加盟測(cè)評(píng) | 直營店1100家的尊寶比薩,，加盟店有多賺錢,？

1行業(yè)介紹披薩（Pizz，又譯“比薩”）,，源于意大利,，在全球頗受歡迎。披薩的通常做法是在發(fā)酵的圓面餅上覆蓋各種配料,，烤制而成,。

披薩起源：關(guān)于披薩的起源，一般有兩個(gè)說法,。第一個(gè)是早在公元997年,，古羅馬帝國一位女王來到那波里，當(dāng)?shù)厝藶榱藲g迎她的到來,，在面粉團(tuán)上放些西紅柿醬和菠菜,，在火上烤至金黃，味道奇佳,，就有了披薩,。

△圖自餐寶典

另一個(gè)說法是披薩來源于中國：當(dāng)年意大利旅行家馬可波羅在中國旅行時(shí)喜歡上了蔥油餡餅，回到意大利后他一直想再次品嘗,。有一天,，他在聚會(huì)的時(shí)候，就給一個(gè)廚師描繪起了中國的蔥油餡餅,。那個(gè)廚師就動(dòng)手做了起來,，但忙了半天，就是沒辦法把餡料夾入面團(tuán)中,，馬可波羅于是提議將餡料放在面餅上吃,。這位廚師回到家后又做了幾次，并配上乳酪和作料,，大受食客歡迎,，從此“披薩”流傳至今。

數(shù)據(jù)顯示,，2023年美國披薩店銷售額為4634萬美元,，達(dá)到自2012年以來的歷史新高，而2012年這一數(shù)據(jù)為3679萬美元,。隨著主要品牌的大力推廣,，中國消費(fèi)者對(duì)于披薩的接受度在逐年上升。NCBD（餐寶典）預(yù)計(jì),，到2023年中國的披薩市場規(guī)模將達(dá)到220億元左右,。

從搜索指數(shù)來看,，披薩從2011年開始呈現(xiàn)逐年上升的趨勢(shì)，到2016年達(dá)到頂峰,，此后略有下降,。在2023年疫情期間，披薩搜索指數(shù)出現(xiàn)了一個(gè)小高峰,。餐寶典分析認(rèn)為,，這是因?yàn)槭芤咔橛绊懀窀綦x,，許多家庭開始想要嘗試自制披薩,，因此對(duì)披薩的關(guān)注增加。

2公司及產(chǎn)品介紹公司概況：1998年,，尊寶比薩的雛形“小飛象比薩”在深圳開業(yè),。2001年，為順應(yīng)市場的發(fā)展,，“小飛象”正式更名為“尊寶比薩”,，開始轉(zhuǎn)型以做大店為主。2009年,，尊寶比薩又進(jìn)行了一次比較大的迭代升級(jí),，通過壓縮門店面積和產(chǎn)品線，由大店轉(zhuǎn)型為模式較輕的社區(qū)店,。這次轉(zhuǎn)型升級(jí)后效果比較明顯,，擴(kuò)張速度明顯加快。

尊寶比薩在食材及制作工藝上比較講究,，堅(jiān)持每天在門店現(xiàn)場制作面團(tuán),。尊寶比薩擁有杭州、深圳兩個(gè)工廠式中央廚房,，專供門店使用,。

△圖自餐寶典

2023年，尊寶比薩宣布開放特許經(jīng)營,，隨后發(fā)展出300多家加盟店,。截至目前，尊寶比薩已經(jīng)累計(jì)開出了1100多家直營店和600多家加盟店,。關(guān)于開放加盟的時(shí)機(jī)，創(chuàng)始人羅高峽表示,，一方面是因?yàn)槿奈寰€城市的市場已經(jīng)逐漸成熟,，催生了很大的市場需求；另一方面則是考慮到全直營的發(fā)展速度還是偏慢,，無法滿足品牌進(jìn)一步發(fā)展的需求,。按羅高峽的規(guī)劃,，尊寶比薩將在五年內(nèi)實(shí)現(xiàn)上市。

在NCBD（餐寶典）評(píng)選的“2023上半年中國十大最受歡迎披薩品牌”中,，尊寶比薩位居第二,，歡迎指數(shù)為83.93。

3實(shí)地測(cè)評(píng)為進(jìn)一步了解尊寶比薩的產(chǎn)品,、服務(wù)以及實(shí)際盈利能力,，餐寶典探店小分隊(duì)針對(duì)廣州市內(nèi)不同區(qū)域的三個(gè)門店進(jìn)行了實(shí)地探店，分別是：怡樂路店,、時(shí)代廣場店以及六元素店（新店）,。下面以尊寶比薩怡樂路店為例進(jìn)行詳細(xì)介紹：

