600+店的頭部烤肉品牌“下鄉(xiāng)”：取消加盟費(fèi)，“掘金”三五線城市

文職業(yè)餐飲網(wǎng)程三月

下沉市場(chǎng)太性感,，跑出蜜雪華萊士等數(shù)個(gè)萬(wàn)店品牌,；

下沉市場(chǎng)又太殘忍，麥肯等巨頭們都難啃這硬骨頭,。

而來(lái)自成都的烤肉品牌——北木南烤肉和酒（以下簡(jiǎn)稱北木南），靠人均50元的極致性價(jià)比“狙擊”縣城青年,，在疫情中逆勢(shì)增長(zhǎng),，僅去年一年就開(kāi)店241家！

并且它還是行業(yè)內(nèi)首個(gè)做到肉品全配的烤肉品牌,，讓門(mén)店極大降低成本,，用技術(shù)掀起了一場(chǎng)效率革命！

不久前,，它更是大膽推出了取消加盟費(fèi)的政策,，意欲加速搶占下沉市場(chǎng)的紅利。

近日,，職餐專訪了北木南創(chuàng)始人之一王洪超,，深度探討了中式烤肉藏在縣城里的新模式和新機(jī)遇。

高?？救馄放七M(jìn)階,，

下沉市場(chǎng)里藏著中式烤肉的“春天”

時(shí)間回到2016年，剛大學(xué)畢業(yè)的李長(zhǎng)志懷揣著開(kāi)一家烤肉店的夢(mèng)想,，在他的母校重慶大學(xué)城市科技學(xué)院發(fā)表了一場(chǎng)演講,，當(dāng)時(shí)在場(chǎng)30多個(gè)同學(xué)朋友慷慨解囊湊出的十幾萬(wàn)元,，成了北木南第一家門(mén)店的啟動(dòng)基金。

或許誰(shuí)也不曾想,，這個(gè)開(kāi)在學(xué)校門(mén)口的小小烤肉店,，會(huì)在6年后開(kāi)出600+家門(mén)店，一躍成為烤肉行業(yè)的頭部品牌,。

而這場(chǎng)逆襲離不開(kāi)北木南在疫情危機(jī)中的“從高校轉(zhuǎn)向下沉市場(chǎng)”的戰(zhàn)略調(diào)整,。

1、“轉(zhuǎn)攻”縣城危中生機(jī),，去年逆勢(shì)增長(zhǎng)241家店

此前,，北木南的門(mén)店主要開(kāi)在高校附近，因?yàn)楫?dāng)時(shí)大學(xué)附近的餐廳都是火鍋串串,、烤魚(yú),、炒菜之類，幾乎沒(méi)有烤肉店,，搶占到市場(chǎng)空白的北木南很快火爆起來(lái),，并迅速打開(kāi)了高校市場(chǎng)，僅2017年,，就開(kāi)出了13家門(mén)店,。

然而，2023年疫情爆發(fā),，學(xué)生不能按時(shí)上學(xué),，高校餐飲備受打擊。

“?！敝星蟆皺C(jī)”,，北木南創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)在進(jìn)行充分市場(chǎng)調(diào)查后，發(fā)現(xiàn)了廣袤的三五線城市有著同樣的市場(chǎng)空白,。于是,，毅然調(diào)整品牌策略，從高校轉(zhuǎn)向下沉市場(chǎng),。

北木南也用成績(jī)證明了策略轉(zhuǎn)變的成功,，在依舊被疫情籠罩的2023年，它逆勢(shì)增長(zhǎng)了241家門(mén)店,。

2,、模式完美契合三五線城市，擺脫下沉“水土不服癥”

“事實(shí)上,，下沉市場(chǎng)沒(méi)有那么好做,，一二線品牌到三四線的時(shí)候，絕大部分會(huì)水土不服,，因?yàn)槭袌?chǎng)跨度太大,，創(chuàng)業(yè)邏輯完全不一樣,。

北木南能下沉成功，是因?yàn)楦咝Ｊ袌?chǎng)和三五線城市市場(chǎng)是相通的,?！蓖鹾槌忉尩馈?/p>

高校和縣城之間模式可以平移,，這是北木南打贏“下沉戰(zhàn)”的深層次原因,。

有同樣的市場(chǎng)空缺。

燒烤已經(jīng)成為僅次于火鍋的第二大餐飲品類,，烤肉作為重要細(xì)分品類也迎來(lái)了發(fā)展的“黃金年代”,。

而傳統(tǒng)日韓烤肉人均100元以上的偏中高端定位，基本限定了它的市場(chǎng)主要集中在經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)的一線城市,，難以下沉,，這給人均50元左右的中式烤肉留下了一片藍(lán)海市場(chǎng)。

再者,，高校在客單價(jià),、店型等方面與三五線城市非常契合。

在面積上,，北木南在高校附近的店是120平~200平左右,，到縣城之后也是100平~200平左右；在客單上,，二者都是五六十元,；而且它們的房租成本、人工成本都相差無(wú)幾,。

3,、下沉市場(chǎng)更廣袤，突破品牌規(guī)模天花板

更重要的是,，下沉市場(chǎng)的體量遠(yuǎn)比高校大得多,。

北木南定位高校時(shí)的目標(biāo)是“2000所高校2000家店”,，中國(guó)高校的數(shù)量就是它品牌規(guī)模的天花板,。

而轉(zhuǎn)向三五線城市之后，北木南的市場(chǎng)更廣闊了,。

有資料顯示,，2023年底我國(guó)有1866個(gè)縣及縣級(jí)市，常住人口約2.5億人,。

“中國(guó)的縣城很多,，有的還比較大，北木南人均50元的價(jià)格,，每個(gè)縣不止可以開(kāi)一兩家,，甚至可以開(kāi)三四家,，基本能開(kāi)到3000~5000家左右，再加上我高校的2000家左右,，前景非?？捎^?！蓖鹾槌f(shuō),。

