如何選擇烤肉加盟品牌，2023烤肉加盟品牌十大推薦

如何選擇烤肉加盟品牌,？在餐飲行業(yè)中,，很多新手小白創(chuàng)業(yè)選擇指數(shù)較高的就是烤肉加盟,，烤肉加盟品牌在市場(chǎng)上存在很多有影響力的,，但是從中根據(jù)自己的實(shí)力選擇一個(gè)品牌確實(shí)是需要考慮到很多注意事項(xiàng)，對(duì)于新手創(chuàng)業(yè)來(lái)說(shuō),，選擇烤肉加盟品牌前需要考察的東西有很多,，下面柒酒烤肉加盟小編為大家分析一下如何選擇烤肉加盟品牌吧！

1,、調(diào)查整個(gè)行業(yè)的現(xiàn)狀,。到烤肉加盟店里面我們主要要看清楚的就是:菜品的種類菜品的分量烤肉的口味烤肉店的服務(wù)他們是如何吸引顧客的他們的特色在哪里他們的店面有那些不足的。到不同的烤肉店觀看主要是了解的就是他們菜品的經(jīng)營(yíng)情況!看清楚了這些情況對(duì)你選擇什么樣的烤肉加盟品牌的定位很有幫助,。2、了解消費(fèi)群體的情況,。顧客是餐飲店的“衣食父母”,，是上帝，烤肉加盟品牌要服務(wù)好上帝就要了解他們的需求,。需要做一定的調(diào)查:了解顧客的接受程度以及最想吃的口味他們能接受的價(jià)格他們想消費(fèi)的種類.這對(duì)你以后開烤肉加盟是一個(gè)宣傳,，也是更切實(shí)的知道顧客的需求!3,、了解不同地方經(jīng)營(yíng)烤串店的情況。需要了解的就是他們?cè)O(shè)置的菜品主要有哪些,，生意的好壞,，周圍的商圈。考察的地方主要包括了開在學(xué)校旁邊的店,，開在小區(qū)旁邊的店開在小吃街的店,，開在步行街的店……了解清楚這些情況對(duì)你開烤肉加盟選址會(huì)有很大的幫助,。4,、確定開店位置。店鋪的位置對(duì)生意的好壞有直接的影響,，烤肉加盟店一般都開在大型小區(qū)附近,、寫字樓周邊、商業(yè)街區(qū)里,、高校區(qū)附近等等地方,，因?yàn)檫@些地方都是上班族和學(xué)生族聚集的地方。也可以把烤肉加盟店開在一些大型樞紐附近,，因?yàn)檫@些地方的客流量也比較的大,，都能夠充分的保障客源。5,、做好店面裝修,。烤肉加盟店的裝修影響消費(fèi)者的第一印象,，烤肉加盟店的裝修非常的重要,，所以投資者在進(jìn)行店面裝修的時(shí)候，一定要找一些裝修經(jīng)驗(yàn)豐富的裝修公司進(jìn)行烤肉加盟店的裝修,。裝修只要做到簡(jiǎn)單,、大方和簡(jiǎn)單就可以了，不需要花費(fèi)太多的資金在裝修上面,，只要讓消費(fèi)者看起來(lái)干凈整潔,、親切舒服就可以了，有些品牌會(huì)提供一些裝修設(shè)計(jì)方案,，這樣也不會(huì)讓你為難裝修風(fēng)格,。

這樣一個(gè)有著系統(tǒng)化全面支持的品牌項(xiàng)目，就是你創(chuàng)業(yè)開店的好選擇,，加盟柒酒烤肉,，可輕松實(shí)現(xiàn)開店創(chuàng)業(yè)，“柒酒烤肉”,，創(chuàng)立于新晉網(wǎng)紅城市“長(zhǎng)沙”,，是商務(wù)部備案的特許連鎖餐飲品牌。2015年,，創(chuàng)始人熊明文攜專業(yè)團(tuán)隊(duì)針對(duì)年輕化市場(chǎng)的餐飲需求,，深入多座一線餐飲活躍的城市調(diào)研，立志打造一個(gè)以“現(xiàn)拌工藝”為標(biāo)準(zhǔn)的中式烤肉品牌，始終堅(jiān)持創(chuàng)新,、美味,、標(biāo)準(zhǔn)化的出品，一進(jìn)入市場(chǎng)便迅速被年輕消費(fèi)者所喜愛,。

連鎖餐飲業(yè)態(tài)全圖譜分析：賽道,，空間，周期

（報(bào)告出品方/作者：國(guó)信證券,，曾光,、鐘瀟、姜甜）

1餐飲：大市場(chǎng)高競(jìng)爭(zhēng),，連鎖助成長(zhǎng),，區(qū)域賽道分化“餐+飲”：市場(chǎng)規(guī)模超4萬(wàn)億，多元構(gòu)成,，連鎖擴(kuò)張系成長(zhǎng)必由之路餐飲：民生基礎(chǔ)行業(yè)萬(wàn)億空間,，疫情前穩(wěn)定良好增長(zhǎng)，后疫情時(shí)代波折中復(fù)蘇,。2023年我國(guó)餐飲行業(yè)規(guī)模達(dá)4.67萬(wàn)億元,，2015-2023年CAGR9.7%。疫情下行業(yè)重創(chuàng),，2023年國(guó)內(nèi)餐飲收入降至3.95萬(wàn)億/-16.6%,，降幅超過(guò)社零總額跌幅（-3.9%），且據(jù)窄門餐眼數(shù)據(jù),，餐飲門店全年凈關(guān)約105萬(wàn)家店,，首次出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)。此后在疫情局部反復(fù)中漸進(jìn)復(fù)蘇,。2023H1,，國(guó)內(nèi)餐飲收入2.17萬(wàn)億/+48.6%，恢復(fù)至2023H1的102%,，但Q3以來(lái)因疫情反復(fù)仍擾動(dòng),。

餐飲分類：按國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)，2023年正餐,、快餐,、其他各占69%/23%/8%,；若按統(tǒng)計(jì)年鑒分類,，2023年正餐、快餐,、飲料及冷飲服務(wù),、餐飲配送及外賣送餐、其他餐飲業(yè)五大類限額以上占比各為65%/22%/6%/4%/3%。其中我們重點(diǎn)關(guān)注正餐,、快餐及休閑飲料類三類,。

競(jìng)爭(zhēng)格局：餐飲系完全競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)，企業(yè)做大需經(jīng)歷多重考驗(yàn),。從特點(diǎn)來(lái)看,，餐飲行業(yè)進(jìn)入門檻較低，系完全競(jìng)爭(zhēng)行業(yè),，企業(yè)做大做強(qiáng)需解決產(chǎn)品管控,、員工管理、品牌塑造,、食品安全衛(wèi)生等諸多痛點(diǎn),。同時(shí)激勵(lì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，餐飲企業(yè)從0到1,，1到100家,，100~1000家，再至數(shù)千上萬(wàn)家,，不同階段,，不同品類，不同模式,，對(duì)產(chǎn)品定位,、運(yùn)營(yíng)效率、供應(yīng)鏈等也有不同的要求與考驗(yàn),。

1,、產(chǎn)品：核心滿足消費(fèi)者偏好同時(shí)能有效實(shí)現(xiàn)規(guī)模化生產(chǎn)與管控,，考驗(yàn)供應(yīng)鏈及中央廚房,、工藝流程標(biāo)準(zhǔn)化等。同時(shí),，考慮口味的迭代及拉新復(fù)購(gòu)等需要,，相對(duì)良好產(chǎn)品創(chuàng)新能力也有其必要性，但多數(shù)集中為圍繞經(jīng)典產(chǎn)品

進(jìn)行迭代及副牌創(chuàng)新組合拳,，且國(guó)內(nèi)餐飲產(chǎn)品創(chuàng)新壁壘不高,，易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿，推新后如何快速營(yíng)銷占領(lǐng)消費(fèi)者心智也十分關(guān)鍵,。

2,、員工：餐飲企業(yè)員工一般薪酬較低，過(guò)往普通員工素質(zhì)通常不高,，流動(dòng)性較大,，企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理,、培訓(xùn)體系及員工激勵(lì)體系對(duì)其成長(zhǎng)也極為關(guān)鍵。

3,、品牌塑造：時(shí)至今日,，國(guó)內(nèi)居民餐飲消費(fèi)通常并不僅僅限于滿足吃飽吃好，同時(shí)也附帶一定的體驗(yàn),、社交等需求,，這在正餐（包括休閑餐飲）、休閑飲料等賽道尤其突出,，從餐飲品牌IP的塑造提出了新的要求,。

4、食品安全衛(wèi)生：餐飲企業(yè)的生命線,，持續(xù)經(jīng)營(yíng)中本質(zhì)對(duì)其門店運(yùn)營(yíng),、供應(yīng)鏈、加盟商及人員管理激勵(lì)等提出了較高要求,。

為解決上述痛點(diǎn),，連鎖經(jīng)營(yíng)是餐飲企業(yè)做大做強(qiáng)規(guī)模擴(kuò)張的必由之路。但不同賽道本身容量不同,，且連鎖難易程度不同,，決定其過(guò)往連鎖擴(kuò)張規(guī)模差異；而供應(yīng)鏈,、央廚等技術(shù)的革新變化,，帶來(lái)不同賽道連鎖化難易改變，也會(huì)影響龍頭連鎖擴(kuò)張空間變化,。不同連鎖化的發(fā)展階段,，對(duì)應(yīng)企業(yè)連鎖擴(kuò)張空間也有差異。當(dāng)然,，企業(yè)自身的品牌塑造能力,、經(jīng)營(yíng)管理能力，激勵(lì)約束體系,，也對(duì)其連鎖擴(kuò)張空間具有重要影響,。接下來(lái)我們將逐一分析。

餐飲連鎖特點(diǎn)：賽道分化,、區(qū)域分化,，疫后連鎖趨勢(shì)加速明顯

連鎖餐飲特點(diǎn)一：快餐在連鎖餐飲賽道市場(chǎng)份額最高，休閑飲料規(guī)模增速領(lǐng)先,。根據(jù)中國(guó)統(tǒng)計(jì)年鑒,，2023年連鎖餐飲規(guī)模達(dá)到2234億元(+14.6%)，可分為正餐服務(wù),、快餐服務(wù),、飲料及冷飲服務(wù),、其他餐飲四大類,，占比分別為33.0%/53.7%/12.8%/0.5%,。快餐服務(wù)的市場(chǎng)份額保持第一,，2023年規(guī)模達(dá)到1199億元(+12.6%),，其占比由2011年59.9%降至2023年53.7%，整體呈下降趨勢(shì),。連鎖飲料及冷飲業(yè)增速領(lǐng)銜,，2011年-2023年CAGR接近35%，遠(yuǎn)超連鎖餐飲整體9%的增速,，其在連鎖餐飲占比從2011年的2.3%提升至2023年的12.8%,，且目前仍保持高速增長(zhǎng)，2023年增速為34.7%,。

連鎖餐飲特點(diǎn)二：標(biāo)準(zhǔn)化難易角度,，休閑飲料快餐正餐，故連鎖化率,，休閑飲料最高,，其次快餐、正餐,。但正餐內(nèi)部細(xì)分差異,。2023年休閑飲料連鎖化率達(dá)到36%，連鎖化率最高,，主要系高頻消費(fèi),、產(chǎn)品和單店模型相對(duì)簡(jiǎn)單易標(biāo)準(zhǔn)化。中式正餐整體連鎖化水平一般不高,，各細(xì)分賽道多處于全國(guó)平均水平（15%）之下,，前三甲火鍋、湘菜,、川菜的連鎖化率分別為19%,、15%、14%,，火鍋相對(duì)領(lǐng)先,，重口味等賽道資本關(guān)注下也相對(duì)靠前?？觳偷倪B鎖化率為16%,，略高于全國(guó)平均水平，但低于火鍋,。而西餐連鎖化率22%,，也是相對(duì)易標(biāo)準(zhǔn)化,，且國(guó)際龍頭連鎖管理成熟。

連鎖餐飲特征三：區(qū)域分化明顯,，高線城市連鎖化率明顯高于下沉市場(chǎng),，疫情加速各線城市連鎖化水平提升。橫向比較,，我國(guó)各級(jí)別城市連鎖化率差距較大,，從高線城市到低線城市連鎖化率依次遞減。具體來(lái)看,，近幾年年高線城市（一線,、新一線、二線）的連鎖化率高于全國(guó)平均水平（15%）,，其中2023年一線城市的連鎖化率為21.6%,；低線城市的連鎖化率相對(duì)不及15%。