1、探店測(cè)評(píng)

A：尊寶比薩（怡樂路店）

△圖自大眾點(diǎn)評(píng)

測(cè)評(píng)時(shí)間：10月8日（周四）11:27開始,，共持續(xù)1個(gè)小時(shí)

店鋪地址：廣州市海珠區(qū)怡樂路43號(hào)之3鋪選址特點(diǎn)：這個(gè)店位屬于典型的社區(qū)店,，附近有幾個(gè)大型小區(qū)，消費(fèi)群體以周邊居民為主店內(nèi)員工數(shù)：4人店面面積：80㎡左右外賣情況：美團(tuán)外賣月銷量2342,，餓了么月銷量1023現(xiàn)場出單：測(cè)評(píng)時(shí)間段內(nèi)共賣出17份備注：送出的披薩包括店內(nèi)員工自主配送+順豐同城等其他平臺(tái)配送,，但不包括美團(tuán)與餓了么等外賣平臺(tái)。全部測(cè)評(píng)門店信息如下：

針對(duì)以上三個(gè)門店的測(cè)評(píng)表格及分析如下（毛利率：60%）：

特別說明：

1,、以上數(shù)據(jù)為餐寶典現(xiàn)場實(shí)際測(cè)評(píng)數(shù)據(jù),，可能跟實(shí)際運(yùn)營數(shù)據(jù)存在一定差異，租金數(shù)據(jù)依據(jù)網(wǎng)絡(luò)公開數(shù)據(jù)預(yù)估和針對(duì)商場管理處詢問得出,，可能會(huì)有一定差異,；

2、利潤的計(jì)算未包括加盟費(fèi),、各項(xiàng)折扣與攤銷以及損耗等,；

3、本報(bào)告中測(cè)評(píng)城市為廣州,，屬于一線城市,，其他城市盈利情況會(huì)有不同；

4,、六元素店位于商場內(nèi),，是一個(gè)剛開業(yè)不久的新店，目前處于試營業(yè)階段,，外賣平臺(tái)暫無銷量（預(yù)計(jì)該部分銷量起來后,，盈虧情況會(huì)有所改善）。

2,、測(cè)評(píng)

（1）尊寶比薩目前在加盟區(qū)域方面有所限制,，在重點(diǎn)深耕區(qū)域如廣州、深圳、珠海,、佛山,、中山、東莞等城市不開放加盟,，全部采用直營,；

（2）本次測(cè)評(píng)的幾個(gè)門店均屬于直營店，加盟店的實(shí)際營業(yè)情況與直營店可能會(huì)有一定差異,，本次測(cè)評(píng)的數(shù)據(jù)及相關(guān)僅供參考,；

（3）從對(duì)門店的實(shí)際測(cè)評(píng)結(jié)果來看，兩個(gè)老店（主要以社區(qū)店為主）均處于盈利狀態(tài),，且盈利狀況良好,；

（4）根據(jù)公司官方提供的數(shù)據(jù)，單店的日營業(yè)額在7000元左右的水平,，根據(jù)餐寶典的實(shí)際測(cè)評(píng)以及綜合分析來看,，盈利的門店基本上能達(dá)到這水平；

（5）在產(chǎn)品方面,，為了滿足更多消費(fèi)者的需求,，尊寶披薩還提供了小吃、意面以及飲品等作為搭配,；

（6）根據(jù)官方公布數(shù)據(jù),，尊寶披薩目前門店已經(jīng)有1700多家，在數(shù)量上僅次于必勝客,，在規(guī)模方面具有一定優(yōu)勢(shì),。尊寶比薩相對(duì)于其他加盟連鎖的披薩品牌，最大的優(yōu)勢(shì)是其直營店的數(shù)量——超過1000家,；這是其實(shí)力的體現(xiàn),，也是其喊出“5年內(nèi)要上市”的底氣所在；

（7）為了全面了解尊寶比薩在整個(gè)披薩領(lǐng)域的表現(xiàn),，餐寶典針對(duì)主要披薩品牌做了大數(shù)據(jù)綜合挖掘分析,，結(jié)果如下：

從客單價(jià)來看，尊寶比薩客單價(jià)較低,，只有35.2元,，性價(jià)比較高；

從滿意度來看,，尊寶比薩的滿意度為8.55,，低于達(dá)美樂等品牌，但要好于至尊比薩,；

從差評(píng)率來看,，尊寶比薩的平均差評(píng)率為2.97%,，在所有測(cè)評(píng)的披薩品牌中最低，表現(xiàn)較為搶眼,；

從綜合對(duì)比（產(chǎn)品、服務(wù)與環(huán)境）來看,，與同樣主打外送的達(dá)美樂相比,，尊寶比薩無論在口味、環(huán)境還是服務(wù)方面都稍遜于達(dá)美樂,；