在縣城里，北木南看到了中式烤肉的“春天”,。

用人均50元的極致性價(jià)比,，

在全國(guó)開(kāi)出600+門(mén)店！

目前,，北木南在全國(guó)簽約670家門(mén)店左右,，遍及全國(guó)198個(gè)城市。

而它能快速切入下沉市場(chǎng)的核心則是其人均50元的極致性價(jià)比,，更有粉絲稱其為“烤肉界性價(jià)比的天花板,！”

那北木南是怎么做到高性價(jià)比的呢？又是如何從眾多烤肉品牌中突圍的呢,？

1,、改良齊齊哈爾烤肉，獨(dú)家秘制腌料做到“多肉多味”

齊齊哈爾被譽(yù)為“烤肉之鄉(xiāng)”,，烤肉以肉質(zhì)優(yōu)越和蘸料獨(dú)特聞名,，北木南的產(chǎn)品原型就來(lái)源于此。

不過(guò),，北木南把齊齊哈爾烤肉從北方帶到南方,，進(jìn)行了口味改良，它將齊齊哈爾烤肉的品質(zhì)和川湘烤肉的麻辣鮮香相結(jié)合,，打造出自己的獨(dú)特味型,，突破了產(chǎn)品的地域限制。

在產(chǎn)品味型上,，北木南抓住了“年輕人吃口味”的趨勢(shì),，做到了不同產(chǎn)品不同口味。

現(xiàn)在市面上絕大部分中式烤肉品牌都是用兩到三款不同的腌料腌制了所有的產(chǎn)品,，口味比較單一,。

但北木南的產(chǎn)品，則針對(duì)牛肉,、雞肉,、五花肉等不同肉的特點(diǎn)，在腌制手法和腌制香料上下功夫,，研發(fā)出獨(dú)家秘制腌料,，不同肉品用不同腌料,，突出原味，解決傳統(tǒng)烤肉吃了容易膩的難題,。

北木南的秘制蘸料也廣受食客好評(píng)

在產(chǎn)品品質(zhì)上,，它的選品標(biāo)準(zhǔn)和很多一線餐飲大牌一樣，還與雙匯,、龍大牧原,、新希望等供應(yīng)鏈企業(yè)達(dá)成了戰(zhàn)略合作，保證了肉品供應(yīng)的高品質(zhì),。

口味與品質(zhì)兼得,，讓北木南快速俘獲年輕人的胃。

2,、店型優(yōu)勢(shì)解決餐飲“三高”頑疾,，提高門(mén)店抗風(fēng)險(xiǎn)能力

“就連很多餐飲老板來(lái)北木南吃了烤肉，都覺(jué)得這種品質(zhì)的肉怎么可以賣這么便宜,？,！”

王洪超說(shuō)：“這就離不開(kāi)我們的店型優(yōu)勢(shì)了，我們通過(guò)店型設(shè)計(jì)降低了單店投資,，降低了每日運(yùn)營(yíng)成本,，從而降低客單價(jià)?！?/p>

北木南具體是怎么降本增效的呢,？

在原材料成本上，北木南采用全國(guó)集采,，降低采購(gòu)成本,；集采之后，在中央廚房進(jìn)行統(tǒng)一腌制后真空包裝配送到門(mén)店,，極大降低食材損耗,。

在人工成本上，傳統(tǒng)烤肉店至少需要一個(gè)墩子或者廚師進(jìn)行切配和腌制,，而北木南門(mén)店不需要廚師,，員工只要撕開(kāi)包裝，照著圖片出品擺盤(pán)就好了,，傻瓜式操作,；前廳也只要簡(jiǎn)單的服務(wù)員,，門(mén)店所有的員工還可以通崗,。

這樣一來(lái)，員工數(shù)量就減少了,，再加上出品也沒(méi)什么技術(shù)難度,，員工工資水平在2500~3500元,，極大降低了人力成本。

“有些湘式烤肉現(xiàn)切現(xiàn)拌如果賣10萬(wàn)營(yíng)業(yè)額,，它人工成本起碼比我多出三個(gè)人的工資,，那算下來(lái)基本將近1萬(wàn)，回本周期又壓縮了幾個(gè)月,。利潤(rùn)都是這么擠出來(lái)的,。”

在房租成本上,，北木南主推的120平,、150平和200平的三個(gè)店型，選址大多數(shù)是在3~5線的街邊店,，房租占比在10%~15%,，占比較小，價(jià)格也比較穩(wěn)定和可控,。

“一二線的很多餐飲門(mén)店,，最大的問(wèn)題就是轉(zhuǎn)讓費(fèi)跟房租，特別是疫情期間,，一旦客流減少,，房租成本會(huì)非常高。但是在三五線,，一個(gè)120平的門(mén)店,，房租一般來(lái)說(shuō)一年5萬(wàn)左右，它的抗風(fēng)險(xiǎn)能力非常強(qiáng),。比如今年?duì)I業(yè)兩三個(gè)月,，就可以把這一年的房租掙出來(lái)了?！?/p>

的確,，餐飲的未來(lái)一定是模式之爭(zhēng)、效率之爭(zhēng),，餐企只有精細(xì)化管理才能鎖住利潤(rùn),。

3、供應(yīng)鏈強(qiáng)賦能,，烤肉賽道首個(gè)實(shí)現(xiàn)肉品全配的品牌

極致效率打造出來(lái)的極致性價(jià)比,，離不開(kāi)北木南扎實(shí)的供應(yīng)鏈體系。

北木南的每款產(chǎn)品都有兩家以上的工廠生產(chǎn)和供應(yīng),，確保不會(huì)因?yàn)橐咔榛蛘咂渌厥庠蛲．a(chǎn)后產(chǎn)品鏈斷裂,，確保產(chǎn)品供應(yīng)的穩(wěn)定性。

原材料全國(guó)集采后統(tǒng)一運(yùn)到中央工廠，進(jìn)行切割,、腌制,、滅菌和包裝等預(yù)制化工序，接著迅速放到零下幾十度冷凍鎖鮮,，再發(fā)往位于全國(guó)各地的分倉(cāng),，之后全程冷鏈運(yùn)輸?shù)礁鱾€(gè)門(mén)店。