縱向來(lái)看,，疫情對(duì)各線城市的餐飲連鎖化水平普遍存在加速作用,，主要表現(xiàn)在2023年各線城市連鎖化率均有明顯提升，且提升幅度依城市級(jí)別遞減,，國(guó)內(nèi)一線/新一線/二線/三線/四線/五線分別增加了2.6/2.2/1.9/1.6/1.6/1.2,，增幅均高于上年同期連鎖化率提升（＜1）。

連鎖餐飲特征四：?jiǎn)误w規(guī)模500家以下相對(duì)占主導(dǎo),，但萬(wàn)店企業(yè)也開始涌現(xiàn),。分門店數(shù)量看，2023-2023年,，門店規(guī)模3-100家,、100-500家的企業(yè)門店數(shù)量各占約3成，而規(guī)模在500~1000,、1000~5000家的連鎖門店占比各10.6%,、15.9%，相對(duì)次之,。萬(wàn)店規(guī)模以上的連鎖餐飲占比達(dá)9.3%,，占比尚高于5000~10000家的連鎖門店（4.0%），初步顯示一定兩極化發(fā)展特征,。以2023年國(guó)內(nèi)餐飲整體連鎖化率15.1%進(jìn)行分解,，3-100家，100-500家也構(gòu)筑主體,。

并且,，縱向來(lái)看，以國(guó)內(nèi)所有餐飲門店為基數(shù),，關(guān)注不同規(guī)模餐飲門店連鎖化率的情況,，2023年頭部連鎖萬(wàn)店以上與尾部連鎖百店以內(nèi)規(guī)模門店的占比增幅最大,，考慮到整體連鎖門店的增加，一方面表明大規(guī)模連鎖品牌在疫情期間逆勢(shì)展店力度增大,，其中蜜雪冰城于2023年6月突破萬(wàn)店,；另一方面門店較少的新品牌受益連鎖趨勢(shì)和資本助力等，也在加速擴(kuò)張,。

連鎖趨勢(shì)展望：國(guó)際經(jīng)驗(yàn)顯示餐飲連鎖有望加速,，供應(yīng)鏈后疫情助力

美國(guó)：連鎖文化發(fā)源地,，人均GDP超1萬(wàn)美金后,，連鎖餐飲門店快速增長(zhǎng)。20世紀(jì)50-60年代,，隨著科技進(jìn)步帶來(lái)真空包裝與食品保鮮技術(shù)的發(fā)展,，嬰兒潮下大量年輕力量出現(xiàn)，美國(guó)誕生了一批著名餐飲連鎖品牌,，如1950年唐恩都樂,、1952年肯德基、1954年漢堡王,、1955年麥當(dāng)勞,、1958年必勝客、1960年達(dá)美樂,、1965年賽百味,、1969年W’等，以工業(yè)化流水線快餐為主,。但這一時(shí)期,，美國(guó)餐飲門店規(guī)模仍增長(zhǎng)較慢，從1954年的12.7萬(wàn)家增長(zhǎng)到1967年的13.5萬(wàn)家,，餐飲整體連鎖化率仍較低,。

參考USDA的數(shù)據(jù)，2000年,，美國(guó)餐飲連鎖化率為30.1%（以運(yùn)營(yíng)20家門店作為連鎖餐飲門店的標(biāo)準(zhǔn)）,，此后提升至2015年的44%左右。若參考?xì)W睿數(shù)據(jù)（按銷售額計(jì)算連鎖）,，美國(guó)餐飲連鎖化率也持續(xù)上升,，分別于2008年、2023年突破50%,、60%,。

日本：70年代餐飲連鎖雛形顯現(xiàn)，80年代中后期人均GDP超1萬(wàn)美金后快速提升,。70年代,，一方面肯德基,、麥當(dāng)勞的進(jìn)入帶動(dòng)了日本餐飲企業(yè)的連鎖化進(jìn)程，另一方面冷鏈物流的發(fā)展及中央廚房的發(fā)展,，為連鎖企業(yè)的擴(kuò)張?zhí)峁┝吮Ｕ稀?983年,，日本人均GDP突破1萬(wàn)美元，外出就餐比例增加,，疊加餐飲供應(yīng)鏈工業(yè)化發(fā)展,，日本餐飲連鎖化率由15%提高到32%。90年代經(jīng)濟(jì)泡沫的破滅,，日本餐飲行業(yè)步入調(diào)整階段,，其餐飲連鎖率震蕩下降后開始企穩(wěn)回升。21世紀(jì),，日本餐飲業(yè)逐漸進(jìn)入成熟階段,，大多數(shù)餐廳發(fā)展穩(wěn)定，連鎖餐飲優(yōu)勢(shì)不斷強(qiáng)化,，餐飲連鎖化率由28%穩(wěn)步提升至近50%,，連鎖化率較高,。

橫向?qū)Ρ?，VS歐美日等市場(chǎng),，國(guó)內(nèi)餐飲連鎖化率還有待提升。收入貢獻(xiàn)角度,，我國(guó)2023年連鎖餐飲門店收入占比為17%,，遠(yuǎn)低于同期美國(guó)、日本及世界平均水平（各為61%,、53%,、34%）。門店數(shù)量角度,，參考?xì)W睿數(shù)據(jù),，2023年我國(guó)每萬(wàn)人擁有的連鎖門店數(shù)約為3家，以門店10為連鎖門店計(jì)算的餐飲連鎖化率僅為4.2%,。對(duì)標(biāo)美國(guó),、日本的7家/萬(wàn)人的連鎖門店數(shù)及分別38%、22%的餐飲連鎖化率,，當(dāng)前我國(guó)餐飲連鎖化還處于初期階段,，提升空間廣闊。

綜合來(lái)看,，國(guó)際經(jīng)驗(yàn)顯示：人均GDP超過(guò)1萬(wàn)美金后,，餐飲連鎖化率有望加速提升。同時(shí)，VS國(guó)內(nèi)外餐飲連鎖化率水平,，國(guó)內(nèi)餐飲連鎖化率整體較低,，為后續(xù)進(jìn)一步提升創(chuàng)造了有利條件。

國(guó)內(nèi)餐飲連鎖：供應(yīng)鏈升級(jí)后疫情時(shí)代加速連鎖提升,，助力品牌連鎖擴(kuò)張

供應(yīng)端優(yōu)化,，需求端升級(jí)，加速國(guó)內(nèi)餐飲連鎖化率提升,。聚焦國(guó)內(nèi),，此前中餐標(biāo)準(zhǔn)化難題影響龍頭連鎖擴(kuò)張，僅火鍋,、休閑飲料等賽道因易標(biāo)準(zhǔn)化,，連鎖化相對(duì)較高。但近幾年,，從供給端來(lái)看,，一是餐飲供應(yīng)鏈工業(yè)化升級(jí),、中央廚房等普及,，包括預(yù)制菜品相關(guān)技術(shù)升級(jí)，降低餐品對(duì)廚師手藝的依賴,，確保了產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化以及管理流程標(biāo)準(zhǔn)化,，使食材工業(yè)化成為現(xiàn)實(shí)，疊加冷鏈物流的發(fā)展,，為國(guó)內(nèi)餐飲眾多賽道連鎖化提升提供了有利基礎(chǔ),，集中采購(gòu)與批量處理加工有助于提升整體效率、降低成本,，加速餐飲連鎖化,；二是餐飲門店變遷：街邊店——社區(qū)店——M店逐步演進(jìn)，帶來(lái)品牌餐飲新機(jī)遇,，購(gòu)物中心的高速發(fā)展,，消費(fèi)者一站式購(gòu)物餐飲休閑等習(xí)慣養(yǎng)成及購(gòu)物中心本身對(duì)連鎖新消費(fèi)品牌的青睞，有望進(jìn)一步加速國(guó)內(nèi)餐飲連鎖化提升,。

需求端：人均GDP超1萬(wàn)美金后,，居民消費(fèi)升級(jí)，增加了對(duì)連鎖餐飲品牌背書需求,，Z世代崛起新型消費(fèi)習(xí)慣下的分享經(jīng)濟(jì)推動(dòng)品牌餐飲連鎖擴(kuò)張,。從經(jīng)濟(jì)發(fā)展看，參考美日發(fā)展規(guī)律,，人均GDP突破1萬(wàn)美元,，品質(zhì)化消費(fèi)崛起，消費(fèi)者對(duì)于食品安全問題更加重視，有望助力品牌餐飲持續(xù)連鎖擴(kuò)張,。日本的餐飲連鎖化率從1983年15%快速提升至現(xiàn)在的50%+,，主要是因?yàn)楣?yīng)鏈技術(shù)等發(fā)展及連鎖餐企有能力提供具有品牌背書且相對(duì)穩(wěn)定的產(chǎn)品與服務(wù)，來(lái)滿足消費(fèi)升級(jí)下的居民外出就餐需求,。從消費(fèi)習(xí)慣看,，Z世代崛起下，“線上種草+線下打卡+線上分享”的消費(fèi)閉環(huán)伴隨內(nèi)容平臺(tái)的興起而打通,，這種需求的及時(shí)滿足依賴跨區(qū)域的門店建設(shè),，一定程度上會(huì)推動(dòng)餐飲的連鎖化發(fā)展。

縱向比較,，國(guó)內(nèi)餐飲連鎖化率逐步走高,，疫情下明顯加速。2023年餐飲連鎖化率增加至15%,，同比增加1.7,，增幅明顯大于2023年(+0.5)。從收入貢獻(xiàn)角度看,，2015-2023年我國(guó)連鎖餐飲企業(yè)收入貢獻(xiàn)逐漸提升,，2023年達(dá)17%，較2015年提升5,，同比增幅(+1.9)明顯超出2023年(+0.8),。疫情加速行業(yè)出清，不少中小餐飲企業(yè)相繼退出,，而部分品牌龍頭逆勢(shì)低價(jià)拿地?cái)U(kuò)張,，連鎖門店凈增加3萬(wàn)家。此消彼長(zhǎng)合力加速了餐飲業(yè)連鎖化率的提升,。

2正餐：火鍋,、西餐等連鎖規(guī)模領(lǐng)先，休閑餐飲興起正餐總覽：占據(jù)餐飲業(yè)半壁江山,，但連鎖化相對(duì)更難,，細(xì)分賽道分化正餐占據(jù)餐飲業(yè)半壁江山，規(guī)模廣闊,，但增速偏穩(wěn)健,。結(jié)合前文，正餐系餐飲第一大品類,，2023年規(guī)模達(dá)2.69萬(wàn)億元,，占餐飲總規(guī)模55.7%,，2015-2023年CAGR為8.6%，略低于餐飲行業(yè)整體水平（9.7%）。正餐場(chǎng)景較多元,，相對(duì)側(cè)重社交聚會(huì)等需求,，單體門店的規(guī)模通常高于快餐和休閑飲料門店,，在限額以上餐飲構(gòu)成中,，正餐占比超過(guò)60%，明顯高于快餐、休閑飲料占比,。

正餐標(biāo)準(zhǔn)化較難,，單店體量相對(duì)較大,，部分制約單一品牌連鎖擴(kuò)張空間,，但細(xì)分賽道也明顯分化。正餐對(duì)就餐環(huán)境,、服務(wù)體驗(yàn),、餐品口感的要求更多元,，對(duì)應(yīng)選址、員工培訓(xùn),、供應(yīng)鏈管理難度更大,，標(biāo)準(zhǔn)化難度通常大于快餐與休閑飲料，部分制約單一品牌規(guī)模擴(kuò)張空間,，故連鎖餐飲構(gòu)成中,，正餐占比低于快餐、休閑飲料等,。不過(guò)，細(xì)分賽道分化較大,，西餐,、火鍋相對(duì)更易標(biāo)準(zhǔn)化,，其龍頭規(guī)模也相對(duì)可觀,，地方菜單一品牌規(guī)模通常有限,，伴隨中央廚房及預(yù)制菜品技術(shù)發(fā)展有望加速擴(kuò)張,，但整體需要在門店數(shù)量、單體規(guī)模,、品牌勢(shì)能間平衡,。