（8）披薩這個(gè)品類,，天然比較適合開展外送，尊寶比薩門店中外送的比例也要高于堂食的比例,；

（9）針對(duì)尊寶比薩差評(píng)的大數(shù)據(jù)挖掘與分析發(fā)現(xiàn),，有比較多的差評(píng)出現(xiàn)在了出餐速度與門店環(huán)境方面，這與其門店定位有一定關(guān)系,?！巴馑蛢?yōu)先”的策略導(dǎo)致一些門店可能會(huì)忽略對(duì)于堂食的服務(wù)，會(huì)出現(xiàn)一些針對(duì)堂食顧客服務(wù),、環(huán)境以及出餐速度等方面的吐槽,；

（10）在測(cè)評(píng)中發(fā)現(xiàn)，尊寶比薩堂食的出餐速度基本上在20分鐘左右,，相對(duì)其他快餐品類,，速度較慢；

（11）據(jù)了解,，尊寶比薩目前在深圳與杭州擁有兩個(gè)中央工廠,，隨著尊寶比薩開放加盟，其門店擴(kuò)張速度將會(huì)大幅加快,，布局的范圍也會(huì)更廣,，目前這兩個(gè)中央工廠的覆蓋范圍與產(chǎn)能有限，需要進(jìn)一步提升以滿足公司在全國擴(kuò)張的需要,；

（12）根據(jù)餐寶典對(duì)消費(fèi)者的調(diào)研發(fā)現(xiàn),，許多消費(fèi)者對(duì)于“尊寶比薩”與“*尊比薩”“尊*比薩”等品牌的認(rèn)知模糊，表示對(duì)這些品牌“分不清”,；

（13）根據(jù)官方的公告,，鑒于市場上有一些碰瓷尊寶比薩的品牌，尊寶比薩將在廣州,、佛山,、深圳、廈門等城市對(duì)各類雜牌仿冒披薩店進(jìn)行“圍剿”,；

（14）隨著加盟店數(shù)量的增多,，對(duì)于加盟商的管理會(huì)成為公司的一大挑戰(zhàn)，如何針對(duì)不同區(qū)域、不同加盟商開展有針對(duì)性的支持與指導(dǎo),，對(duì)尊寶來說可能是個(gè)難題,；

（15）需要強(qiáng)調(diào)的是，雖然1000多家的直營門店是尊寶比薩最大的優(yōu)勢(shì),，但也要注意在直營店與加盟店發(fā)展中的平衡,，一旦在一些區(qū)域中出現(xiàn)了直營店與加盟商在利益方面的沖突，可能會(huì)出現(xiàn)加盟商利益受損的情況,。創(chuàng)業(yè)者在選擇加盟時(shí)需要特別注意,，避免遭受損失。

4尊寶比薩的NCBD指數(shù)：80.22,，評(píng)級(jí)：A本次評(píng)級(jí)依據(jù)NCBD（餐寶典）餐飲企業(yè)評(píng)級(jí)規(guī)范開展,。本方法的評(píng)級(jí)邏輯依照評(píng)級(jí)目標(biāo)展開，依次對(duì)市場環(huán)境,、產(chǎn)品與服務(wù)競爭力,、盈利能力及支撐能力進(jìn)行分析，得到初步測(cè)評(píng)分?jǐn)?shù),，再通過調(diào)整項(xiàng)調(diào)整,，得到所要測(cè)評(píng)主體的最終級(jí)別。

市場環(huán)境：市場環(huán)境分為宏觀環(huán)境與行業(yè)環(huán)境,，宏觀環(huán)境又分為政治環(huán)境與經(jīng)濟(jì)環(huán)境,。產(chǎn)品與服務(wù)競爭力：包括產(chǎn)品能力（產(chǎn)品品質(zhì)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu),、SKU等）,、服務(wù)能力、品牌實(shí)力以及綜合實(shí)力等,。品牌實(shí)力包括品牌的曝光度,，消費(fèi)者的評(píng)價(jià)，網(wǎng)絡(luò)的口碑等傳播情況進(jìn)行監(jiān)測(cè)并最終給予評(píng)分,。盈利能力：盈利能力以線下實(shí)地測(cè)評(píng)數(shù)據(jù)結(jié)合線上的數(shù)據(jù)為主要依據(jù)進(jìn)行綜合打分,。支撐能力：從培訓(xùn)、督導(dǎo),、考察,、營銷等各個(gè)方面考察品牌方對(duì)于加盟商的支持力度，并同時(shí)核實(shí)商標(biāo)等關(guān)鍵要素,，最終進(jìn)行評(píng)分,。根據(jù)NCBD評(píng)級(jí)模型，針對(duì)尊寶比薩的最終測(cè)評(píng),，其NCBD指數(shù)為：80.22,，級(jí)別為A,。