其中工廠生產(chǎn)全部采用現(xiàn)在最先進(jìn)的設(shè)備完成,，并且克服了不少技術(shù)難點(diǎn),。

以五花肉為例，為了解決五花肉腌制時(shí)容易出現(xiàn)肥肉和瘦肉散開(kāi)無(wú)法成型的問(wèn)題,，北木南特地采購(gòu)了定制設(shè)備,，采用注射和浸泡的方式，讓肉腌制得肥瘦相間非常均勻,，而每臺(tái)設(shè)備的價(jià)格都在100萬(wàn)以上,。

據(jù)王洪超介紹，北木南是目前烤肉賽道首個(gè)實(shí)現(xiàn)肉品全配的品牌,。

取消加盟費(fèi)：

“一場(chǎng)品牌和創(chuàng)業(yè)者之間的共贏”

加盟,，是北木南門(mén)店擴(kuò)張的主要手段。

不過(guò),，在今年10月份,，北木南突然宣布：取消加盟費(fèi)！

這是北木南戰(zhàn)略調(diào)整后的又一重大決定,，背后又藏著哪些考量呢,？

打破“餐飲加盟就是割韭菜”的傳統(tǒng)偏見(jiàn)。

在快招和山寨橫行的餐飲業(yè),，它們“只生不養(yǎng)”的模式敗壞了加盟連鎖的口碑,，以至于在很多人的認(rèn)知里，加盟就等同于“圈錢(qián),、割韭菜”,。

北木南此次開(kāi)放0元加盟，就是為了打破大眾對(duì)餐飲加盟的偏見(jiàn),，意欲成為烤肉連鎖品牌合作方式革新第一人,。

再者，走“強(qiáng)管理”路線,，讓品牌和加盟商成為一個(gè)戰(zhàn)壕里的戰(zhàn)友,。

“北木南取消加盟費(fèi)，并不是說(shuō)拋棄標(biāo)準(zhǔn)和品質(zhì),，相反,，反倒是為了加大加盟商篩選力度。

因?yàn)椋瑐鹘y(tǒng)加盟商覺(jué)得我交了加盟費(fèi)了,，那我就是顧客、就是上帝,，就可以不按品牌標(biāo)準(zhǔn)來(lái),。

那我們現(xiàn)在就是在釋放一個(gè)信號(hào)：北木南不收加盟費(fèi)，那意味我們會(huì)對(duì)加盟商提要求,，管得也會(huì)更嚴(yán),！

我們開(kāi)始走‘強(qiáng)管理’這條路，背后邏輯一定是要找到可以長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)門(mén)店的老板,，然后讓門(mén)店長(zhǎng)久穩(wěn)定地存活下去,。因?yàn)橹挥虚T(mén)店盈利了，我們才能盈利,，二者之間是相互依存相互成長(zhǎng)的良好關(guān)系,。”王洪超解釋,。

為此,，北木南還開(kāi)啟了“6個(gè)月幫助加盟商爆店計(jì)劃”，在全國(guó)招募優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者,，從開(kāi)店選址,、到活動(dòng)策劃、日常運(yùn)營(yíng)管理等全方位提供支持,，助力其門(mén)店快速火爆,、快速回本。

總而言之,，北木南0元放加盟,，一方面是為了加速品牌搶占下沉市場(chǎng)；另一方面則是攜手更多創(chuàng)業(yè)者共享“烤肉下鄉(xiāng)”的紅利,。

職業(yè)餐飲網(wǎng)小結(jié)：

中國(guó)的縣城里,，藏著餐飲的下一個(gè)藍(lán)海，但下沉市場(chǎng)里有多誘人就有多危險(xiǎn),。

北木南短短幾年里能在三五線城市開(kāi)出600+家店,，能在疫情中逆勢(shì)擴(kuò)張，離不開(kāi)它來(lái)自高校市場(chǎng)的企業(yè)基因,，離不開(kāi)它人均50元的極致性價(jià)比,，離不開(kāi)它供應(yīng)鏈所帶來(lái)的極致效率，更離不開(kāi)它歷經(jīng)六年打磨的模式優(yōu)勢(shì),。

此次,，北木南又大膽提出了0元加盟的政策，更是增加了其品牌搶占下沉市場(chǎng)的籌碼。

也許在不久的將來(lái),，我們就能看到一個(gè)突破千家門(mén)店的中式烤肉品牌,。

三個(gè)上海人，最早吃到加盟紅利,，靠賣一碗“吉祥餛飩”年入15億

23年來(lái),，創(chuàng)業(yè)者張彪幾乎見(jiàn)證了中國(guó)加盟產(chǎn)業(yè)從0到1的發(fā)展歷程。

1999年,，他創(chuàng)立的吉祥餛飩誕生在上海市人民路,。那是一間15平米的小門(mén)臉，高峰時(shí),，一天接待1000人,，翻臺(tái)率是50桌。

這是一家由三個(gè)上海人出資4萬(wàn)元?jiǎng)?chuàng)建的餛飩店,。創(chuàng)業(yè)之前,，他們分別是國(guó)企經(jīng)理、公務(wù)員以及大學(xué)老師,。在上世紀(jì)90年代,，幾個(gè)“讀書(shū)人”開(kāi)這么一家餛飩店，壓力不小,。

打動(dòng)他們的,，不只是開(kāi)一家餛飩店，而是特許經(jīng)營(yíng)（即加盟）這個(gè)當(dāng)時(shí)頗為新穎的商業(yè)模式,。

1987年底,，第一家肯德基快餐店進(jìn)入中國(guó)，帶來(lái)了特許經(jīng)營(yíng)模式,；到90年代初,，全聚德等中國(guó)本土企業(yè)開(kāi)始嘗試特許連鎖模式；1997年,，《商業(yè)特許經(jīng)營(yíng)管理辦法》（試行）頒布,，建立了中國(guó)特許連鎖的基本規(guī)則和框架。

這是特許經(jīng)營(yíng)模式在中國(guó)爆發(fā)式成長(zhǎng)的前夜,，更是一代創(chuàng)業(yè)者在摸索中前進(jìn)的奮斗史,。

