道,，會重點照顧哪一類人，主要客群是誰,？

張彪：我們的消費人群跨度很大，從15歲一直到55歲,。這也是我們做營銷和產(chǎn)品時,，一個比較大的挑戰(zhàn)。

畢竟,，無論怎么講產(chǎn)品,，餛飩都有自己的特殊屬性，我們很難脫離這個屬性,，去給餛飩做改變,。所以，我們還是專注于餛飩,，把餛飩這個事情做得更豐富多彩一點,。

創(chuàng)業(yè)邦：現(xiàn)在吉祥餛飩有多少種餡料？

張彪：我們在減SKU（最小存貨單位）,，希望能把SKU控制在25個左右,。

創(chuàng)業(yè)邦：為什么要減SKU？有些品牌在拼命想把單品做出更多花樣,。

張彪：吉祥餛飩已經(jīng)從原來的一個特色小吃,，轉變成一個偏快餐形式的小吃。過去把品種做多,，是增加聚客能力,。

而今天，我們強調(diào)的是便利性和性價比,。為了滿足顧客這方面的需求,，就要有一些供應鏈和效率上的變化。因為我們這種產(chǎn)品對價格還是比較敏感的,，需要通過價格優(yōu)勢,，去跟顧客做溝通，通過成本的優(yōu)勢,，與加盟商建立關系,。

讓顧客對性價比滿意,，又要讓加盟商掙到錢，這都要求我們在后臺,，不斷的去強化供應鏈能力,。

調(diào)整自己的管理風格

創(chuàng)業(yè)邦：您現(xiàn)在的主要工作重心是什么？

張彪：最近我也在調(diào)整我的管理風格,。

我是2007年EMBA畢業(yè)的,，10多年過去了，我才發(fā)現(xiàn)當初管理型課本里的知識是什么意思,。所以這兩年我一直在轉變自己的定位,。我要變成一個有領導力的人，我要變成客戶和公司利益的代言人,，我最應該做顧客價值和加盟商利益的堅守者,。這都是我最近在一些角色上的理解。

與此同時,，我注意到很多時候中層管理者的做法比我更聰明,，比我專業(yè)性更強。但是過去我一說話就會干擾別人,，現(xiàn)在我會刻意注意這些方面,，盡量少用那種帶句號的語氣，少命令,，做有來有回的溝通,，更多的是用問號。怎么樣,？為什么,？

要實現(xiàn)萬店這個目標，一定是要有一支非常強有力的高管團隊,，我一個人是完成不了的,，就要信任別人，要去承擔作為一把手的責任,。

第二個,，我們在推“一把手工程”，建設數(shù)字化,、會員,、供應鏈、組織機制,、單店業(yè)績提升等能力,，只有這幾個能力培養(yǎng)出來以后，才可能在未來三五年,，支撐我們的萬店目標,。

創(chuàng)業(yè)邦：這是一個從產(chǎn)品經(jīng)理到管理者思維的轉變,？

張彪：真的有體會，是這兩三年的事情,。以前的EMBA考試,，我也通過了，可用在實際工作當中去,，真的是這兩年的事,，我自己的變化也很大。

以前我就一門心思想把餛飩這件事做好,，后來才有了一個集體的概念,，更多的看到別人，看到團隊的作用,。

創(chuàng)業(yè)邦：現(xiàn)在日常的工作里面,，能讓您覺得非常興奮的部分是什么？

張彪：在店里面,，看著客人連湯帶餛飩吃完，真的很滿足,。

我一般每新開一家店,，就在這家店從開門待到關門，基本上是會從早上8:00待到晚上7:00左右,。

實際上每次駐店我是有壓力的,，我不好意思坐在凳子上，怕人家加盟商有意見,。我通常就站著,，駐店一天通常12個小時左右。但是每次駐店,，如果看到顧客和老板店員之間的互動,，看到大家把餛飩吃完，我覺得真的是快樂,，比在辦公室看財務報表利潤更能持續(xù),，我說的是真心話。

創(chuàng)業(yè)邦：駐店時都在關注什么,？

張彪：第一個,，就是要看店員的操作。第二個,，看海報,、促銷用語，這些策略的實際使用情況,。

我也會擦桌子,，最拿手的是灑消毒劑,。在疫情的時候，灑消毒劑是最受顧客歡迎的一個動作,，因為他覺得心里踏實,。

我也會看顧客在選品上的搭配，顧客的年紀等等,。在不忙的時候,，去周邊的這些店轉轉，數(shù)人家店來了多少客人,。

我通常做的崗位是收銀,，那個簡單一點。我也會幫外賣小哥開門,，因為外賣小哥有時候很急,，我就快點給他開門，甚至有些外賣小哥剛停車,，我就拎著外賣遞給他了,。

門店是我們的最終端，如果連我都不知道那些地方發(fā)生了什么的話,，我想這個經(jīng)營也只能是一個高談闊論而已,。

本文源自創(chuàng)業(yè)邦

喜小茶關門后，喜茶開放加盟模式,，選擇“抱團加盟”度過這個冬天

前些年,，在飲料市場上走出新道路的新茶飲賽道如今也到了哀鴻遍野的時候，如今的新式茶飲企業(yè)上,，有大批量在根據(jù)地閉店的茶顏悅色,，越過食品安全底線的奈雪的茶，甚至以前30元以上的喜茶如今都降到30元以下,。