NCBD指數(shù)說明：NCBD指數(shù)為餐寶典按照加盟品牌的綜合測(cè)評(píng)得出的分?jǐn)?shù)，為加盟商提供輔助性決策參考,。NCBD指數(shù)滿分為100分,，其中：

A級(jí)：80—100分，測(cè)評(píng)結(jié)果為優(yōu)秀,，風(fēng)險(xiǎn)較小,，可以加盟B級(jí)：60—80分，測(cè)評(píng)結(jié)果為良好,，可以加盟，需要做好評(píng)估C級(jí)：40—60分,，測(cè)評(píng)結(jié)果為一般,，需要慎重D級(jí)：40分以下，評(píng)測(cè)結(jié)果為較差,，風(fēng)險(xiǎn)較大,，不建議加盟注：創(chuàng)業(yè)有風(fēng)險(xiǎn)，投資需謹(jǐn)慎,。以上測(cè)評(píng)結(jié)果僅供餐飲創(chuàng)業(yè)者加盟決策參考,，餐寶典不對(duì)因此產(chǎn)生的一切后果負(fù)責(zé)。

5綜合點(diǎn)評(píng)如今,，中國的披薩市場正在發(fā)生變化,，樂凱撒宣布長期降價(jià)，達(dá)美樂大力發(fā)展中國市場,，至尊比薩等一些客單價(jià)更低的披薩品牌在積蓄力量,。在這種形勢(shì)下，毫無疑問,，尊寶比薩會(huì)迎來比較大的挑戰(zhàn),。

對(duì)于尊寶比薩，其最大的優(yōu)勢(shì)是直營門店的數(shù)量,、品牌影響力以及非常成熟的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn),，這些都是其他品牌短期內(nèi)無法比擬的。在正式開放加盟后,，尊寶比薩加盟店的規(guī)模會(huì)有比較大的提升,，按照公司的規(guī)劃，未來幾年門店數(shù)要達(dá)到5000家店,，這其中加盟店將會(huì)占據(jù)較大的比例,。

換言之，尊寶比薩的加盟店數(shù)量一定會(huì)超過直營店的,。在一些特定的區(qū)域,，就不可避免會(huì)出現(xiàn)直營店與加盟店沖突的情況,，需要公司做好平衡，避免讓加盟商受損,。創(chuàng)業(yè)者在選擇加盟尊寶比薩的時(shí)候,，也要針對(duì)這種情況進(jìn)行綜合考量，并與總部進(jìn)行相關(guān)約定,。另外,，尊寶比薩的快速擴(kuò)張，也對(duì)其管理加盟商的能力提出了更高的要求,，是公司當(dāng)下需要關(guān)注的重點(diǎn),。

必勝客、賽百味與吉野家們敗退中國市場的深層思索

導(dǎo)語：認(rèn)知錯(cuò)亂的必勝客,，“醉翁之意不在酒”的賽百味,，進(jìn)退維谷的吉野家，洋快餐躺著賺錢的時(shí)代徹底翻頁了,。

金梅作者礪石快消出品

都說“幸福的家庭都是相似的,，不幸的家庭各有各的不幸”，餐飲界也一樣,，成功的餐廳都有著產(chǎn)品和管理上的近似追求,，但隕落的企業(yè)卻有著五花八門的深層原因。

前不久,，北京兩家必勝客門店“過期食材繼續(xù)用”“烹炸油十天一換”的安全事件引發(fā)關(guān)注,。作為全球最大餐飲集團(tuán)百勝的成員，開啟了中國人西餐啟蒙的必勝客,，為什么落得如此境地,？

曾經(jīng)作為全球最大的快餐連鎖，賽百味力壓肯德基,、麥當(dāng)勞,，在全球開出了4萬多家店?？蔀槭裁促惏傥对谥袊€沒被消費(fèi)者正眼看過,，就火速俯沖跌落？

日本有句話叫“穿衣優(yōu)衣庫,，吃飯吉野家”,，如今的吉野家遠(yuǎn)不如優(yōu)衣庫，負(fù)面纏身,，關(guān)店無數(shù),。它為什么完全沒能復(fù)制在日本本土超過百年的興旺？

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必勝客

即便沒有開篇所說的食品安全問題爆出,，必勝客的品牌老化問題也如禿子頭上的虱子顯而易見,。曾經(jīng)那個(gè)充滿了小資情調(diào),，在網(wǎng)絡(luò)上話題滿滿的必勝客，一去不復(fù)返了,。