正餐構(gòu)成：涵蓋高檔正餐、休閑餐飲,；按中西式劃分,，中式正餐包括火鍋類（占比17.3%）,、燒烤類(16.5%)、地方菜類(占比41.5%,，但包括川湘粵菜等多元菜系),、其他特色單品等，西餐則包括提供披薩,、意面,、牛排等品類。

正餐價(jià)格定位：中端定位為主,。由于正餐需考慮社交,、體驗(yàn)等需求，兼顧規(guī)范化盈利,，客單價(jià)通常不會(huì)特別低,，多集中在50元以上，以50-80元為主,，偏正態(tài)分布而非金字塔結(jié)構(gòu),。火鍋,、西餐,、中式正餐價(jià)格分布皆類似。

正餐連鎖化率相對(duì)較低,，長(zhǎng)尾特征鮮明：中式正餐烹飪手法多樣,，單一品牌門店超50家的品牌僅占10%，尾部參與者眾多,。收入層面,，2023年CR3僅為1.7%，市場(chǎng)極度分散,。2023年地方菜門店總量占比最大,，火鍋、燒烤門店總數(shù)量占比次之,，各品類分別約有95%/88%/86%品牌的門店數(shù)量低于50家,。

細(xì)分賽道分化：西餐與火鍋龍頭企業(yè)規(guī)模領(lǐng)先，其它相對(duì)偏小

正餐細(xì)分賽道標(biāo)準(zhǔn)化,、連鎖化差異,，發(fā)展階段不同，各細(xì)分品類龍頭規(guī)模差異較大,。結(jié)合窄門餐眼等相關(guān)數(shù)據(jù),，我們把正餐賽道細(xì)分為以下幾個(gè)梯隊(duì)：

第一梯隊(duì)：西餐，必勝客以2400+家餐廳一騎絕塵。正餐中,，必勝客門店已超2400+家（截止2023年中報(bào)官方披露,，部分為宅急送店），直營(yíng)主導(dǎo),，規(guī)模領(lǐng)銜。薩莉亞意式餐廳以極致性價(jià)比,，國(guó)內(nèi)直營(yíng)店417家,，西餐賽道排名第二。

第二梯隊(duì)：火鍋類,，海底撈與呷哺呷哺直營(yíng)模式,，門店突破1000家。不同價(jià)格帶企業(yè)規(guī)模各異,，而火鍋類品牌（含火鍋,、串串、燒烤）門店規(guī)模相對(duì)領(lǐng)銜,。海底撈,、呷哺呷哺各以近1500、1000家直營(yíng)店在高端（100）,、中端（50-80）客單價(jià)區(qū)間內(nèi)居前,，以加盟為主的小龍坎、馬路邊邊均突破800家店,，定位中高端品牌湊湊,、巴奴分別形成150+、近80家的直營(yíng)門店規(guī)模,。

西餐：必勝客門店規(guī)模NO.1,，單品牌1500家后進(jìn)入調(diào)整優(yōu)化期

必勝客系百勝中國(guó)核心品牌之一，自1990年進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地發(fā)展至今,，先發(fā)優(yōu)勢(shì)突出,，擁有近2400家門店（95%直營(yíng)，含300多家必勝客宅急送餐廳）,，是目前國(guó)內(nèi)單一品牌門店規(guī)模最高的正餐品牌,。我們認(rèn)為，必勝客能成為國(guó)內(nèi)正餐規(guī)模排名第一的品牌,，核心因素如下：先發(fā)優(yōu)勢(shì)：必勝客進(jìn)入中國(guó)較早,，1990年即開立首店，先發(fā)優(yōu)勢(shì)突出,。時(shí)代紅利+“休閑歡樂西式餐廳”精準(zhǔn)定位：雖然必勝客主打的披薩在美國(guó)本身偏快餐定位,，但必勝客品牌進(jìn)入中國(guó)時(shí)，卻有效結(jié)合彼時(shí)國(guó)內(nèi)西方文化滲透的背景+西餐市場(chǎng)相對(duì)空白的有利機(jī)遇，在中國(guó)進(jìn)行了全新嘗試與定位,。

1990-1998年持續(xù)摸索后,，1998年，必勝客在中國(guó)首先推出了“休閑餐飲”的經(jīng)營(yíng)模式,；2003年正式確立以“歡樂,、休閑、時(shí)尚,、情趣,、品位”為主題的“歡樂餐廳”，門店規(guī)模達(dá)100家,，資金+品牌+渠道等支持下開啟其快速擴(kuò)張之路,，2013年即十年后門店規(guī)模超過(guò)1000家?？傮w來(lái)看,，必勝客在中國(guó)規(guī)模擴(kuò)張的成功既有時(shí)代的紅利，也有自身的精準(zhǔn)定位,，以主打“輕奢路線,、小資情懷”，迅速在中國(guó)一,、二線城市鋪開,。歡樂餐廳的成功定位下，必勝客客單價(jià)70-100元,，單店年收入規(guī)模一般600-700多萬(wàn)（2017年后基本600萬(wàn)上下,，單店面積300-400平米），餐廳利潤(rùn)率超過(guò)10%,，黃金時(shí)期利潤(rùn)率尤其可觀,。

成熟的管理體系+標(biāo)準(zhǔn)化體系：必勝客在進(jìn)入中國(guó)之前，已經(jīng)是全球規(guī)模最大的披薩店連鎖品牌,，美式餐廳標(biāo)準(zhǔn)化連鎖運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn),，供應(yīng)鏈和人員管理體系可以有效借鑒，從而為其規(guī)?；瘮U(kuò)張奠定有利基礎(chǔ),。

具體分析其規(guī)模擴(kuò)張歷程：1）1990-2003年間公司通過(guò)13年摸索打造了100家門店，發(fā)展速度并不快,，但公司在這一時(shí)期有效摸索出符合時(shí)代需求和公司特點(diǎn)的精準(zhǔn)定位,，打磨出適合中國(guó)市場(chǎng)連鎖擴(kuò)張的有效單店模型，為擴(kuò)張蓄勢(shì),；2）2003-2006年,，門店規(guī)模翻番至200家,，2006-2015年公司門店年均增長(zhǎng)20%+，高速擴(kuò)張,，其中2010年超過(guò)500家,，2013年進(jìn)一步達(dá)到1000家，并開始放開加盟,，但仍以直營(yíng)為擴(kuò)張主導(dǎo),；2012-2015年，公司每年門店擴(kuò)張200/234/253/259家,，保持迅猛,，2015年公司門店規(guī)模超過(guò)1500家。

不過(guò),，2014年后，公司門店同店增速開始轉(zhuǎn)負(fù),，但門店擴(kuò)張趨勢(shì)并未馬上調(diào)整（預(yù)計(jì)與簽約開店節(jié)奏滯后以及本身營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率尚可相關(guān)）,，門店?duì)I業(yè)利潤(rùn)率水平從2013-2014年的10-15%降至7-9%。2016年開始,，由于同店進(jìn)一步下滑,，公司放緩開店節(jié)奏，并在2017年推行品牌復(fù)興計(jì)劃：1）修復(fù)基本面：狠抓口味與性價(jià)比,；2）加強(qiáng)數(shù)字化：提升體系內(nèi)會(huì)員數(shù),，向肯德基看齊；3）推外賣：升級(jí)系統(tǒng),，實(shí)現(xiàn)全部訂單自派送,；4）門店升級(jí)：2023年改造500家餐廳，2023年完成所有門店升級(jí),。2023年模型優(yōu)化初現(xiàn)成效,，同店+1%，且經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率也出現(xiàn)回暖(+1),。2023H1經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率9.2%,，較2023年同期增加1.7，品牌開始呈現(xiàn)相對(duì)較好的疫后恢復(fù)能力,。

綜合來(lái)看,，必勝客成為國(guó)內(nèi)正餐門店規(guī)模NO.1，主要依托先發(fā)優(yōu)勢(shì)+時(shí)代紅利+精準(zhǔn)定位+成熟管理加成等多因素助力,。從發(fā)展步驟來(lái)看,，100家內(nèi)放緩速度打磨模型找準(zhǔn)定位，此后較快突破500,、1000家,、1500家,。必勝客在500-1000家期間擴(kuò)張?jiān)鲩L(zhǎng)，門店年復(fù)合增速達(dá)到25%,，1000家后,，必勝客開始面臨門店擴(kuò)張與同店效率的平衡問題，同店增長(zhǎng)轉(zhuǎn)負(fù),，門店增速5-10%之間,，但在1500家之前整體仍相對(duì)良好。

此后因同店經(jīng)營(yíng)持續(xù)壓力擴(kuò)張進(jìn)一步放緩,，2017年包括宅急送門店突破2000家后,，其門店增速放緩至2-3%，進(jìn)入成熟發(fā)展期,，門店也進(jìn)入模型調(diào)整優(yōu)化期,。雖然必勝客在2013年開放了加盟，但目前加盟占比近5%,，可見其擴(kuò)張主要通過(guò)直營(yíng)擴(kuò)張來(lái)實(shí)現(xiàn),。從投資的角度，經(jīng)過(guò)了前期有效積累和模型驗(yàn)證,，500-1000家是其門店擴(kuò)張與同店增長(zhǎng)共振的階段,，確定性相對(duì)最高，此后則逐步進(jìn)入成熟與調(diào)整期,。

除必勝客之外,，國(guó)內(nèi)西餐第二梯隊(duì)主要包括薩莉亞（日系背景，2003年進(jìn)入中國(guó)）,、豪客來(lái)（本土背景）等,，定位高性價(jià)比的正餐餐廳，規(guī)模目前400家左右,，均為直營(yíng)擴(kuò)張,，估算其2023年單店年收入約500多萬(wàn)（經(jīng)營(yíng)面積200平米左右）。而棒,！約翰系全球三大披薩連鎖,，國(guó)內(nèi)直營(yíng)+加盟擴(kuò)張，正餐定位,，披薩定價(jià)略高于必勝客,，但目前規(guī)模僅200余家左右。

火鍋：廣空間,，易連鎖,，海底撈、呷哺規(guī)模相對(duì)領(lǐng)先,，火鍋超市崛起

火鍋賽道：空間廣,、易連鎖,，龍頭集中度低。根據(jù)沙利文等數(shù)據(jù),，火鍋系中餐第一大賽道,，中餐市場(chǎng)份額14%左右，2023年國(guó)內(nèi)火鍋市場(chǎng)規(guī)模估算5000億元+,，2017-2023年均增10%,。并且，火鍋賽道無(wú)烹飪,、易標(biāo)準(zhǔn),、食材廣、成癮性,、強(qiáng)社交,，坪效和產(chǎn)值較高，連鎖化率僅次于飲品,、西餐,，賽道優(yōu)勢(shì)突出，為龍頭標(biāo)準(zhǔn)化連鎖擴(kuò)張?zhí)峁V闊土壤,。并且，從盈利表現(xiàn)來(lái)看,，火鍋業(yè)通常坪效更高,，翻臺(tái)率不低，盈利能力表現(xiàn)較突出,，相對(duì)優(yōu)于快餐及正餐等,。

火鍋進(jìn)入門檻較低，行業(yè)集中度低,，疫后連鎖化率進(jìn)一步提升,。2023年全國(guó)火鍋店近35萬(wàn)家，CR5僅為7.2%,，海底撈相對(duì)領(lǐng)銜,。同時(shí)，火鍋賽道單一品牌連鎖門店規(guī)模多集中在50家以下,，2023年門店規(guī)模在50家以下的品牌門店占比69.10%,，而50-100家門店、100家門店以上的品牌門店占比分別各16.20%,、14.70%,，較2023年分別-2.8、-0.7,、+3.5,。疫情加速行業(yè)洗牌,，規(guī)模品牌逆勢(shì)擴(kuò)張，保持開店節(jié)奏,，但在疫情反復(fù)下也迎來(lái)各種考驗(yàn),。（報(bào)告來(lái)源：未來(lái)智庫(kù)）

休閑餐飲：快時(shí)尚兼具正、快餐特色,，抓住M紅利迅速擴(kuò)張

休閑中式餐飲增速較快,，菜系豐富龍頭分散。2023年休閑中式餐飲市場(chǎng)的市場(chǎng)規(guī)模為4075億元,，2015-2023年CAGR為11.1%,，快于整體，且占中式正餐的比例由2015年的14.3%增至2023年的15.7%,。既得益于渠道紅利,，又有其模式優(yōu)勢(shì)。休閑餐飲結(jié)合正餐與快餐的特點(diǎn),，擁有舒適就餐環(huán)境及方便快捷的用餐體驗(yàn),，受到消費(fèi)者青睞。2023年,，休閑中式餐飲CR5約3.8%,，五大龍頭分別歸屬于西北菜、徽菜,、川菜系及杭幫菜,。