2003年，中國(guó)超過(guò)美國(guó),，成為全球特許經(jīng)營(yíng)體系最多的國(guó)家,。也正是在這一年，吉祥餛飩開(kāi)始在全國(guó)推出區(qū)域特許模式,。到了2007年,，吉祥餛飩的門(mén)店數(shù)量已達(dá)到“數(shù)百家”,。

中國(guó)餐飲行業(yè)早年的加盟模式，基本集中在火鍋和西餐兩大品類,。一次性收取培訓(xùn)費(fèi)和管理費(fèi),，再授予品牌的使用權(quán)，供應(yīng)一些如火鍋底料等基礎(chǔ)支持,，這就是初代連鎖加盟品牌能提供的全部?jī)?nèi)容了,。

在早期粗放的加盟市場(chǎng)中，吉祥餛飩未充分意識(shí)到供應(yīng)鏈的意義,，再加上管理上的薄弱導(dǎo)致代理商話語(yǔ)權(quán)漸漸強(qiáng)大,，合作伙伴分崩離析,。一場(chǎng)與供應(yīng)鏈掌控權(quán)的爭(zhēng)奪,，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)意識(shí)到，只有通過(guò)共同的目標(biāo)和利益聯(lián)系,，才能真正的與加盟商建立共贏關(guān)系,。

回收代理權(quán)，把供貨能力重新抓在手里,，讓產(chǎn)品和供應(yīng)鏈成為品牌與加盟商的共同利益體紐帶,。這些基本常識(shí)，卻是最初的行業(yè)探路者們摸索了十余年的成果,。

尋到破局方法的吉祥餛飩,，吃到了加盟模式在中國(guó)發(fā)展早期的紅利，也要面對(duì)野蠻生長(zhǎng)所帶來(lái)的各種挑戰(zhàn),。

作為創(chuàng)始人與管理者,，張彪也要學(xué)會(huì)不斷調(diào)整自己的工作重心，從一門(mén)心思做好餛飩,，學(xué)習(xí)變成一個(gè)具有領(lǐng)導(dǎo)力的一把手,。

他開(kāi)始思考：如何應(yīng)對(duì)用戶的審美疲勞？如何抓住這個(gè)時(shí)代消費(fèi)者的心理需求,？如何面向15-55歲的消費(fèi)者做營(yíng)銷,？如何讓組織模式更加高效？

20多年過(guò)去了,，吉祥餛飩已覆蓋250個(gè)城市,，擁有2500多家門(mén)店，其中加盟門(mén)店過(guò)半,，年?duì)I收超過(guò)15億,。在2023年，吉祥餛飩提出了萬(wàn)店目標(biāo),，并首次接受了來(lái)自番茄資本的近億元融資,。

創(chuàng)業(yè)邦獨(dú)家采訪到吉祥餛飩創(chuàng)始人兼董事長(zhǎng)張彪,。吉祥餛飩走過(guò)的23年歷程，張彪講述的老品牌新故事,，既是啟發(fā),，也是警醒。

23年后的“萬(wàn)店”夢(mèng)想

創(chuàng)業(yè)邦：吉祥餛飩發(fā)展了23年,，為什么到現(xiàn)在才開(kāi)始考慮“萬(wàn)店”的目標(biāo),？

張彪：我們?nèi)齻€(gè)人在最初創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，就提到過(guò)千店的目標(biāo),，當(dāng)時(shí)覺(jué)得,，撐起千家店也是蠻有趣的一件事情。

我們?cè)谌ツ昴甑?，又提出一個(gè)萬(wàn)店的目標(biāo),，它實(shí)際上蘊(yùn)藏著我們整個(gè)公司未來(lái)三五年的發(fā)展戰(zhàn)略，這是我們花了將近一年的時(shí)間思考出來(lái)的結(jié)果,。

講戰(zhàn)略,，首先要講趨勢(shì)，如果沒(méi)有趨勢(shì)的戰(zhàn)略,，就是空中樓閣,。

我們看到的第一個(gè)趨勢(shì)，就是現(xiàn)在出現(xiàn)了一些標(biāo)桿性的萬(wàn)店小吃或餐飲品牌,，他們都具備了一些共性：比方說(shuō),，日常客單價(jià)在20元左右的社區(qū)街邊店,，都是以加盟模式推廣的,，這些跟我們也是符合的。

再?gòu)男纶厔?shì)的角度講,，這兩年餐飲是市場(chǎng)中一個(gè)比較熱的行業(yè),。餐飲業(yè)聚集了各個(gè)行業(yè)的人才，很多發(fā)展很好的公司都有互聯(lián)網(wǎng)背景,。我覺(jué)得,，人才聚集是行業(yè)發(fā)展非常重要的大前提。

第二個(gè),，現(xiàn)在整個(gè)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)要素發(fā)生了變化,。

比方說(shuō)，與外賣平臺(tái)合作,，可以讓我們滲透進(jìn)更加龐大的客群之中,。我們的POS系統(tǒng)、巡店系統(tǒng),，可以應(yīng)付幾千甚至上萬(wàn)家門(mén)店的管理,。再比如,，現(xiàn)在遍布大江南北的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，在我們剛剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候,，想要把產(chǎn)品低成本快速的運(yùn)送到各個(gè)區(qū)域,，都是不敢想象的。

創(chuàng)業(yè)邦：如今很多新興品牌的擴(kuò)張速度非?？?，但吉祥餛飩發(fā)展了20多年，只開(kāi)了2500多家門(mén)店,，這背后的原因是什么,？

張彪：老品牌與新品牌在發(fā)展速度上的差別，源于發(fā)展階段的不同,。

在我們最早推加盟的時(shí)候,，發(fā)展速度也是非常快,。但是餐飲門(mén)店的拓展速度并不是線性的,。人比較喜歡新鮮感的東西,，時(shí)間久了就有點(diǎn)疲勞,，所以餐飲品牌怎么樣持續(xù)和顧客建立某種關(guān)系，這是一個(gè)很大的挑戰(zhàn),。