90年代,，百勝將必勝客引入中國時(shí)，麥當(dāng)勞,、肯德基占據(jù)西式快餐鰲頭,。為了與這兩個(gè)餐廳形成明顯區(qū)隔，必勝客選擇了“休閑餐廳”的概念,，將人均消費(fèi)由約二十元提升為七八十元,，服務(wù)對(duì)象也升級(jí)為中青年白領(lǐng)、中產(chǎn)階級(jí),。

它帶著當(dāng)時(shí)國人還比較陌生的披薩,，以“披薩專家”的形象橫掃市場。5年中,，其年復(fù)合增長保持在34%左右，并保持著遠(yuǎn)高于同行的40%+的毛利,。然而2003年,，必勝客在美國的競爭對(duì)手“棒約翰”進(jìn)入中國，它的壟斷優(yōu)勢(shì)不再,。性價(jià)比更高的棒約翰,，門店數(shù)量迅速突破100家。

必勝客不想放棄可觀的利潤,，2003年它打出了“快樂餐廳”的口號(hào),，企圖在披薩之外為用戶找到更多的興趣點(diǎn)，2006年又干脆將宣傳口號(hào)定位為“西式休閑餐飲專家”,?？梢赞絻沙吒撸屇贻p人在網(wǎng)絡(luò)上熱傳的25元自助沙拉,，就是在這個(gè)契機(jī)上產(chǎn)生的,。

眼看“沙拉塔建筑師”們的手法不斷翻新，必勝客卻不開心了,，它悄悄將沙拉提價(jià)到32元,，又撤下了胡蘿卜、黃瓜這兩種“基建食材”,，來降低用戶的沙拉高度,。2009年，感覺沒在沙拉上賺到錢的必勝客,，直接撤掉了沙拉臺(tái),。從此年輕人的快樂沒有了,。

主打“快樂餐廳”以來，必勝客一點(diǎn)都不快樂,。其增長速度逐年下降,，到2007年已經(jīng)跌到20%以下。棒約翰,、達(dá)美樂等外來品牌和本土品牌的崛起,，讓它不再受寵。

為了保持增長,，必勝客開始下沉,，選址向肯德基靠攏，營業(yè)時(shí)長和餐飲風(fēng)格也越來越快餐化,。除了商務(wù)午餐,、早餐宵夜外，它甚至出現(xiàn)了肯德基同款雞米花,，披薩的直徑也越來越小,。

用小資的價(jià)格，搭配大眾化的選址,、快餐化的餐食,、經(jīng)營效率為先的理念，必勝客仿佛找到了新的“生財(cái)之道”,。跟“情調(diào)”越來越遠(yuǎn)的必勝客,，在“情調(diào)”和“快餐”的夾縫里，想坐收兩撥紅利,，只是異想天開,。

彼時(shí)的西餐早沒有了昔日光環(huán)，執(zhí)著于做“西式休閑餐飲專家”的必勝客,，怎么可能跟肯德基,、麥當(dāng)勞一樣不斷本土化，把豆?jié){,、油條,、卷餅、皮蛋瘦肉粥這樣的東西引入菜單呢,？

沒有新鮮的菜品,、沒有高大上的餐廳、沒有吸引年輕人的營銷活動(dòng),、沒有“海底撈式”的服務(wù),、沒有親民的價(jià)格，用戶為什么要去必勝客,？2013年其同店銷售增長降到4%左右,，就不足為奇了,。

眼看“大勢(shì)已去”，2015年必勝客找到了新的路子——開啟特許加盟,，來抵抗越發(fā)明顯的中年危機(jī),。

雖然經(jīng)營越來越差，但必勝客的開店事業(yè)卻依然火熱,，它在中小城市,，特別是以縣級(jí)市為代表的“四線市場”開始跑馬圈地。

要加盟必勝客門檻并不低,，公司對(duì)加盟者的資產(chǎn)要求為600萬元以上,。餐廳的購入費(fèi)至少在300萬元，加上30萬元左右的初始加盟費(fèi)以及6萬元的培訓(xùn)費(fèi),，要獲得必勝客10年特許經(jīng)營權(quán),，加盟者前期投入至少在336萬元以上。

截至2023年底,，必勝客已在全國600多個(gè)城市擁有超過2500家休閑餐廳,，店在不斷地開，但它的營收近年幾乎一直止步不前,。2023年第一季度,，必勝客的同店銷售額同比下滑5%，餐廳的利潤率下滑4.6個(gè)百分點(diǎn)至10.7%,。二季度必勝客營業(yè)額直接下滑了15%,，門店業(yè)績可想而知,。