休閑餐飲龍頭西貝莜面村直營(yíng)擴(kuò)張374店，成熟期再度深耕品質(zhì)與服務(wù)

西貝主要定位都市親子家庭,，客單價(jià)100元左右,，強(qiáng)調(diào)食材健康天然。發(fā)展20多年以來(lái),，專攻工藝西北菜,，通過(guò)精準(zhǔn)品牌定位，精簡(jiǎn)SKU,，疊加組織創(chuàng)新（創(chuàng)業(yè)分部+賽場(chǎng)制）下人員充分激勵(lì),，目前系西北菜TOP1，并成為中餐地方菜系領(lǐng)導(dǎo)者,。

模型定位探索期（1999-2014年）：于1999年在北京成立首店,，前16年多次迭代單店模型，由1.0版邊緣地段街邊大店演變?yōu)槲挥诔鞘猩倘?、SKU精簡(jiǎn),、面積縮小的3.0店，2010-2013年經(jīng)歷4次調(diào)整店名（西貝西北民間菜→西貝西北菜→西貝烹羊?qū)＜摇髫愝娲澹?，“折騰”背后是門店與供應(yīng)鏈效率的提升及品牌定位的逐漸明晰,，為后續(xù)擴(kuò)張奠定基礎(chǔ),。2014年上線超級(jí)符號(hào)“I莜(ó)”，加強(qiáng)品牌建設(shè),。與此同時(shí),，西貝在此過(guò)程中也建立了自己特有的激勵(lì)機(jī)制：創(chuàng)業(yè)分部+賽場(chǎng)制等。

賽場(chǎng)制本質(zhì)即需要通過(guò)競(jìng)賽方式分配獎(jiǎng)金,，不同排名獎(jiǎng)金方差分化,，創(chuàng)業(yè)分部則是打破傳統(tǒng)餐飲區(qū)域劃分模式，以每個(gè)分部的總經(jīng)理為核心創(chuàng)建,，每一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)都是西貝的合伙人,，擁有分紅權(quán)，且同一個(gè)區(qū)域甚至可以設(shè)立2個(gè)分部相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)（總部協(xié)調(diào)選址等）,。西貝總部會(huì)對(duì)創(chuàng)業(yè)分部每年發(fā)放“經(jīng)營(yíng)牌照”,，通過(guò)利潤(rùn)、顧客評(píng)價(jià)等指標(biāo)的考核進(jìn)行“全國(guó)大排名”,，排名后30%的團(tuán)隊(duì)失去經(jīng)營(yíng)牌照,，而排名靠前的團(tuán)隊(duì)可以新獲牌照，新開門店經(jīng)營(yíng),，從而較好地調(diào)動(dòng)人員積極性,。

九毛九西北菜發(fā)展25年，目前直營(yíng)規(guī)模近百家,，進(jìn)入轉(zhuǎn)型期

九毛九同樣定位“家庭聚餐”的西北菜系,，客單價(jià)60元左右，前身是誕生于1995年的海南面館,，經(jīng)過(guò)25年的發(fā)展，品牌進(jìn)入轉(zhuǎn)型升級(jí)階段,。

1995-2009年品牌發(fā)展初期：2003年從海南擴(kuò)張至廣州,，2005年正式啟用九毛九品牌，是華南第一家主打西北菜的品牌,。

2010-2015年連鎖運(yùn)營(yíng)開啟：在購(gòu)物中心發(fā)展早期,，借渠道擴(kuò)張之力逐漸在廣州鋪開，2013-2015年擴(kuò)張明顯提速,，相繼突破55,、95、138家,，并進(jìn)駐深圳,、北京、武漢,、天津等地,，但仍以廣州為主（華南收入占比超85%）,。

2016-2023年增長(zhǎng)放緩，重視門店質(zhì)量：2016年九毛九關(guān)閉12家經(jīng)營(yíng)不佳的門店,，后續(xù)門店大體維持在140家左右,，增速明顯放緩。需要說(shuō)明的是,，這一階段門店增長(zhǎng)受翻臺(tái)率影響持續(xù)下滑（2023年為0.2%）,，但擴(kuò)張放緩后經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率上行，由16.2%提升至17.7%,。單店一般經(jīng)營(yíng)面積250-400平米,，疫情前單店收入約800-1000萬(wàn)元。

2023年至今戰(zhàn)略收縮在外門店：2023年門店客流受疫情影響嚴(yán)重,、租金等剛性成本對(duì)業(yè)績(jī)拖累較大,，相繼關(guān)閉客流較少的門店及所有在北京、天津及武漢的門店,，并不再對(duì)華南和海南以外的門店進(jìn)行續(xù)約,，縮小管理半徑，致力于優(yōu)化轉(zhuǎn)型,。截止2023年9月,，參考窄門餐眼數(shù)據(jù)，門店已縮減至90家左右,。

總體來(lái)看,，誕生于90年代的西貝莜面村及九毛九西北菜均較早升級(jí)迭代店型，并依托紅利實(shí)現(xiàn)迅速擴(kuò)張,，其中西貝在品牌定位打造,、激勵(lì)機(jī)制上頗具特色，展店至374家,。需要注意的是,，中餐的運(yùn)營(yíng)管理依然相對(duì)復(fù)雜，而且受西北菜本身品類影響,，持續(xù)門店優(yōu)化調(diào)整對(duì)其未來(lái)成長(zhǎng)也較有意義,。

酸菜魚龍頭太二處品牌強(qiáng)勢(shì)擴(kuò)張期，直營(yíng)門店突破300家

九毛九集團(tuán)憑借十年的餐廳運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn),，2015年切入酸菜魚賽道,。作為川菜中的經(jīng)典菜品，酸菜魚具有口味普適性,、成癮性,、消費(fèi)者教育充分等特點(diǎn)，賽道較為優(yōu)質(zhì)。太二已發(fā)展為酸菜魚行業(yè)龍頭,，在休閑餐飲市場(chǎng)也位居第三,。門店歷程：2015年7月，太二酸菜魚首店始于廣州,，定位年輕客群,，聚焦酸菜魚大單品，年底共開出4家門店,。此后以每年翻倍的速度展店,，2016-2023年門店相繼擴(kuò)張至13、28,、65,、126家，主要集中在一二線及新一線城市,。門店經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)亮眼,，4年的翻座率分別實(shí)現(xiàn)3.6、4.5,、4.9,、4.8次/天，同店也保持增長(zhǎng),，2023,、2023年分別為7.7%、4.1%,，品牌處于強(qiáng)勢(shì)期,。

單店經(jīng)營(yíng)面積200~300平方米，年收入1000多萬(wàn)元,。2023年品牌繼續(xù)擴(kuò)張,，年底突破230家，受疫情擾動(dòng),，翻座降低至3.8次/天,，同店收入下降9.3%，但處于行業(yè)較優(yōu)水平,。2023H1，半年新增53家門店,，品牌恢復(fù)也相對(duì)迅速,，翻座率增長(zhǎng)至3.7次/天（2023同期為3.4），經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率也恢復(fù)至2023年同期水平,，達(dá)到23.4%,。根據(jù)窄門餐眼數(shù)據(jù)，目前太二門店已突破300家,。

太二酸菜魚5年突破300家門店,，既有互聯(lián)網(wǎng)餐飲崛起紅利下的快速出圈,，又有內(nèi)部強(qiáng)管理保障口味穩(wěn)定和品質(zhì)。門店經(jīng)營(yíng)上,，精簡(jiǎn)的菜單提升效率（SKU25）,，促進(jìn)供應(yīng)鏈的標(biāo)準(zhǔn)化及規(guī)模化,，簡(jiǎn)約一站式自助就餐流程降低人工成本,，4位以內(nèi)的就餐人數(shù)限制保證翻臺(tái)率。供應(yīng)鏈端,，穩(wěn)定的供應(yīng)商關(guān)系及三地的中央廚房使得食材品質(zhì)可持續(xù),。營(yíng)銷上，以“二老板與小二哥”為核心IP,，通過(guò)線上互動(dòng),、線下活動(dòng)創(chuàng)新，深度運(yùn)營(yíng)私域流量,，顧客粘性相應(yīng)增強(qiáng),。時(shí)代紅利+賽道優(yōu)質(zhì)+強(qiáng)運(yùn)營(yíng)管理共同促進(jìn)品牌發(fā)展為酸菜魚龍頭。

起步較早,、同樣定位年輕客群,，綠茶餐廳直營(yíng)擴(kuò)張200家

綠茶餐廳2008年在杭州成立首店，正處快時(shí)尚餐飲發(fā)展初期,，以豐富融合菜品（80-100道）,，高性價(jià)比（客單價(jià)70元左右），引入餐飲美學(xué)獲消費(fèi)者認(rèn)可,。2023年開啟提速擴(kuò)張,，當(dāng)年新增34家，突破百店,，2023年達(dá)到160+家,。但伴隨餐飲市場(chǎng)迭代加快，本身品牌升級(jí)相對(duì)不足,，同店增長(zhǎng)有所承壓,。根據(jù)其上市申請(qǐng)材料，2023年同店增長(zhǎng)降為-4.2%,，翻臺(tái)率連續(xù)降至3.34次/天,。單店經(jīng)營(yíng)面積一般600-700平米，成熟門店18-19年單店年收入1500萬(wàn)左右,。2023年的疫情之下放緩品牌擴(kuò)張速度,，年底達(dá)到180家，成熟門店2023年年收入降至1000萬(wàn)元左右。

截止2023年9月,，全國(guó)達(dá)到208家餐廳,，較年初增加28家，接近全年擴(kuò)張目標(biāo)一半,。值得一提的是綠茶餐廳疫后展現(xiàn)出一定的韌性,，根據(jù)其更新的招股材料，2023年前五個(gè)月的翻臺(tái)率已提升至3.32次/天,，接近2023年水平,，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率6.4%較2023年也略有提高?？紤]到當(dāng)前品牌布局主要集中在北京,、杭州及深圳（門店占比超40%），在既有市場(chǎng)加密受阻后,，能否立足其他地區(qū)及把控規(guī)模提升后的運(yùn)營(yíng)管理也是影響其未來(lái)展店的重要因素,，但前提是品牌通過(guò)調(diào)整升級(jí)改變疫前的增長(zhǎng)壓力。

3快餐：連鎖高,，空間廣,，重效率，多元龍頭涌現(xiàn)快餐總覽：萬(wàn)億級(jí)剛需市場(chǎng),，連鎖化更高,，單體品牌更重規(guī)模與效率

快餐：萬(wàn)億級(jí)剛需市場(chǎng)。2023年,，我國(guó)快餐市場(chǎng)1.07萬(wàn)億/+10.4%,，2015-2023年CAGR為10.9%，略高于餐飲增速（9.7%）,，占餐飲總規(guī)模比例由21.9%提升至22.9%,。快餐具有相對(duì)剛需屬性,，2023年國(guó)內(nèi)疫情下快餐市場(chǎng)規(guī)模同降8.1%,，表現(xiàn)好于餐飲整體(-16.6%)，占比上升至24.9%,?？觳蜆?gòu)成：中式快餐占比7成。按中西式劃分,，中式快餐為主,，種類繁多，占比70%+,，最新門店數(shù)量占比86%；西式以漢堡、薯?xiàng)l,、炸雞為主要品類,。

快餐VS正餐：1）需求相對(duì)單一，效率優(yōu)先,，外賣占比高,。快餐消費(fèi)場(chǎng)景相對(duì)單一,，食品衛(wèi)生,、就餐效率及性價(jià)比系三大核心，對(duì)餐廳環(huán)境格調(diào)與氛圍要求相對(duì)不高,。且根據(jù)歐睿數(shù)據(jù),，中式快餐外帶與外賣合計(jì)占比達(dá)60%，外賣渠道影響較大,。2）價(jià)格定位更低,，側(cè)重性價(jià)比?；诒剡x消費(fèi)屬性,，快餐定位中低端，客單價(jià)以15-30元為主,，中西式餐飲價(jià)格差異不大,。