這是我們?cè)陂T(mén)店達(dá)到一定數(shù)量后需要解決的新問(wèn)題,，而不是持續(xù)高增速開(kāi)店。那樣的發(fā)展模式不健康,。

只要商業(yè)模式好,，供應(yīng)鏈搭建好，加盟品牌就會(huì)有很快的發(fā)展,，但真正的挑戰(zhàn)在3~5年以后,，這才是真正考驗(yàn)一個(gè)品牌持續(xù)能力和競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候。

我們最早的一家店面積只有15平方,，一天可以接待1000個(gè)人,，一天翻臺(tái)50桌。等開(kāi)到300家的時(shí)候,，肯定不能始終保持這個(gè)水平,。

這是品牌發(fā)展周期的一個(gè)必然曲線。審美疲勞是所有品牌都必須要面對(duì)的,，哪怕麥當(dāng)勞,、肯德基，也必須要面對(duì)這個(gè)問(wèn)題,。

我們馬上要推出第7代店,。23年時(shí)間里,，過(guò)去我們做了6代店，基本上3到4年就會(huì)換一代店,。

每一代店就像蘋(píng)果手機(jī)一樣,，有些代際之間的變化很大。比方說(shuō)4代店,。直至2010年,，吉祥餛飩門(mén)店只有200家，而從2010年至今的10年多時(shí)間里,，實(shí)現(xiàn)了從200家店到了2000多家店的增長(zhǎng),，這4代店的推出，起到了非常重要的作用,。

創(chuàng)業(yè)邦：第4代門(mén)店有哪些關(guān)鍵的地方,？

張彪：第4代店的成功，主要體現(xiàn)在幾個(gè)地方：

第一,，我們?cè)诓藛紊献隽艘粋€(gè)比較大的調(diào)整,，縮減了餛飩的品類，加了一部分非餛飩的輔餐,。這幾年,，大部分品類都在縮減，我們?cè)黾恿嗣鏃l,、燒麥,、鍋貼等。

第二是門(mén)店操作空間上的調(diào)整,。因?yàn)轭櫩蛯?duì)場(chǎng)景需求越來(lái)越高,，我們也嘗試著給顧客提供體驗(yàn)空間，包括后廚,、廚房設(shè)備,、視覺(jué)上的一些改變。要給顧客一個(gè)全新的概念,，就像適應(yīng)消費(fèi)者不斷變化口味一樣,，要給他們一些新鮮的東西。

創(chuàng)業(yè)邦：吉祥餛飩想做到萬(wàn)店,，是否也要在管理模式上有所突破,？

張彪：整個(gè)組織上需要有比較大的調(diào)整。我們?cè)瓉?lái)過(guò)度集中在發(fā)達(dá)市場(chǎng),，而忽略了下沉市場(chǎng),。

第二個(gè)就在于我們的供應(yīng)鏈配送能力，核心是控制成本,。

最后還有考核問(wèn)題,。未來(lái)我們應(yīng)該制定怎樣的KPI,，才能讓團(tuán)隊(duì)和組織產(chǎn)生真正可持續(xù)的牽動(dòng)作用，都是要花心思去琢磨,。

創(chuàng)業(yè)邦：吉祥餛飩要推行下沉市場(chǎng)策略,，會(huì)向誰(shuí)學(xué)習(xí)么？

張彪：肯定會(huì)向標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí),，同時(shí)也要保持我們的特色,。

例如，我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的網(wǎng)店有兩種組織模式,，一種組織模式叫大區(qū)制,，它的業(yè)務(wù)是通過(guò)大區(qū)來(lái)推動(dòng)。但蜜雪冰城不是大區(qū)制,，反而總部可以直接滲透到2萬(wàn)多家店,，無(wú)論是換菜單，還是產(chǎn)品配送,，總部職能都滲得下去,。

兩種模式各有千秋，都是我們需要研究和學(xué)習(xí)的,，包括華萊士合伙模式,、核心加盟商這樣的一些模式都是我們要去學(xué)習(xí)的。

有些人把加盟這個(gè)概念弄錯(cuò)了

創(chuàng)業(yè)邦：您曾提到,，這幾年加盟行業(yè)經(jīng)歷了很大的動(dòng)蕩,，指的是什么,？

張彪：這幾年加盟行業(yè)的動(dòng)蕩,，主要是在于有一些商家把加盟的模式弄錯(cuò)了。前幾年有很多公司靠一個(gè)概念,，甚至一個(gè)漂亮的PPT和視頻,，就想招攬加盟，但實(shí)際上,，他們的商業(yè)模式,、門(mén)店的支持能力，根本就無(wú)法支撐,。

這對(duì)一些小創(chuàng)業(yè)者還是蠻傷的,，對(duì)整個(gè)行業(yè)也是帶來(lái)了很多負(fù)面影響。這兩年稍微好一點(diǎn),，前兩年講加盟,，基本像一個(gè)貶義詞。

這幾年,，很多人看懂了供應(yīng)鏈對(duì)于加盟的價(jià)值,。加盟的關(guān)鍵,，不僅產(chǎn)品重要，體系更重要,。選址,、日常運(yùn)營(yíng)、持續(xù)更新菜單,、外賣,、大眾點(diǎn)評(píng)、抖音……這不是一個(gè)個(gè)體所能完成的事情,，背后是復(fù)雜的體系,。

創(chuàng)業(yè)邦：在加盟商的管理上，吉祥餛飩有沒(méi)有自己的方法,？

張彪：我們會(huì)把加盟商叫做對(duì)消費(fèi)者洞察最前端的人,，甚至他們的認(rèn)知，會(huì)超越我們的管理團(tuán)隊(duì),。他們離消費(fèi)者最近,，又最在乎市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，所以我們經(jīng)常能通過(guò)小加盟商,，了解到一些顧客信息,，包括市場(chǎng)的趨勢(shì)。