斥巨資加盟了店鋪的人,，交了那么多租金、加盟費(fèi),、材料采購費(fèi),，但市場行情不佳，同業(yè)競爭加劇,，他們用這些手段“止損”幾乎無法避免,。這次出現(xiàn)問題的餐廳之前就曾接受過處罰，上次沒改,，這次也很難說,。

隨著業(yè)績的下滑和加盟店鋪的增加，必勝客前路的荊棘也許會(huì)更多,。

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賽百味

跟必勝客的“中年危機(jī)”相比,，賽百味可能更慘，它在中國幾乎沒什么存在感,。都說外來的和尚會(huì)念經(jīng),，然而這個(gè)連鎖巨頭在中國還沒享受過西餐光環(huán),，就踏上了衰敗之路。

其門店數(shù)量2010年超過34200家,，曾超過百盛和麥當(dāng)勞成為全球門店最多,、增長最快的快餐品牌。

賽百味的創(chuàng)辦者是一個(gè)醫(yī)學(xué)生叫弗雷德,，1974年他為了湊齊昂貴的學(xué)費(fèi),，和朋友開了第一家三明治店。他用開放廚房的方式,，讓消費(fèi)者可以自己制作健康的三明治,，向那些垃圾速食宣戰(zhàn)。消費(fèi)者對(duì)此很買賬,，很快他的第二,、第三家店相繼開業(yè)，w誕生,。

發(fā)現(xiàn)了其中的巨大利潤,，他們決定用加盟模式加速店鋪擴(kuò)張。跟麥當(dāng)勞,、肯德基動(dòng)輒上千萬人民幣的投入相比,，加盟賽百味簡直是白菜價(jià)，可以不足100萬人民幣就搞定一個(gè)店鋪,。

僅僅7年的時(shí)間,，賽百味就開出了100家門店，2年后第1000家門店也順利開張,。店鋪數(shù)量激增,，讓賽百味的品牌變得全球知名，20世紀(jì)90年代,，短短10年的時(shí)間里,，賽百味全球門店數(shù)量就從5000家增長到13000多家。

1999年,，一則“減肥故事”也激起了大眾的熱情：一位體重200公斤的顧客,，連續(xù)3個(gè)月只吃賽百味的三明治，在不增加訓(xùn)練或者藥物治療的情況下,，竟然體重下降了100公斤,。這讓深受肥胖之?dāng)_的民眾，很難不堅(jiān)持“服用”它的產(chǎn)品,。

90年代中期,，賽百味進(jìn)入中國。跟大部分品牌“先做直營來摸清發(fā)展模式，再做加盟復(fù)制模式”的路徑不同,，一心想著瘋狂擴(kuò)張的賽百味,，上來就開啟了加盟。低廉的價(jià)格和洋快餐的光環(huán),，使其加盟走得順風(fēng)順?biāo)?/p>

但遺憾的是,，必勝客好歹把披薩成功帶到了中國，但賽百味至今都沒讓三明治在中國人的飲食中搶下一席之地,。曾經(jīng)依靠健康便宜在美國叱咤風(fēng)云的賽百味,，到了中國卻“迷失”了自己。

對(duì)于水都要喝涼白開的中國人來說,，它的各種生食蔬菜沒什么吸引力,。也許是為了提振大眾的熱情，賽百味把薯片,、汽水,、曲奇等高熱量快餐食品加入了菜單。如此一來,，它跟“健康”越來越遠(yuǎn),。但作為快餐它也不合格，復(fù)雜的點(diǎn)餐過程讓它跟“快”格格不入,。

在美國,，5美元就可以買到一個(gè)12英寸（30.48厘米）有肉有菜的三明治。然而到了中國,，三明治的尺寸只有6英寸（15.24厘米）,，普通男性根本吃不飽，價(jià)格還達(dá)到15至30元,?！敖】怠薄氨阋恕边@兩個(gè)賽百味的核心競爭力，在中國都說不通,。隨著市場競爭加劇,，握著“千年不變”的大單品,，不肯本土化的賽百味銷售必然每況愈下,。

但與業(yè)績形成對(duì)比的，是其節(jié)節(jié)攀升的全球店鋪數(shù),。2011年其全球店鋪總數(shù)超過肯德基,、麥當(dāng)勞達(dá)到三萬多家后，它還定下了到2030年店鋪達(dá)到10萬家的雄心壯志,。

2014年,，遍地開花的賽百味，在全球的業(yè)績?nèi)€下降。次年為了挽救頹勢(shì),，公司決定繼續(xù)降低加盟門檻,，提振業(yè)績。賽百味也許不是不知道,，沉迷于店鋪擴(kuò)張的它,，加盟帶來的問題日益突出。