鑒于此，快餐單一品牌的門店規(guī)模更高,。一方面,，客單不高，覆蓋的客群范圍更廣,，消費(fèi)頻次高,，需求廣闊。另一方面,，快餐對(duì)選址要求更加靈活,，Sk等通常更精簡(jiǎn)，更易標(biāo)準(zhǔn)化,，西式快餐尤其標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作成熟,，有助于其規(guī)模擴(kuò)張。但同時(shí),，從盈利的角度,，低客單價(jià)需配以高周轉(zhuǎn)，門店經(jīng)營(yíng)效率是快餐盈利關(guān)鍵,，因此品牌對(duì)供應(yīng)鏈及門店運(yùn)營(yíng)的把控十分關(guān)鍵,。由于西式快餐標(biāo)準(zhǔn)化較早,，流程較成熟，因此國(guó)內(nèi)西式快餐龍頭規(guī)?？捎^,，甚至成就萬(wàn)店規(guī)模。而中式快餐也出現(xiàn)規(guī)模達(dá)數(shù)千家的巨頭,，與正餐形成明顯差異（正餐突破千家品尾部玩家的占比相對(duì)低于正餐,，門店規(guī)模在50家以下的占比70%左右，明顯低于正餐的90%,，在門店規(guī)模分布上,，正餐更長(zhǎng)尾，快餐更趨啞鈴型,，本質(zhì)也是因?yàn)榭觳蛯?duì)規(guī)模與效率的更高要求,。牌屈指可數(shù)），當(dāng)然,，這本身也有快餐單店體量通常小于正餐等因素,。

細(xì)分賽道：西式快餐規(guī)模居前，發(fā)展成熟,，中式快餐積極發(fā)力

同樣地,，基于門店規(guī)模，我們把快餐賽道細(xì)分為以下梯隊(duì),，階梯分布特點(diǎn)突出：

第一梯隊(duì)：西式快餐,，肯德基8000+，華萊士破萬(wàn),。西式快餐進(jìn)入國(guó)內(nèi)時(shí),，標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)良好，舶來(lái)文化滲透下加速產(chǎn)品普及,。國(guó)內(nèi)西式快餐品牌規(guī)模領(lǐng)銜,，不僅麥當(dāng)勞、肯德基等在國(guó)內(nèi)規(guī)?？捎^,，門店規(guī)模各5000家、8000家+,，且本土西式快簡(jiǎn)餐品牌華萊士,、正新雞排分別定位15-30元、＜15元的客單價(jià),，與外資龍頭錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng),，注重下沉，門店已達(dá)1.9萬(wàn),、1.5萬(wàn),，規(guī)模領(lǐng)先,。

第二梯隊(duì)：麻辣燙，楊張兩品牌門店均已超5000家,。麻辣燙作為簡(jiǎn)約火鍋,，湯底易標(biāo)準(zhǔn)+口味普適性下，催生出以楊國(guó)福麻辣燙,、張亮麻辣燙為代表的頭部連鎖品牌，二者門店分別達(dá)到5800+,、5400+,，均定位在21-30元。

第三梯隊(duì)：粉面類,，前有粉類超千店,，后有面類新品牌百家蓄勢(shì)。國(guó)內(nèi)粉面類具有廣泛需求基礎(chǔ),，且易標(biāo)準(zhǔn)化,。目前國(guó)內(nèi)所有餐飲中門店規(guī)模最高的一是蘭州拉面，二是沙縣小吃,，各自門店規(guī)模均超3萬(wàn)家,，只是這兩個(gè)品牌并非單一主體經(jīng)營(yíng)，亦非加盟統(tǒng)一主體,，相對(duì)不可比,，但側(cè)面也可見相應(yīng)品類的成長(zhǎng)空間。其他來(lái)看,，加盟擴(kuò)張的五谷魚粉,、無(wú)名緣米粉等品牌已分別突破4300家、2500家門店,，李先生牛肉面,、味千拉面分別約900、700家等,?？傮w來(lái)看，粉面類作為國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)主食賽道,，雖然現(xiàn)有加盟品牌相對(duì)差異,，但我們認(rèn)為這一細(xì)分賽道未來(lái)具有較好的龍頭產(chǎn)生空間。

第四梯隊(duì)：米飯類,，單品黃燜雞領(lǐng)先,，其他頭部品牌千店內(nèi)。楊銘宇黃燜雞以2800家門店居前（加盟擴(kuò)張）,，老鄉(xiāng)雞,、鄉(xiāng)村基等直營(yíng)擴(kuò)張,，規(guī)模各1000余家、近600家,，老娘舅直營(yíng)門店近400家,。真功夫最早曾以蒸的方式解決標(biāo)準(zhǔn)化難題，發(fā)力較早,，但此后因家族企業(yè)控股權(quán)之爭(zhēng)受制,。而以“炒”為制作工藝的快餐品牌受制于標(biāo)準(zhǔn)化相對(duì)更難，規(guī)模相對(duì)更小,。

總體來(lái)看,，快餐內(nèi)部，口味普適度差異,，發(fā)展階段不同,，標(biāo)準(zhǔn)化難易分化，對(duì)其單一品牌規(guī)模擴(kuò)張具有重要影響,。當(dāng)然其中相對(duì)優(yōu)秀的公司依托自身獨(dú)特經(jīng)營(yíng)模式,、會(huì)員管理及數(shù)字化運(yùn)營(yíng)能力也帶來(lái)品牌門店規(guī)模的分化。

西式快餐：肯德基歷久彌堅(jiān),、效率典范,，華萊士破萬(wàn)店、合伙制擴(kuò)張

肯德基國(guó)內(nèi)門店達(dá)8000+家,，直營(yíng)為主擴(kuò)張加盟為輔,，成熟期仍穩(wěn)健擴(kuò)張肯德基于1987年在北京開出第一家餐廳，是最早進(jìn)入中國(guó)的西式快餐品牌（麥當(dāng)勞1990年首店落地深圳）,，帶入餐廳標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)體系,，完善上游供應(yīng)鏈，1996年門店突破100家,，系國(guó)內(nèi)快餐標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)的重要標(biāo)桿之一,。

快速擴(kuò)張期（1996-2012）：16年時(shí)間從100增加至4000+家門店，年均復(fù)合增速達(dá)26%,?？系禄氏冉M建專業(yè)選址團(tuán)隊(duì)，深入考察商圈人流密度,，實(shí)現(xiàn)快速精準(zhǔn)開店,，從核心城市向周邊輻射，并依托標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)業(yè)鏈及成熟管理體系,，先后于2001年,、2004年、2007年,、2010年突破500,、1000,、2000、3000家,，2011年同店銷售增長(zhǎng)高達(dá)19%,，品牌優(yōu)勢(shì)盡顯。需要說(shuō)明的是,，雖然國(guó)內(nèi)肯德基在1999年開始允許加盟,，采用“不從零開始”模式，將成熟門店整體出售給符合條件的加盟商的方式進(jìn)行發(fā)展（非一線城市）,，以防控加盟管理不當(dāng)風(fēng)險(xiǎn),，但整體仍然比較謹(jǐn)慎，直營(yíng)店仍為其擴(kuò)張主力,，目前直營(yíng)占近8成。

優(yōu)化調(diào)整期（2013-2016）：肯德基同店承壓,，門店擴(kuò)張放緩,，4年由4200+擴(kuò)張至5200家，增速分別為7%,、6%,、4%、4%,。2012年末相繼爆發(fā)的供應(yīng)鏈?zhǔn)称钒踩录?yán)重打擊品牌形象,，加之國(guó)民對(duì)健康餐飲的認(rèn)知加深，13-15年同店增長(zhǎng)持續(xù)為負(fù),。為應(yīng)對(duì)危機(jī),，肯德基一是重新梳理供應(yīng)商管理辦法，加強(qiáng)對(duì)肉雞養(yǎng)殖源頭的防范,，推行食品安全一票否決制,；二是繼續(xù)營(yíng)銷端發(fā)力，持續(xù)加快本土化菜品推新,，并于2014年開啟明星代言,；三是推出自主化點(diǎn)餐機(jī)，并在自有配送之上加碼第三方外送,，于2015年5月入駐各大外賣平臺(tái),。2016年同店銷售增3%，為階段內(nèi)首次轉(zhuǎn)正,，餐廳利潤(rùn)率提升3至16.3%,。

重啟增長(zhǎng)期（2017至今）：門店擴(kuò)張?zhí)崴伲?017-2023H1分別為5%、8%,、11%,、10%,、13%，達(dá)到7609家,，同期麥當(dāng)勞剛突破4000家,。經(jīng)營(yíng)管理上，肯德基繼續(xù)加強(qiáng)菜品推新,，借助2.8億+會(huì)員的消費(fèi)數(shù)據(jù),，精準(zhǔn)激活復(fù)購(gòu)，2023上半年會(huì)員貢獻(xiàn)收入61%,。同時(shí),，積極推行電子點(diǎn)餐系統(tǒng)及外賣服務(wù)以實(shí)現(xiàn)降本增效，提升顧客體驗(yàn),，21H1數(shù)字化訂單收入占比85%,，外賣占比31%。同店經(jīng)營(yíng)顯著改善且企穩(wěn),，2017-2023H1同店銷售增長(zhǎng)分別為5%,、2%、4%,、5%（除2023）,，餐廳利潤(rùn)率穩(wěn)定在18%左右。截止目前,，肯德基門店突破8000家繼續(xù)領(lǐng)銜麥當(dāng)勞（麥當(dāng)勞5000家左右）,。

綜合來(lái)看，依托領(lǐng)先的行業(yè)視野+成熟的運(yùn)營(yíng)管理體系+持續(xù)創(chuàng)新的本土化菜品+數(shù)字化升級(jí)等,，肯德基穩(wěn)居我國(guó)快餐龍頭,。從發(fā)展步驟來(lái)看，早期用近10年打磨出100家店,，系快餐本土化標(biāo)桿,，營(yíng)銷與管理得當(dāng)，此后較快突破500,、1000,、4000家，門店年復(fù)合增速達(dá)到26%,。但4000家后,，相繼關(guān)于食安的負(fù)面消息使同店效率持續(xù)下滑，擴(kuò)張速度開始有所放緩,，門店規(guī)模增長(zhǎng)僅4-10%之間,，隨之開始在供應(yīng)鏈、營(yíng)銷、渠道上優(yōu)化,，同店恢復(fù)后,，門店規(guī)模增長(zhǎng)又逐漸加速至10%以上?？傮w來(lái)看,，肯德基2023/2023年實(shí)現(xiàn)收入60.4/58.2億美金，在國(guó)內(nèi)餐飲品牌中排名第一,，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)9.5/8.0億美元,。從單店規(guī)模來(lái)看，肯德基單店面積一般300-400平米,，單店年收入約700多萬(wàn)元,，餐廳利潤(rùn)率15-18%，在國(guó)內(nèi)快餐中處于絕對(duì)領(lǐng)先地位,。

本土西式快餐品牌錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng),，加盟為主，規(guī)?？捎^

麥肯引入西式快餐文化及現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理模式的同時(shí),，也推動(dòng)了雞肉及相關(guān)上游產(chǎn)業(yè)鏈的建立與完善，為本土中西式快簡(jiǎn)餐的崛起奠基,，德克士、華萊士,、及正新雞排等就是受益者,。但發(fā)展上，本土西式快餐品牌多與麥肯錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng),，更重下沉,，加盟為主，門店規(guī)?？捎^,，其中華萊士門店規(guī)模已超過(guò)萬(wàn)店。

華萊士：平價(jià)定位,、合作聯(lián)營(yíng)加盟擴(kuò)張,、產(chǎn)業(yè)整合、門店破萬(wàn)

華萊士2001年成立于福建,，2001-2005年一直摸索模型,，先是復(fù)刻麥當(dāng)勞、肯德基,，但并不理想,，此后平價(jià)定位引流（定價(jià)18-22元，系麥肯同類產(chǎn)品40-50%）、側(cè)重低線城市擴(kuò)張,、錯(cuò)開核心區(qū)域,，縮減門店面積，統(tǒng)一采購(gòu)等逐步跑通模型（1-100家）,，側(cè)重低線城市擴(kuò)張錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng),，福建省內(nèi)獲認(rèn)可。2006年后,，以員工入股的輕資產(chǎn)模式開啟全國(guó)范圍內(nèi)“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略布局,，相繼于2010、2014,、2023年突破千店,、5千店及萬(wàn)店，現(xiàn)已達(dá)1.8萬(wàn)家（截止2023.6）,。華萊士擴(kuò)張較有特色,，采取員工眾籌開店模式，只對(duì)員工和熟人開放加盟（個(gè)人持股不超40%）,，其他則很難進(jìn)入,。并且，門店迅速擴(kuò)張背后是供應(yīng)鏈體系的不斷強(qiáng)化,。但需說(shuō)明的是,，伴隨門店高速擴(kuò)張，華萊士食品安全事件也時(shí)有發(fā)生,，平衡品控與擴(kuò)張成為公司持續(xù)發(fā)展的核心,。