而近期,，新茶飲行業(yè)迎來新的消息，頭部品牌喜茶旗下的喜小茶門店從11月2日起全部關閉,，隨著深圳,、東莞、惠州等地的門店紛紛歇業(yè),，一直到最初的廣州第一家喜小茶門店關門,，喜茶的喜小茶也落下了帷幕。

之后,，11月3日,，喜茶突然宣布對外開放加盟，包括在非一線城市開展事業(yè)合伙業(yè)務，而針對開放加盟的原因,，喜茶相關負責人表示,，是為了讓更廣大的消費者盡早喝到喜茶產(chǎn)品，也是為了加快拓店的速度,。尤其是在喜小茶的門店關門后,，如今喜茶位于深圳南頭古城的首家“手造店”已于近日關閉，而這距離門店開門營業(yè)也才1年多而已,。

這樣的方式真的有利于化解風險嗎,？但是，對于資本市場來說,，如今喜茶的這一舉動,，其實也說明了喜茶目前面臨的增長困境，以及在面對資產(chǎn)市場上一路高歌的蜜雪冰城,，喜茶不惜違背品牌的初衷,，也開始加快門店建設，開放了加盟,。

其實,，看看數(shù)據(jù)從2023年7月份起，喜茶在全國范圍內(nèi)的坪效與店均收入開始下滑,。尤其是按照去年10月份的數(shù)據(jù)來看,，店均收入與銷售坪效較7月份分別下滑了19%、18%,；與2023年同期相比，分別下滑了35%,、32%,。已經(jīng)說明，喜茶面臨了增長的困境,，并且,，喜茶的門店建設速度從2023年的227家到2023年的320家，以及到2023年的202家,，看出喜茶在門店建設的速度都在下降,，增速從139%下滑至26%。

那么喜茶如今開放加盟的方式,，到底是想學蜜雪冰城的套路,，賺快錢以解燃眉之急嗎？還是喜茶已經(jīng)到了面臨無可奈何下沉求增長,？

作為新茶飲市場的近期報告,，我們看到目前我國的2023~2023年，我國新茶飲市場收入規(guī)模的增長率分別為26.5%,、23.4%,、26.1%,，但是，之后我國的新茶飲賽道已經(jīng)開始面臨增速放緩的困境,，也就是基本上新茶飲市場要到頂了,，那么在之后就是互相比拼的時代了，誰的好,，活的就更好了,，客流量和營收也會更多。

但是,，在食品飲料行業(yè),，如果你開放加盟，那么有一個很嚴重的問題,，那就是很難去管理控制,，雖然說在全球的很多餐飲巨頭等等，大多數(shù)都是走的加盟和直營并行的模式,，比如星巴克,、肯德基等等。

而如今喜茶走的這套加盟模式,，在要求上還是非常高的,，不亞于去開一家直營店，比如必須獨立申請加盟商,，不允許多人合伙,，且申請人一旦成功成為喜茶加盟商，以后必須全職參與到門店的日常經(jīng)營工作中,。還有,，加盟前需要在喜茶門店工作至少3個月、必須充分理解和認同喜茶的精神和企業(yè)文化,、必須通過門店的晉升考核,、連續(xù)3次以上通過現(xiàn)有門店標準的食安品控督檢考核，以此來確認加盟商已獲得店長任職能力等,。

可以看出,，喜茶的這種加盟模式有點像是當年肯德基進入中國市場的要求差不多，而此次喜茶主要面對的加盟的城市大多數(shù)都是非一線城市,，主要是因為在一線城市上喜茶的自營門店基本上已經(jīng)處于飽和狀態(tài),，想要繼續(xù)發(fā)展之后走出一線城市去發(fā)展，像蜜雪冰城那種,，全國縣市都可以有門店才行,。

而此次喜茶向著非一線城市開放加盟，其實就是在探索新增量市場的行為。早在之前,，為了讓自己的業(yè)績增長,，喜茶已經(jīng)嘗試了業(yè)內(nèi)各種常用的開拓市場的方式，然而,，并不好,。包括，瓶裝飲料,、烘焙產(chǎn)品,、還有已經(jīng)全面關閉的喜小茶等等，所以喜茶一直想找到新的增長曲線,。

但是,，之前的各種探路都失敗了，那么此次的開放加盟,，真的能給喜茶帶來新的曲線,？這條路好走嗎？

作為新入局加盟這一行業(yè)的喜茶,，要走下沉市場的路是要很久的,，畢竟，要如何把握加盟開店的節(jié)奏呢,？并且,，還不能透支消費者對于喜茶的好感，否則,，一旦出現(xiàn)各種負面問題,，那么在下沉市場上的道路會更加艱難，尤其是在不同地域的消費者的愛好也都不一樣,，都是要滿足的,。

作為茶飲界的“愛馬仕”，在市場競爭激烈的時候,，開放了加盟后,，那么還能像品牌預設的那樣,，堅持以產(chǎn)品質量為根本,，將是未來喜茶管理加盟店鋪的核心與重中之重。

所以,，你認為喜茶的加盟開放是好是壞呢,？