由于賽百味加盟只需要1-1.5萬美金,，加盟商能力難免參差不齊,，他們經(jīng)營不利對(duì)品牌形成的傷害是不可逆的。

由于加盟費(fèi)低,，品牌每周都要從加盟店抽取業(yè)績的12.5%作為“補(bǔ)償”（麥當(dāng)勞的抽成為4%）,。銷售好的年份，加盟商還有利可圖,，但到了銷售低迷期,，品牌方可以旱澇保收，加盟商卻苦不堪言,。

賽百味的供應(yīng)商全球一共就5家,，卻要負(fù)責(zé)110個(gè)國家和地區(qū)的4萬家門店，效率可想而知,。而且,，加盟商根本就沒有自主權(quán)，無法根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r進(jìn)行調(diào)整和創(chuàng)新,。以中國加盟商為例,，其上面還有城市代理、中國總部,、亞洲總部（設(shè)在新加坡）,、美國總部，冗長的管理半徑,，足以扼殺加盟商們所有的求生可能,。

賽百味一邊降低加盟門檻企圖繼續(xù)擴(kuò)張，一邊無可避免地迎來了關(guān)店潮,。

僅在美國,，其2016年就關(guān)閉了359家門店，2017年關(guān)閉了909家門店,，2023年關(guān)閉了超過1100家門店,。其收取的特許經(jīng)營費(fèi)從2023年的8.34億美元下降到2023年的6.34億美元，到2023年則降為5.17億美元,。

2030年突破10萬家店,，成了夢(mèng)話,。

3

吉野家

丑聞不斷的還有吉野家，除了最近在日本讓少女染上毒癮的奇葩營銷外,，中國店鋪蔬菜變質(zhì),，油和肉末發(fā)臭變質(zhì)的新聞也屢次發(fā)生。

在中國人逐漸祛除了對(duì)洋快餐的迷思之后,，本該迎來中餐狂歡的吉野家卻同樣節(jié)節(jié)潰敗,。截至今年，吉野家入華整整30年,，這個(gè)在日本已經(jīng)火了一百多年的品牌,，在中國品牌老化的問題同樣明顯。

吉野家在日本的成功之路與優(yōu)衣庫如出一轍,，只是它比優(yōu)衣庫早了三四十年想到這個(gè)辦法,。半個(gè)多世紀(jì)前，為了提升效率,，吉野家選擇了與優(yōu)衣庫近似的產(chǎn)品策略,，只做基礎(chǔ)暢銷款，然后在原料,、供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)中,，將產(chǎn)品的性價(jià)比做到極致。

這種做法不但降低了成本和用戶的決策時(shí)間,，也大大提升了翻臺(tái)率,。吉野家高峰期每隔六七分鐘翻臺(tái)一次，沒有座位客人甚至?xí)局燥?。它還開創(chuàng)了24小時(shí)營業(yè),，方便建筑工人等用餐，所以1965年僅憑借1家門店,，吉野家年銷售就達(dá)到1億日元（按照當(dāng)時(shí)匯率折算約合27.8萬美金,，約合68.4萬人民幣）。

1973年,，吉野家在麥當(dāng)勞等連鎖的啟發(fā)下,，開啟了連鎖模式，到1978年已經(jīng)在日本擁有200家店,。吉野家這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的“日本沙縣小吃”在本土繼續(xù)擴(kuò)張的同時(shí),，也開始了國際化路線。

1992年3月,，中國內(nèi)地的第一家吉野家在繁華的北京王府井開業(yè),，牛肉飯價(jià)格定位在6.5元一碗,，雖然價(jià)格不低,，但新穎的日式快餐還是惹來了人們的追捧。此后，吉野家的店鋪也在中國遍地開花,。

人們對(duì)日餐的新奇感,，對(duì)吉野家形成了誤導(dǎo)，所以它與必勝客,、賽百味一樣保持了自己的“初心”：價(jià)格貴和產(chǎn)品單一,。

吉野家在中國的售價(jià)與日本基本持平，但日本的人均收入是中國的三倍,，它在日本的價(jià)格優(yōu)勢(shì),，在中國完全沒有。其精簡產(chǎn)品的策略沒問題,，日本國土面積小,，主要賣米飯沒什么問題，但幅員遼闊的中國,，南方吃米北方吃面,，它生搬硬套的產(chǎn)品構(gòu)成，當(dāng)然不是在中國的最優(yōu)選項(xiàng),。