從單店表現(xiàn)來(lái)看，華萊士一般單店經(jīng)營(yíng)面積80-150平米,，單店年收入一般150-300多萬(wàn)不等,。由于合伙開店模式，其對(duì)品牌的貢獻(xiàn)主要通過(guò)供應(yīng)鏈和開店咨詢費(fèi)等體現(xiàn),，與直營(yíng)模式有較大差異,。2016年，華萊士母公司“華士食品”在新三板掛牌,。2016~2023年,，華萊食品營(yíng)收和凈利均持續(xù)上漲，4年間營(yíng)收分別為11.08億元,、16.45億元,、23.26億元、25.50億元,，CAGR=32%,，歸母業(yè)績(jī)0.22、0.35、0.51,、0.55億元,，CAGR=35%，但2023年增速有所放緩,。2023年疫情影響,，但華萊士卻逆勢(shì)加速擴(kuò)張，使華來(lái)食品公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入34.94億元/+37.00%,，凈利潤(rùn)0.92億元/+68.66%,，表現(xiàn)較突出。不過(guò),，相比直營(yíng)為主的肯德基,，公司一是單店規(guī)模相對(duì)更低，二是加盟模式下盈利來(lái)源差異,，因此雖然萬(wàn)店規(guī)模,，但與肯德基品牌層面收入和業(yè)績(jī)差距較大（2023年肯德基6500家門店，實(shí)現(xiàn)60.4億美金收入和9.5億經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)）,。（報(bào)告來(lái)源：未來(lái)智庫(kù)）

正新雞排：聚焦核心單品發(fā)力,，加盟擴(kuò)張為主

公司成立于2006年（最早門店正新小吃2000年開業(yè)），最初定位休閑小吃,，產(chǎn)品多元,，直營(yíng)擴(kuò)張。2012年,，公司聚焦雞排主打產(chǎn)品,，并更注重品質(zhì)和品牌，“雞排+燒烤”的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一,，規(guī)?；瘡?fù)制簡(jiǎn)單,，定位平價(jià),，從而快速下沉市場(chǎng)擴(kuò)張，直營(yíng)店近500家,。2013年,，公司放開加盟，2014年,，公司品牌分店即突破2000家,，此后請(qǐng)明星代言，進(jìn)一步加速擴(kuò)張,。截止2023年8月,，公司門店規(guī)模已近超過(guò)15000家。總體來(lái)看,，公司定位與華萊士接近,，主要聚焦下沉市場(chǎng)擴(kuò)張，加盟擴(kuò)張主導(dǎo),。從現(xiàn)有門店來(lái)看,，華萊士、正新雞排在各線城市的分布十分接近,，主要系二者從街邊店選址到客群定位均較接近,。

德克士：規(guī)模3000家，加盟擴(kuò)張主導(dǎo)

境內(nèi)首店創(chuàng)立于1994年,，開始主要聚焦巴渝地區(qū),，由于其產(chǎn)品定位與麥當(dāng)勞、肯德基接近,，在高線城市競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相對(duì)不大,，故在低線城市鞏固品牌實(shí)力成為優(yōu)選。1999年品牌開啟加盟模式,。2010-2013年,，在頭部品牌著力食安事件之際，德克士借機(jī)加盟為主擴(kuò)張,，從1000家加速擴(kuò)張至2000余家,，2023年9月突破3000家，直營(yíng)/加盟店分別占比15%/85%,。面對(duì)不斷變化,、持續(xù)創(chuàng)新的餐飲大環(huán)境，德克士調(diào)整戰(zhàn)略,，回歸快餐本質(zhì),，發(fā)展“差異化”路線?？傮w而言,，西式快餐賽道本身優(yōu)質(zhì)（成癮性、普適性,、標(biāo)準(zhǔn)化程度高）,，標(biāo)準(zhǔn)化程度高。本土品牌以廣袤下沉市場(chǎng)為起點(diǎn),，定位極致性價(jià)比,，門店輕便，錯(cuò)位進(jìn)展,，共同促成華萊士與正新雞排的萬(wàn)店規(guī)模,。而德克士也是以下沉市場(chǎng)為主加盟擴(kuò)招,，價(jià)格定位接近麥肯，規(guī)模有所差異,。但上述本土西式快餐品牌在高速加盟擴(kuò)張中,，也不時(shí)面臨食品安全問題，倒逼品控不斷優(yōu)化調(diào)整,。

值得一提的是,，快餐相對(duì)側(cè)重規(guī)模與效率，加盟擴(kuò)張成為眾多龍頭成長(zhǎng)的重要方式之一,，但具體加盟模式各有差異,。肯德基對(duì)加盟整體謹(jǐn)慎,，側(cè)重渠道加盟,，授權(quán)有連鎖性渠道資源的加盟商在特定渠道范圍內(nèi)開設(shè)新店，輔以“不從零開始”等加盟模式,，將經(jīng)營(yíng)較為成熟的餐廳轉(zhuǎn)讓給加盟商,，近年也部分推進(jìn)加盟商開新店嘗試。麥當(dāng)勞采用“低固定特許經(jīng)營(yíng)費(fèi)+低銷售額分成比例+經(jīng)營(yíng)場(chǎng)地租金差價(jià)”的加盟模式,，與上游（土地所有人/地產(chǎn)商）簽署協(xié)議,，以固定租金或按揭貸款獲取門店的使用權(quán)，憑借自身品牌的引流能力,，麥當(dāng)勞的租金水平往往不高,；

在加盟協(xié)議下，加盟商從公司手中獲得門店特許經(jīng)營(yíng)權(quán),，除去初始加盟費(fèi)以及特許經(jīng)營(yíng)費(fèi)外,，需額外繳納浮動(dòng)租金，品牌盈利來(lái)源更為多元,。此后麥當(dāng)勞中國(guó)出售給中信資本,，加盟以區(qū)域授權(quán)加盟為主。華萊士以“門店眾籌,、員工合伙,、直營(yíng)管理”為核心，通過(guò)對(duì)內(nèi)（高管,、店長(zhǎng),、員工）及對(duì)外眾籌（供應(yīng)商,、房東等）的方式,，讓利益相關(guān)者入股新店，進(jìn)一步綁定各方利益,，實(shí)現(xiàn)低成本快速拓店,，同時(shí)也希望以此平衡品控與發(fā)展,。

麻辣燙：雙龍頭快速發(fā)展重塑品類，合計(jì)超萬(wàn)店領(lǐng)跑中式快餐

麻辣燙賽道類火鍋,，湯底可標(biāo)準(zhǔn)化+食材包容廣,，推動(dòng)麻辣燙連鎖龍頭的產(chǎn)生。楊國(guó)福,、張亮麻辣燙同起源于東北,，目前全國(guó)范圍門店均達(dá)5000+家。

楊國(guó)福的門店擴(kuò)張歷程：2003-2006年產(chǎn)品打磨期（1-200家）,，通過(guò)改良湯底,，打造出口味普適且可以喝湯的麻辣燙，形成品牌特色,；2007-2012體系規(guī)范期（200-800家）,，通過(guò)注冊(cè)商標(biāo)、正規(guī)化加盟流程,、統(tǒng)一門店升級(jí),，重塑品類形象，初具品牌效應(yīng),；2013至今全國(guó)加速擴(kuò)張期（800-5800家）,，在原有市場(chǎng)基本飽和的背景下，楊國(guó)福開始走出東北,，以加盟模式開啟全國(guó)擴(kuò)張,，并于2023年重資產(chǎn)投入食品研發(fā)生產(chǎn)基地，滿足各地門店的調(diào)味料及底料供應(yīng),，充足產(chǎn)能為進(jìn)一步擴(kuò)張?zhí)峁┍Ｕ?。從單店角度，一?0-150平米不等,，單店收入100-200萬(wàn)不等,，但對(duì)品牌方的貢獻(xiàn)則因加盟條件相對(duì)差異，一般不同區(qū)域加盟收費(fèi)1-4萬(wàn)每年不等,。

張亮麻辣燙起始于2008年,，以創(chuàng)建一個(gè)示范直營(yíng)店作為打開異地市場(chǎng)的起點(diǎn)，也于2013年開始進(jìn)軍東北外的市場(chǎng),，目前達(dá)到5400+家門店,，與楊國(guó)福麻辣燙在各線城市呈現(xiàn)相似的門店分布。

總體而言,，作為類火鍋的小吃快餐,，麻辣燙雖具有口味普適性、成癮性特點(diǎn),，但客單價(jià)較低,，除底料,、調(diào)味品外的蔬菜、凍品多為門店自采,，尚無(wú)法實(shí)現(xiàn)原材料統(tǒng)一配送,，完全標(biāo)準(zhǔn)化仍較困難，品質(zhì)也有所差異,。對(duì)比西式快餐華萊士等龍頭,，麻辣燙下沉更多系當(dāng)?shù)匾苑蚱扌〉晷问酱嬖诘男〉辏芸剡\(yùn)作也有其難度,。未來(lái)能否加速供應(yīng)鏈統(tǒng)一,，與各加盟商更好的利益捆綁，加速管理優(yōu)化成為其持續(xù)成長(zhǎng)的關(guān)鍵,。

粉面類：平價(jià)魚粉加盟4000家門店,，面類新品牌細(xì)分重做欲破千店

粉面是國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)的大眾化快餐品類，由于進(jìn)入門檻低（選址容易,、工藝簡(jiǎn)單,、投入成本低）以及各地存在飲食習(xí)慣差異，除蘭州拉面,、沙縣小吃外（非統(tǒng)一主體經(jīng)營(yíng)）,，賽道缺乏全國(guó)范圍內(nèi)的龍頭品牌，以區(qū)域性連鎖品牌及街邊夫妻店居多,，整體表現(xiàn)為“大品類,、小品牌”。

粉類中,，五谷漁粉,、無(wú)名緣米粉依靠加盟模式擴(kuò)張，分別以4000+,、2500+家門店居粉類賽道前列,，二者均定位16元左右，受眾相對(duì)廣泛,。同時(shí),，新品牌也層出，較受資本關(guān)注,。湖南米粉霸蠻于去年底和今年先后完成B+和C輪兩輪累計(jì)超億元融資,，最新門店95家，貴州米粉貴鳳凰近期也完成數(shù)千萬(wàn)元的A輪融資,。

面類賽道目前尚未出現(xiàn)突破千家的品牌,，李先生牛肉面大王、味千拉面于1987年,、1997年先后進(jìn)入境內(nèi)市場(chǎng),，分別定位25-30元、45元左右,，前者集中在北方地區(qū),，后者則集中于高線城市。在傳統(tǒng)餐飲時(shí)代,，味千拉面憑借日式拉面的差異化定位,、領(lǐng)先的標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)以及快速休閑的商業(yè)模式，逐步獲得市場(chǎng)認(rèn)可,，2006年起用5年時(shí)間從100增加至600+家餐廳,，2011年后因曝出其湯底是由濃縮液勾兌而非熬制，加之后續(xù)產(chǎn)品創(chuàng)新與服務(wù)不足以適應(yīng)快速升級(jí)迭代的消費(fèi)需求,，近年來(lái)門店增長(zhǎng)乏力,，截止2023H1境內(nèi)門店680家。