加盟商就是最小的競(jìng)爭(zhēng)單元,，也是競(jìng)爭(zhēng)單元當(dāng)中最主要的人,。

創(chuàng)業(yè)邦：吉祥餛飩現(xiàn)在提出的“非常小店”，是指社區(qū)門(mén)店嗎,？

張彪：不止,。非常小店是我的一個(gè)夢(mèng)想。

第一,，我駐店的時(shí)候發(fā)現(xiàn),，百分之六七十的顧客是不用看菜單的，我們已經(jīng)變成了這些顧客身邊的鄰居,。這里是有情感聯(lián)系的,，怎么樣能給鄰居帶去一些更溫暖的東西？

以前常去一家小吃店,，老板是江蘇人,，他每隔幾天會(huì)買(mǎi)幾十斤蘿卜，切成絲,，放一些花椒鹽,，腌成酸蘿卜。看他只要空下來(lái)的時(shí)候,，一定會(huì)拿小碗裝一點(diǎn)酸蘿卜給客人,，說(shuō)這是我們老家的口味。一般的連鎖店,，連蘸醬都是一樣的,，可他那個(gè)舉動(dòng)，就讓我一下子有了感覺(jué),。

我們要提供和別家不一樣的,、情感上的、溫暖的東西,，好多加盟商都有能力去做這件事情,。通過(guò)一個(gè)小小的、低成本的咸菜,，一句“我們老家的口味”,，給到顧客的那種感覺(jué)，在平常的生活當(dāng)中,，是非常有意思的,。

第二，我們是餛飩界的扛把子,，我們對(duì)整個(gè)的產(chǎn)品走向,，口味的研發(fā)，包括一些定價(jià)和組合,，都有當(dāng)仁不讓的義務(wù)和責(zé)任,，應(yīng)該不斷地推出一些新概念。

其中也包括數(shù)字化的東西,。我們最近在推一些會(huì)員,，與頭部的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)合作智慧店鋪。

老品牌如何打動(dòng)新消費(fèi)者,？

創(chuàng)業(yè)邦：老品牌如何打動(dòng)新一代消費(fèi)者,？

張彪：早年吉祥餛飩完全是靠產(chǎn)品力領(lǐng)先的。那時(shí)候,，在上海是家喻戶曉。像你這代人,，見(jiàn)到我都會(huì)說(shuō),，“張總我是吃吉祥餛飩長(zhǎng)大的”，聽(tīng)到這句話,，我是既高興又不高興,。

高興，是覺(jué)得這個(gè)人曾經(jīng)是我的客戶，有時(shí)甚至為了這句話,，我還多喝了兩杯,，喝醉了。但是我不高興的是什么,，我們確實(shí)年紀(jì)不小了,。

我們?cè)?jīng)產(chǎn)品種類最多時(shí)有100多種餡，就像藥房一樣,，掛著各種各樣的牌子,，賣掉了就翻掉。那時(shí)候消費(fèi)者對(duì)于“大”的需求是很顯著的,。在上海,，吉祥當(dāng)時(shí)的餛飩比其他家略大一點(diǎn)，所以我們的餛飩一推出,，非常受歡迎,。

再比方說(shuō)湯，上海店里的湯,，用的都是清湯加紫菜,、蛋皮、蝦米,。我們當(dāng)時(shí)做了些創(chuàng)新,，加了一些胡椒粉，讓味道更刺激,。

但是如今,，消費(fèi)者還是會(huì)反饋，嫌湯太清淡,，沒(méi)有味道,，要有肉湯。特別是年輕人,，他們覺(jué)得非常不刺激,，這是很顯著的變化。

現(xiàn)在很多人喜歡拌餛飩,，吉祥餛飩現(xiàn)在只有一款夏天吃的麻醬拌餛飩,，可對(duì)于年輕人來(lái)說(shuō)，好像什么都能拌,，口味上的差距跟過(guò)去差很多,。

這幾十年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來(lái)的人口遷移,，也導(dǎo)致了口味上的融合變化,。

創(chuàng)業(yè)邦：這種口味上的變化,，會(huì)不會(huì)導(dǎo)致南北口味的差距變小了？

張彪：我認(rèn)為是的,。我們看到一些萬(wàn)店品牌,，他們的地域跨度非常大，如果沒(méi)有一定的口味類似性,，是很難做到的,。

有人曾經(jīng)挑戰(zhàn)我們，說(shuō)吉祥餛飩?cè)绻_(kāi)到別的地方,，人家不一定喜歡這種口味,。我說(shuō)沙縣小吃開(kāi)到了四川，甚至新疆,，不是說(shuō)四川人都吃辣的嗎,？所以，如今更多人是基于消費(fèi)目的下的選擇,，而不是純粹把吃,，當(dāng)做一種習(xí)慣。

創(chuàng)業(yè)邦：吉祥餛飩的味道,，會(huì)重點(diǎn)照顧哪一類人,，主要客群是誰(shuí)？

張彪：我們的消費(fèi)人群跨度很大,，從15歲一直到55歲,。這也是我們做營(yíng)銷和產(chǎn)品時(shí)，一個(gè)比較大的挑戰(zhàn),。

畢竟,，無(wú)論怎么講產(chǎn)品，餛飩都有自己的特殊屬性,，我們很難脫離這個(gè)屬性,，去給餛飩做改變。所以,，我們還是專注于餛飩,，把餛飩這個(gè)事情做得更豐富多彩一點(diǎn)。

創(chuàng)業(yè)邦：現(xiàn)在吉祥餛飩有多少種餡料,？

張彪：我們?cè)跍pSKU（最小存貨單位）,，希望能把SKU控制在25個(gè)左右。

創(chuàng)業(yè)邦：為什么要減SKU,？有些品牌在拼命想把單品做出更多花樣,。

張彪：吉祥餛飩已經(jīng)從原來(lái)的一個(gè)特色小吃，轉(zhuǎn)變成一個(gè)偏快餐形式的小吃,。過(guò)去把品種做多，是增加聚客能力。

而今天,，我們強(qiáng)調(diào)的是便利性和性價(jià)比,。為了滿足顧客這方面的需求，就要有一些供應(yīng)鏈和效率上的變化,。因?yàn)槲覀冞@種產(chǎn)品對(duì)價(jià)格還是比較敏感的,，需要通過(guò)價(jià)格優(yōu)勢(shì)，去跟顧客做溝通,，通過(guò)成本的優(yōu)勢(shì),，與加盟商建立關(guān)系。