再者,，吉野家產(chǎn)品的可替代性實(shí)在太高了。和合谷,、真功夫,、肯德基、路邊的各種便當(dāng)?shù)?、黃燜雞米飯,，全都有米飯可吃。外賣平臺(tái)上,，各類快餐品類爭奇斗艷,，人們幾乎沒有執(zhí)著于它的理由。其雨后春筍般的開店速度,，很快銳減至每年個(gè)位數(shù)擴(kuò)張,，又在疫情以后迎來了大規(guī)模的關(guān)店潮。

吉野家也采用直營和特許加盟,，但它在中國的經(jīng)營主體相對(duì)清晰,，為合興集團(tuán)和日本母公司，前者負(fù)責(zé)北方市場,，后者直接經(jīng)營南方市場,。負(fù)責(zé)南方的吉野家掌舵者是日本人，所以對(duì)中國市場的認(rèn)知有限,。經(jīng)營北方的合興集團(tuán)從2017年開始,，凈利潤就一直下降,。2023年，突如其來的疫情還讓它虧損了8190萬元,。雖然公司推出了68元自助火鍋,，也進(jìn)入了火熱的預(yù)制菜賽道，但結(jié)果如何依然是未知數(shù),。

這幾年餐飲的確不好做,，房租水電、員工費(fèi)用,、平臺(tái)抽成等成本居高不下,，同業(yè)競爭壓力大，再加上疫情沖擊,，讓品牌捉襟見肘,。西貝、呷哺呷哺,、海底撈等都用各種方式提價(jià)或減量,，用戶也非常誠懇地降低了消費(fèi)頻次。眼下的吉野家,，被困在“漲價(jià),，可能失去市場，降價(jià),，可能無利可圖”的困境中,。

市場不再癡迷“外來的和尚”，這些忽然被冷落的洋品牌在既往成功的經(jīng)驗(yàn)里,，或在“高端”與“大眾化”的虛假調(diào)和里自欺欺人,，或調(diào)轉(zhuǎn)方向在加盟商那里吸金無數(shù)，或在漲價(jià)與降價(jià)的困頓里找不到北,。

時(shí)間會(huì)消化很多事情,，但時(shí)間也許不會(huì)是這些品牌的解藥。

“今年是我們所經(jīng)歷的最差的一年,，但卻可能是未來十年最好的一年,。”當(dāng)市場行情沒那么好的時(shí)候,，供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì),、性價(jià)比會(huì)變得愈發(fā)重要?；乜匆咔槠陂g,，真正能穩(wěn)穩(wěn)賺錢的，還是那些物美價(jià)廉的蘭州拉面,、沙縣小吃,。

品牌不低下頭去服務(wù)和引領(lǐng)這片養(yǎng)育它們的市場,，只拿既往經(jīng)驗(yàn)傲慢斂財(cái)?shù)臅r(shí)代永遠(yuǎn)過去了。只愿不要有更多的人做了洋連鎖的韭菜,。

如何降低成本,？記著臥底必勝客曝亂象,，被罰也不整改背后有何真相

頭等大事變成頭疼大事,。

“歡樂餐廳”也歡樂不起來了。

這究竟是怎么回事呢,？

從1990年到現(xiàn)在,，

必勝客在我國已經(jīng)開了2600多家店，

曾以打造“歡樂餐廳”受人們喜愛,，

而它的公司,，

也一直在官網(wǎng)宣傳，

食品安全和質(zhì)量是頭等重要的大事,。

可從去年開始,，

必勝客就接連被曝食品安全問題。

頭等大事,，變成了“頭疼”大事,。

前段時(shí)間，記者臥底兩家店后廚,，

看完之后“歡樂餐廳”也歡樂不起來了,。

撕掉外包裝掩蓋過期信息，

過期食品靠篡改標(biāo)簽“續(xù)命”,，

烹炸油十天才換一次,，

酸價(jià)超標(biāo)近一倍。

這可不是必勝客第一次這么“露臉”了,，

3月份剛剛被罰5萬,，

怎么就堅(jiān)持不改呢？

有專家表示,，主要原因還是因違法成本低,。

基層管理人員為了降低成本，

控制損耗,，這才選擇鋌而走險(xiǎn),。

可是，降低成本只有一條路能走嗎,？

有人偏靠成本干趴大部分同行,。

美國版“無印良品”Ev，

直接公開成本,，透明定價(jià),，

賺得卻比同行高,；

美國Bi鉆石，

成本價(jià)公開,，

砍掉中間商賺差價(jià)一年賺38億,；

我國賣零食的，價(jià)簽上也標(biāo)注了成本,，

售價(jià)就比成本高幾毛錢,，

可人家照樣賺錢。

成本,，在一些人眼中是負(fù)擔(dān),；

在一些人眼中卻是財(cái)富的敲門磚。