另一端新生品牌著手重做細(xì)分品類,，正借力資本在細(xì)分賽道加速擴(kuò)張,，五爺拌面、和府撈面,、遇見小面等通過(guò)場(chǎng)景升級(jí),、產(chǎn)品聚焦+多元組合、精細(xì)數(shù)字化運(yùn)營(yíng)逐步建立品牌勢(shì)能,，其中五爺拌面自2023年設(shè)立首店以來(lái),，通過(guò)直營(yíng)、加盟并舉的模式快速擴(kuò)張至700+門店（此為窄門餐眼數(shù)據(jù),，官網(wǎng)顯示已突破1000家）,。未來(lái)異地有效擴(kuò)張仍待驗(yàn)證。和府撈面首店始于2013年,，目前門店370多家,，近期已完成近8億元的E輪融資。遇見小面2014年6月創(chuàng)立于廣州,，以其獨(dú)特的川渝風(fēng)味小吃細(xì)分品類切入市場(chǎng),，將重慶小面等一系列產(chǎn)品進(jìn)行全面的升級(jí)改造，一舉改變了重慶小面?zhèn)鹘y(tǒng)街邊店的形象,，較受資本關(guān)注,，最新門店規(guī)模100家左右。

米飯類：頭部品牌后續(xù)擴(kuò)張分化,，直營(yíng)龍頭老鄉(xiāng)雞積極變革創(chuàng)千店

米飯是快餐中規(guī)模最大的品類,，躋身頭部的品牌相對(duì)穩(wěn)定，但門店增長(zhǎng)出現(xiàn)分化,。受麥肯經(jīng)營(yíng)管理方式的啟發(fā),，20世紀(jì)末新興了一批標(biāo)準(zhǔn)化的連鎖中式快簡(jiǎn)餐品牌：1994年真功夫,、1995年永和豆?jié){、1995年永和大王,、1996年鄉(xiāng)村基,，以及后來(lái)2000年的老娘舅、2003年的老鄉(xiāng)雞,，各自在區(qū)域內(nèi)擴(kuò)張,。

真功夫：公司立足快餐優(yōu)質(zhì)賽道，以“蒸”切入易標(biāo)準(zhǔn)化,，1990年成立,，立足廣東進(jìn)行直營(yíng)擴(kuò)張，系本土中式快餐品牌的重要先行者,，先發(fā)優(yōu)勢(shì)非常突出,，但此后由于創(chuàng)始人之間利益博弈不斷，導(dǎo)致公司后續(xù)高速成長(zhǎng)擴(kuò)張相對(duì)受制,，目前直營(yíng)門店規(guī)模600余家,，估算單店年收入數(shù)百萬(wàn)元不等。

鄉(xiāng)村基：成立于1996年,，總部位于重慶渝中區(qū),；2010年曾在美國(guó)上市，此后股價(jià)表現(xiàn)平平2016年私有化退市,，目前直營(yíng)門店規(guī)模近600家,。2023年再獲紅杉資本數(shù)億元融資，鄉(xiāng)村基表示,，在完成本輪融資后,，會(huì)繼續(xù)擴(kuò)大門店規(guī)模，并在上游供應(yīng)鏈及信息化建設(shè)方面加大投入力度,。后續(xù)動(dòng)作或值得關(guān)注,。

老娘舅：2000年成立于浙江湖州，2007年較早地建成中央廚房,，此后門店擴(kuò)張加速,，由11家增至2013年的106家、2015年的220家,、2023年的300家,。2023年10月中旬，公司在浙江證監(jiān)局輔導(dǎo)備案,，擬在A股市場(chǎng)IPO上市,。截止目前，門店達(dá)到385家，均為直營(yíng),，且集中在江浙滬地區(qū),。

老鄉(xiāng)雞：本土快餐直營(yíng)門店規(guī)模領(lǐng)銜。2003年在合肥成立,，隨后門店遍布安徽,，甚至向省外擴(kuò)張，2010年突破100家,。2011年-2015年,，收縮門店至安徽大本營(yíng)（130-400家）,。2011年后,，伴隨餐飲市場(chǎng)迭代，擁有130+家門店的老鄉(xiāng)雞重整定位,，替換原品牌名“肥西老母雞”（帶有安徽特色）,，門店改造升級(jí)，并聚焦本地?cái)U(kuò)張,，撤回散布在外的門店,。2016-2023年老鄉(xiāng)雞重啟異地直營(yíng)擴(kuò)張（400~800+家），借助資本力量進(jìn)入南京,、武漢及上海,，于2023年超過(guò)真功夫成為行業(yè)龍頭。

其單店面積一般100平米上下,，單店年收入在1000萬(wàn)上下,。公司用了12年時(shí)間跨過(guò)10億元；又用了2年時(shí)間,，跨過(guò)20億元,。從2011年到2023年，其利潤(rùn)翻了33倍,，銷售收入翻了32倍,，年均增速在40%左右。2023至今,，老鄉(xiāng)雞突破千家門店,，先后在深圳、杭州,、北京開設(shè)首店,。品牌通過(guò)“官博趣味互動(dòng)+董事長(zhǎng)個(gè)人IP+明星代言”的組合拳打造土酷形象，并利用千人千面的數(shù)字化精細(xì)運(yùn)營(yíng)降低跨區(qū)域難度及推新成本,，目前系國(guó)內(nèi)本土快餐直營(yíng)品牌的絕對(duì)佼佼者（同時(shí)期的其他直營(yíng)主導(dǎo)的本土快品牌尚徘徊于百店階段）,。今年11月，公司和國(guó)元證券于2023年9月簽訂了上市輔導(dǎo)協(xié)議，并在安徽證監(jiān)局進(jìn)行了備案,，準(zhǔn)備在深交所主板上市,，后續(xù)值得積極關(guān)注。

對(duì)比而言,，楊銘宇黃燜雞米飯2011-2015年通過(guò)加盟模式在全國(guó)迅速擴(kuò)張,，至今已達(dá)到2800+門店，但因加盟模式,，品控,、盈利與管理，營(yíng)收規(guī)模等與直營(yíng)品牌有一定差異,。

4休閑飲料：易連鎖高成長(zhǎng),，龍頭規(guī)模可觀休閑飲料：茶咖啡為主,，茶飲華南密度較高,，咖啡華東滲透尤甚

國(guó)內(nèi)休閑飲料賽道，茶與咖啡為主,，茶賽道空間是咖啡賽道的2倍,。2023年底中國(guó)茶飲、咖啡市場(chǎng)規(guī)模各4420億元,、2155億元,，茶飲系咖啡2倍左右。

國(guó)內(nèi)現(xiàn)制茶飲持續(xù)高速增長(zhǎng),，高端現(xiàn)制茶飲尤其領(lǐng)銜,。參考灼識(shí)咨詢統(tǒng)計(jì)，國(guó)內(nèi)現(xiàn)制茶飲2023年市場(chǎng)規(guī)模1136億元,，過(guò)去5年復(fù)合增速22%,，增長(zhǎng)領(lǐng)銜。2015-2023年,，高端現(xiàn)制茶飲（客單價(jià)20元）的復(fù)合增速高達(dá)75.8%,，顯著高于中低端的茶飲店增速（分別為21.2%、16.4%）,，未來(lái)仍可期,。

國(guó)內(nèi)現(xiàn)磨咖啡行業(yè)持續(xù)高速增長(zhǎng)，快咖啡場(chǎng)景的消費(fèi)明顯提升,。參考弗若斯特莎莉文統(tǒng)計(jì),，不考慮咖啡豆和即飲咖啡等，國(guó)內(nèi)現(xiàn)磨咖啡行業(yè)2023年規(guī)模489億元,，過(guò)去5年復(fù)合增速28.7%,，高于整體咖啡23.4%的年均增速,。“快咖啡”場(chǎng)景的消費(fèi)杯數(shù)占比由53%提升至70%,，“慢咖啡”場(chǎng)景比例相應(yīng)下降,，前者更強(qiáng)調(diào)便捷度與性價(jià)比，而后者更重視品牌調(diào)性與空間環(huán)境,，現(xiàn)磨咖啡已經(jīng)從初期側(cè)重社交性場(chǎng)景需求部分向功能性需求發(fā)展,。未來(lái)，一二線城市咖啡的持續(xù)滲透及其他區(qū)域的輻射,，也有助于咖啡行業(yè)成長(zhǎng),。

國(guó)內(nèi)休閑飲料區(qū)域特色：華南茶飲店滲透較高，華東咖啡館密度較高,。如圖所示,，國(guó)內(nèi)茶飲店華南滲透率最高，西南相對(duì)次之,，其他江浙滬區(qū)域茶飲店密度則相對(duì)不算高（同樣經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平下）,。同時(shí),，從一二線城市星巴克的密度（每千萬(wàn)GDP對(duì)應(yīng)的星巴克門店數(shù)）來(lái)看,。雖然星巴克進(jìn)入華北的時(shí)間尚早于華東，但華東尤其江浙滬,，星巴克的密度較高,。其中星巴克在上海門店超過(guò)800家，遠(yuǎn)超北京的400多家及廣州,、深圳各200多家,，這與西式咖啡文化，小資文化在江浙滬區(qū)域滲透影響相對(duì)較大相關(guān),。

國(guó)內(nèi)茶飲店：準(zhǔn)入不高,，玩家眾多，連鎖不低,，區(qū)域分化,，階梯分層

茶飲特點(diǎn)：準(zhǔn)入較低，玩家眾多,，標(biāo)準(zhǔn)化,，連鎖化率不低。茶飲店準(zhǔn)入門檻較低,，普通單店投入僅15-30萬(wàn)不等,，故玩家眾多。參考灼識(shí)咨詢等,，按門店規(guī)模計(jì)算,，目前國(guó)內(nèi)現(xiàn)制茶飲門店連鎖化率估算約59%，相對(duì)不低。若參考?xì)W睿數(shù)據(jù),，2023年中國(guó)高端咖啡茶飲店達(dá)20000+家,，連鎖化率67%，美國(guó)達(dá)35000+家,，連鎖化率達(dá)77%,，相對(duì)都不低。

高端和低端梯隊(duì)部分龍頭優(yōu)勢(shì)初顯,，中端梯隊(duì)相對(duì)紅海,。國(guó)內(nèi)茶飲店龍頭細(xì)分定位各有差異，在高端（客單價(jià)25元）和平價(jià)茶飲（客單價(jià)10元）,，龍頭勢(shì)能已相對(duì)初顯,，喜茶+奈雪已占據(jù)高端領(lǐng)域43%份額。中端領(lǐng)域：競(jìng)爭(zhēng)激烈,、紅海市場(chǎng),，品牌繁多，直營(yíng),、加盟兼有,，全國(guó)或區(qū)域品牌因區(qū)域不同、產(chǎn)品定位不同,，各有千秋,。低端領(lǐng)域：側(cè)重加盟擴(kuò)張，高性價(jià)比獲客,，供應(yīng)鏈成為關(guān)鍵,，蜜雪冰城規(guī)模超過(guò)14000家，自有工廠供應(yīng)鏈支撐下相對(duì)領(lǐng)先,，其他益禾堂,、甜啦啦等規(guī)模數(shù)千家。

區(qū)域茶飲集中度相對(duì)分化,，部分區(qū)域有所集中,。國(guó)內(nèi)一二線城市茶飲店區(qū)域TOP3集中度多在10-20%之間，其中華南雖然茶飲店滲透率高,，但仍較分散,，TOP3市占率多在10%內(nèi)，國(guó)內(nèi)其他部分區(qū)域集中度超過(guò)20%,，主要系區(qū)域有相對(duì)強(qiáng)勢(shì)品牌,，如鄭州則系本土品牌蜜雪冰城區(qū)域門店超過(guò)600多家，而長(zhǎng)沙則有書亦燒仙草,、茶顏悅色等,。

代表茶飲店：高中低定位規(guī)模金字塔分布,，直營(yíng)塑品牌，加盟擴(kuò)規(guī)模

高端賽道：喜茶,、奈雪領(lǐng)銜,，直營(yíng)為主品牌塑造為核心

喜茶、奈雪均興起于2015年前后,，借助時(shí)代紅利,，直營(yíng)擴(kuò)張，品牌定位,、產(chǎn)品,、營(yíng)銷等多元發(fā)力，品牌勢(shì)能凸顯,，高端領(lǐng)域市場(chǎng)份額達(dá)到43%,。截止2023年9月底，參考窄門餐眼數(shù)據(jù),，二者門店各851,、694家。高端定位與直營(yíng)模式下,，雖然門店規(guī)模相對(duì)其他加盟擴(kuò)張的茶飲品牌規(guī)模仍有差距,，但預(yù)計(jì)收入規(guī)模仍相對(duì)良好。奈雪2023/2023年收入25.0/30.6億元,，對(duì)應(yīng)2023年,、2023年一線/新一線城市成熟單店年收入各在740~887萬(wàn),，447~591萬(wàn)之間,，單店收入相對(duì)良好。