讓顧客對(duì)性價(jià)比滿意,，又要讓加盟商掙到錢(qián),，這都要求我們?cè)诤笈_(tái)，不斷的去強(qiáng)化供應(yīng)鏈能力,。

調(diào)整自己的管理風(fēng)格

創(chuàng)業(yè)邦：您現(xiàn)在的主要工作重心是什么,？

張彪：最近我也在調(diào)整我的管理風(fēng)格。

我是2007年EMBA畢業(yè)的,，10多年過(guò)去了,，我才發(fā)現(xiàn)當(dāng)初管理型課本里的知識(shí)是什么意思。所以這兩年我一直在轉(zhuǎn)變自己的定位,。我要變成一個(gè)有領(lǐng)導(dǎo)力的人,，我要變成客戶和公司利益的代言人，我最應(yīng)該做顧客價(jià)值和加盟商利益的堅(jiān)守者,。這都是我最近在一些角色上的理解,。

與此同時(shí)，我注意到很多時(shí)候中層管理者的做法比我更聰明,，比我專業(yè)性更強(qiáng),。但是過(guò)去我一說(shuō)話就會(huì)干擾別人，現(xiàn)在我會(huì)刻意注意這些方面,，盡量少用那種帶句號(hào)的語(yǔ)氣,，少命令，做有來(lái)有回的溝通,，更多的是用問(wèn)號(hào),。怎么樣？為什么,？

要實(shí)現(xiàn)萬(wàn)店這個(gè)目標(biāo),，一定是要有一支非常強(qiáng)有力的高管團(tuán)隊(duì)，我一個(gè)人是完成不了的,，就要信任別人,，要去承擔(dān)作為一把手的責(zé)任,。

第二個(gè)，我們?cè)谕啤耙话咽止こ獭?，建設(shè)數(shù)字化,、會(huì)員、供應(yīng)鏈,、組織機(jī)制,、單店業(yè)績(jī)提升等能力，只有這幾個(gè)能力培養(yǎng)出來(lái)以后,，才可能在未來(lái)三五年,，支撐我們的萬(wàn)店目標(biāo)。

創(chuàng)業(yè)邦：這是一個(gè)從產(chǎn)品經(jīng)理到管理者思維的轉(zhuǎn)變,？

張彪：真的有體會(huì),，是這兩三年的事情。以前的EMBA考試,，我也通過(guò)了,，可用在實(shí)際工作當(dāng)中去，真的是這兩年的事,，我自己的變化也很大,。

以前我就一門(mén)心思想把餛飩這件事做好，后來(lái)才有了一個(gè)集體的概念,，更多的看到別人,，看到團(tuán)隊(duì)的作用。

創(chuàng)業(yè)邦：現(xiàn)在日常的工作里面,，能讓您覺(jué)得非常興奮的部分是什么,？

張彪：在店里面，看著客人連湯帶餛飩吃完,，真的很滿足,。

我一般每新開(kāi)一家店，就在這家店從開(kāi)門(mén)待到關(guān)門(mén),，基本上是會(huì)從早上8:00待到晚上7:00左右,。

實(shí)際上每次駐店我是有壓力的，我不好意思坐在凳子上,，怕人家加盟商有意見(jiàn),。我通常就站著，駐店一天通常12個(gè)小時(shí)左右,。但是每次駐店,，如果看到顧客和老板店員之間的互動(dòng)，看到大家把餛飩吃完,，我覺(jué)得真的是快樂(lè),，比在辦公室看財(cái)務(wù)報(bào)表利潤(rùn)更能持續(xù),，我說(shuō)的是真心話。

創(chuàng)業(yè)邦：駐店時(shí)都在關(guān)注什么,？

張彪：第一個(gè),，就是要看店員的操作,。第二個(gè),，看海報(bào)、促銷用語(yǔ),，這些策略的實(shí)際使用情況,。

我也會(huì)擦桌子，最拿手的是灑消毒劑,。在疫情的時(shí)候,，灑消毒劑是最受顧客歡迎的一個(gè)動(dòng)作，因?yàn)樗X(jué)得心里踏實(shí),。

我也會(huì)看顧客在選品上的搭配,，顧客的年紀(jì)等等。在不忙的時(shí)候,，去周邊的這些店轉(zhuǎn)轉(zhuǎn),，數(shù)人家店來(lái)了多少客人。

我通常做的崗位是收銀,，那個(gè)簡(jiǎn)單一點(diǎn),。我也會(huì)幫外賣小哥開(kāi)門(mén)，因?yàn)橥赓u小哥有時(shí)候很急,，我就快點(diǎn)給他開(kāi)門(mén),，甚至有些外賣小哥剛停車，我就拎著外賣遞給他了,。

門(mén)店是我們的最終端,，如果連我都不知道那些地方發(fā)生了什么的話，我想這個(gè)經(jīng)營(yíng)也只能是一個(gè)高談闊論而已,。

本文源自創(chuàng)業(yè)邦

喜小茶關(guān)門(mén)后,，喜茶開(kāi)放加盟模式，選擇“抱團(tuán)加盟”度過(guò)這個(gè)冬天

前些年,，在飲料市場(chǎng)上走出新道路的新茶飲賽道如今也到了哀鴻遍野的時(shí)候,，如今的新式茶飲企業(yè)上，有大批量在根據(jù)地閉店的茶顏悅色,，越過(guò)食品安全底線的奈雪的茶,，甚至以前30元以上的喜茶如今都降到30元以下。

而近期,，新茶飲行業(yè)迎來(lái)新的消息,，頭部品牌喜茶旗下的喜小茶門(mén)店從11月2日起全部關(guān)閉,，隨著深圳、東莞,、惠州等地的門(mén)店紛紛歇業(yè),，一直到最初的廣州第一家喜小茶門(mén)店關(guān)門(mén)，喜茶的喜小茶也落下了帷幕,。

之后,，11月3日，喜茶突然宣布對(duì)外開(kāi)放加盟,，包括在非一線城市開(kāi)展事業(yè)合伙業(yè)務(wù),，而針對(duì)開(kāi)放加盟的原因，喜茶相關(guān)負(fù)責(zé)人表示,，是為了讓更廣大的消費(fèi)者盡早喝到喜茶產(chǎn)品,，也是為了加快拓店的速度。尤其是在喜小茶的門(mén)店關(guān)門(mén)后,，如今喜茶位于深圳南頭古城的首家“手造店”已于近日關(guān)閉,，而這距離門(mén)店開(kāi)門(mén)營(yíng)業(yè)也才1年多而已。

這樣的方式真的有利于化解風(fēng)險(xiǎn)嗎,？但是,，對(duì)于資本市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，如今喜茶的這一舉動(dòng),，其實(shí)也說(shuō)明了喜茶目前面臨的增長(zhǎng)困境,，以及在面對(duì)資產(chǎn)市場(chǎng)上一路高歌的蜜雪冰城，喜茶不惜違背品牌的初衷,，也開(kāi)始加快門(mén)店建設(shè),，開(kāi)放了加盟。

其實(shí),，看看數(shù)據(jù)從2023年7月份起,，喜茶在全國(guó)范圍內(nèi)的坪效與店均收入開(kāi)始下滑。尤其是按照去年10月份的數(shù)據(jù)來(lái)看,，店均收入與銷售坪效較7月份分別下滑了19%,、18%；與2023年同期相比,，分別下滑了35%,、32%。已經(jīng)說(shuō)明,，喜茶面臨了增長(zhǎng)的困境,，并且，喜茶的門(mén)店建設(shè)速度從2023年的227家到2023年的320家，以及到2023年的202家,，看出喜茶在門(mén)店建設(shè)的速度都在下降,，增速?gòu)?39%下滑至26%。

那么喜茶如今開(kāi)放加盟的方式,，到底是想學(xué)蜜雪冰城的套路,，賺快錢(qián)以解燃眉之急嗎？還是喜茶已經(jīng)到了面臨無(wú)可奈何下沉求增長(zhǎng),？

作為新茶飲市場(chǎng)的近期報(bào)告,，我們看到目前我國(guó)的2023~2023年，我國(guó)新茶飲市場(chǎng)收入規(guī)模的增長(zhǎng)率分別為26.5%,、23.4%,、26.1%，但是,，之后我國(guó)的新茶飲賽道已經(jīng)開(kāi)始面臨增速放緩的困境，也就是基本上新茶飲市場(chǎng)要到頂了,，那么在之后就是互相比拼的時(shí)代了,，誰(shuí)的好，活的就更好了,，客流量和營(yíng)收也會(huì)更多,。

但是，在食品飲料行業(yè),，如果你開(kāi)放加盟,，那么有一個(gè)很嚴(yán)重的問(wèn)題，那就是很難去管理控制,，雖然說(shuō)在全球的很多餐飲巨頭等等,，大多數(shù)都是走的加盟和直營(yíng)并行的模式，比如星巴克,、肯德基等等,。

而如今喜茶走的這套加盟模式，在要求上還是非常高的,，不亞于去開(kāi)一家直營(yíng)店,，比如必須獨(dú)立申請(qǐng)加盟商，不允許多人合伙,，且申請(qǐng)人一旦成功成為喜茶加盟商,，以后必須全職參與到門(mén)店的日常經(jīng)營(yíng)工作中。還有,，加盟前需要在喜茶門(mén)店工作至少3個(gè)月,、必須充分理解和認(rèn)同喜茶的精神和企業(yè)文化、必須通過(guò)門(mén)店的晉升考核,、連續(xù)3次以上通過(guò)現(xiàn)有門(mén)店標(biāo)準(zhǔn)的食安品控督檢考核,，以此來(lái)確認(rèn)加盟商已獲得店長(zhǎng)任職能力等,。

可以看出，喜茶的這種加盟模式有點(diǎn)像是當(dāng)年肯德基進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的要求差不多,，而此次喜茶主要面對(duì)的加盟的城市大多數(shù)都是非一線城市,，主要是因?yàn)樵谝痪€城市上喜茶的自營(yíng)門(mén)店基本上已經(jīng)處于飽和狀態(tài)，想要繼續(xù)發(fā)展之后走出一線城市去發(fā)展,，像蜜雪冰城那種,，全國(guó)縣市都可以有門(mén)店才行。

而此次喜茶向著非一線城市開(kāi)放加盟,，其實(shí)就是在探索新增量市場(chǎng)的行為,。早在之前，為了讓自己的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng),，喜茶已經(jīng)嘗試了業(yè)內(nèi)各種常用的開(kāi)拓市場(chǎng)的方式,，然而，并不好,。包括,，瓶裝飲料、烘焙產(chǎn)品,、還有已經(jīng)全面關(guān)閉的喜小茶等等,，所以喜茶一直想找到新的增長(zhǎng)曲線。

但是,，之前的各種探路都失敗了,，那么此次的開(kāi)放加盟，真的能給喜茶帶來(lái)新的曲線,？這條路好走嗎,？

作為新入局加盟這一行業(yè)的喜茶，要走下沉市場(chǎng)的路是要很久的,，畢竟,，要如何把握加盟開(kāi)店的節(jié)奏呢？并且,，還不能透支消費(fèi)者對(duì)于喜茶的好感,，否則，一旦出現(xiàn)各種負(fù)面問(wèn)題,，那么在下沉市場(chǎng)上的道路會(huì)更加艱難,，尤其是在不同地域的消費(fèi)者的愛(ài)好也都不一樣，都是要滿足的,。

作為茶飲界的“愛(ài)馬仕”,，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的時(shí)候，開(kāi)放了加盟后，那么還能像品牌預(yù)設(shè)的那樣,，堅(jiān)持以產(chǎn)品質(zhì)量為根本,，將是未來(lái)喜茶管理加盟店鋪的核心與重中之重。

所以,，你認(rèn)為喜茶的加盟開(kāi)放是好是壞呢,？