同時(shí),，參考二者門店規(guī)模對(duì)比等,，我們初步估算喜茶2023年收入或不低于45億元（具體需公司官方披露為主，僅供參考）,，估算成熟門店年收入數(shù)百萬(wàn)至千萬(wàn)元不等（不同店型可能差異）,。與此同時(shí)，這兩家目前均處于資本支持下門店積極擴(kuò)張成長(zhǎng)期,。定位高端的樂樂茶截止2023年9月底門店僅74家,，以華東為主，與前兩強(qiáng)規(guī)模差距較大,。簡(jiǎn)言之,，高端現(xiàn)制茶飲賽道，TOP2目前相對(duì)優(yōu)勢(shì)較突出,。

目前,，喜茶和奈雪發(fā)展略有差異,，喜茶品牌形象和設(shè)計(jì)相對(duì)更偏中性，多元跨界營(yíng)銷下品牌影響力相對(duì)凸顯,，數(shù)字化布局相對(duì)領(lǐng)先,，其新推店更偏外賣店，追求效率,，門店規(guī)模,、會(huì)員規(guī)模等目前相對(duì)領(lǐng)先，且相對(duì)更注重聚焦核心城市發(fā)展,，除了深圳外,，在華東尤其上海等區(qū)域優(yōu)勢(shì)較明顯。奈雪此前城市分布更加分散,，早期店型因需現(xiàn)制烘焙,，對(duì)門店選址要求高，部分制約,，但去年底開始,，奈雪通過(guò)推出P店，通過(guò)預(yù)制甜品等,，保留了其茶飲+軟歐包特色,，但選址限制大幅減少，后廚也大幅縮減,，從而人效和租金占比均有望優(yōu)化（減少后廚人工,，寫字樓店等租金更低）。未來(lái),，若喜茶,、奈雪在資本支持和本身管理優(yōu)化，品牌勢(shì)能強(qiáng)化下,，加速直營(yíng)擴(kuò)張,，則成長(zhǎng)彈性可觀，其中品牌勢(shì)能和管理效率是高端龍頭能持續(xù)優(yōu)化擴(kuò)張的核心,。

中端茶飲賽道：競(jìng)爭(zhēng)激烈,、紅海市場(chǎng)，百花齊放,，品牌渠道各有特色

中端茶飲賽道,，品牌繁多，直營(yíng),、加盟兼有,，區(qū)域分化、產(chǎn)品定位不同,，各有千秋,。書亦燒仙草,、古茗、茶百道等均以直營(yíng)+加盟為主,，門店規(guī)模最新分別達(dá)到6790,、5300、近5000家等,，全國(guó)布局,。傳統(tǒng)的C都可、一點(diǎn)點(diǎn),，發(fā)力多年,，直營(yíng)+加盟模式，門店規(guī)模各4836,、3581家,，仍較可觀、但是,，這些品牌從單店體量和規(guī)模上,，多數(shù)與前述高端品牌差異較大。一般中端品牌單店面積在20-60平米不等,，單店年?duì)I收估算一般幾十萬(wàn)到100多萬(wàn)不等,。不過(guò)專注直營(yíng)的茶顏悅色，雖然定位中端,，但依托其品牌勢(shì)能,，其單店收入規(guī)模則有望更高。

具體來(lái)看,，書亦燒仙草首店成立于2007年,，四川起家，產(chǎn)品以半杯都是料出圈,。2009年品牌標(biāo)準(zhǔn)化打造,，2010年開始加盟連鎖擴(kuò)張，2013年注冊(cè)公司,，門店規(guī)模超過(guò)200家。2015年開始省外擴(kuò)張,，2017年,，擁有500+家門店，組建華中長(zhǎng)沙分公司,，重慶,、武漢和西安運(yùn)營(yíng)中心。2023年,，擁有1300+家門店,，多倫多門店開業(yè),，開始進(jìn)入國(guó)際化擴(kuò)張。2023年和2023年,，公司依托加盟擴(kuò)張,，門店規(guī)模先后超過(guò)3000、5000家,。單店面積預(yù)計(jì)30-50平米不等,。

茶百道：成立于2008年，創(chuàng)立于四川,，最初定位學(xué)生市場(chǎng),。2016年，茶百道門店突破100家,。2023年,，依靠“直營(yíng)+加盟”模式，公司開店突破300家,。同年,，茶百道將熊貓?jiān)厝谌朐谄放浦校M(jìn)入快速擴(kuò)張時(shí)期,。2023年,，疫情下，公司逆勢(shì)開店超1000家,，目前門店規(guī)模4000多家,，增勢(shì)迅猛。其單店規(guī)模一般30平上下,。

古茗：2010年首店開業(yè),，浙江起家，2011年開始合作加盟擴(kuò)張,，2013年門店規(guī)模破100家,，2017年門店規(guī)模超過(guò)1000家，目前規(guī)模已經(jīng)超過(guò)5000家,，單店面積一般30多平米不等,。有意思的是，上述加盟品牌2023年以來(lái)擴(kuò)張都非常迅猛,，2023年疫情后進(jìn)一步加速明顯,，預(yù)計(jì)資本助力+行業(yè)紅利等系主要支撐。

大眾茶飲賽道：性價(jià)比效率為核心,，供應(yīng)鏈優(yōu)先,，管理激勵(lì)體系保駕護(hù)航

大眾茶飲賽道，定位親民,，效率為先,。龍頭一般前期通過(guò)爆品打造傳播力,，讓品牌前期銷量高、能活下來(lái),，再配合性價(jià)比和跨區(qū)域擴(kuò)張,，從縣城到一二線城市等，形成較好的區(qū)域密度和知名度,。目前主要包括蜜雪冰城,、益禾堂、甜啦啦等,。蜜雪冰城因較早建立自身供應(yīng)鏈,，依托加盟擴(kuò)張規(guī)模最為領(lǐng)銜。其單店面積一般在20平米以上,，單店收入則相對(duì)分化,。

總體來(lái)看，書亦燒仙草,、古茗,、茶百顏、蜜雪冰城和益禾堂雖然定位有差異,，但均以加盟擴(kuò)張方式為主,，但加盟策略，準(zhǔn)入門門檻各有不同,，對(duì)其擴(kuò)張也有一定影響,。蜜雪冰城的加盟標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)不高，更偏供應(yīng)鏈端的收益,，加盟擴(kuò)張速度也相對(duì)最快,，其他家相對(duì)略有差異，但這幾年速度也相對(duì)不低,。

國(guó)內(nèi)咖啡店：星巴克領(lǐng)銜,，其他相對(duì)分化

從國(guó)際來(lái)看，咖啡賽道孕育了眾多龍頭,。國(guó)內(nèi)咖啡業(yè)發(fā)展,，最早系速溶咖啡進(jìn)入，此后臺(tái)式咖啡興起,。但2003年后,，星巴克的良好發(fā)展助力國(guó)內(nèi)意式咖啡的蓬勃發(fā)展，2017年進(jìn)入多元發(fā)展期,。目前國(guó)內(nèi)咖啡店中，星巴克和瑞幸咖啡規(guī)模相對(duì)領(lǐng)先,，但二者定位差異,。星巴克定位中高端,，社交第三空間定位，結(jié)合西式咖啡文化在國(guó)內(nèi)的滲透廣泛普及,，瑞幸則更偏中低端定位,，外賣店型為主，側(cè)重咖啡功能性特點(diǎn),。其他咖啡品牌規(guī)模僅幾百家,，目前差距較大，但部分后進(jìn)者也正加速擴(kuò)張中,。

星巴克：合資加盟到直營(yíng)模式,，重視程度提升。1999年,，星巴克初入中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng),，最初授權(quán)經(jīng)營(yíng)，分別與北京美大,、上海統(tǒng)一和美心合作,。2003年門店規(guī)模超過(guò)100家，2013年門店規(guī)模超過(guò)1000家,。這10余年時(shí)間,，星巴克核心在于品牌理念的滲透，咖啡教育等普及,，帶來(lái)品牌認(rèn)可度持續(xù)提升,。2017年，通過(guò)收購(gòu)整合,，公司全面直營(yíng)中國(guó)大陸市場(chǎng)所有門店,，推動(dòng)在華長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃。同年,，公司門店規(guī)模接近3000家,。（報(bào)告來(lái)源：未來(lái)智庫(kù)）

文化滲透、組織支持,，從第三空間到第四空間,，積極謀發(fā)展。星巴克進(jìn)入中國(guó)后,，憑借“第三空間”的理念,，依托改革開放后國(guó)內(nèi)發(fā)達(dá)區(qū)域?qū)Σ皝?lái)文化的較受關(guān)注，其員工伙伴主動(dòng)聯(lián)結(jié)顧客感受咖啡消費(fèi)背后的品牌文化,，成功讓星巴克=咖啡,，并提升在國(guó)人心目中的品牌價(jià)值。選址初期注重占據(jù)核心區(qū)域核心商圈，且門店管理較好結(jié)合公司聯(lián)接文化和商業(yè)投入回報(bào),，支撐其快速擴(kuò)張占領(lǐng)國(guó)內(nèi)消費(fèi)者心智,。從2011至2023年，星巴克中國(guó)在高速展店的同時(shí),，始終保持5%以上同店增長(zhǎng),，且中國(guó)/亞太區(qū)域營(yíng)收在全球營(yíng)收占比從4%（2011）上升至18%（2023）。2023年起同店增速略微下降,，星巴克從產(chǎn)品創(chuàng)新,、展店策略、數(shù)字化升級(jí)方面進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,。

1999-2008年,，星巴克中國(guó)門店復(fù)合增長(zhǎng)54%，2009-2023年公司門店復(fù)合增23%,。截止2023年3月,，星巴克中國(guó)官網(wǎng)顯示，星巴克已在中國(guó)內(nèi)地200個(gè)城市開設(shè)了超過(guò)4,800家門店,。按窄門餐眼數(shù)據(jù),，則截至2023年9月底，公司內(nèi)地門店已經(jīng)達(dá)到5300多家,。公司預(yù)計(jì)近幾年每年開店600家,，在2023財(cái)年末內(nèi)地市場(chǎng)門店增至6000家,覆蓋總數(shù)達(dá)到230個(gè)城市。在僅僅依靠直營(yíng)擴(kuò)張下,，星巴克在中國(guó)的上述擴(kuò)張表現(xiàn)極為出色,。

瑞幸咖啡成立于2017年10月，定位于高性價(jià)比的平價(jià)咖啡賽道,，以精簡(jiǎn)的店型（類外賣柜臺(tái)）,，高度線上化、數(shù)字化布局為特點(diǎn),。不過(guò),，公司成立伊始即帶有鮮明資本烙印，一是快速融資支持下,，公司以補(bǔ)貼等方式快速擴(kuò)張并獲客,，并實(shí)現(xiàn)極速擴(kuò)張，2023年,、2023年公司門店先后達(dá)到2073,、4507家，二是成立不到20個(gè)月即成功上市,，2023年5月納斯達(dá)克上市,。但此后因涉嫌財(cái)務(wù)問題,，公司于2023年6月29日在納斯達(dá)克停牌，并進(jìn)行退市備案,。2023年底,，公司門店數(shù)據(jù)調(diào)整為3929家,。2023年7月底,，公司擁有自營(yíng)門店4030家，1293家合伙店和752臺(tái)瑞幸咖啡機(jī),?？傮w來(lái)看，瑞幸咖啡所處賽道定位本身應(yīng)該有不錯(cuò)的成長(zhǎng)空間,，但追求過(guò)快的門店規(guī)模及會(huì)計(jì)欺詐指控等問題也對(duì)其發(fā)展帶來(lái)嚴(yán)重打擊,。如果公司后續(xù)能夠痛定思痛，浴火重生,，善用其本身爆品打造,、私域運(yùn)營(yíng)的能力，單店模型有望持續(xù)改善,，后續(xù)門店成長(zhǎng)也繼續(xù)值得期待,。

其他咖啡來(lái)看，Nww咖啡,、太平洋咖啡,、COSTA、上島咖啡等按照窄門餐眼2023年9月底的數(shù)據(jù)分別規(guī)模為560,、484,、407、379家,，與第一梯隊(duì)差距較大,。而Ti、M咖啡等規(guī)模各287,、214家,，后發(fā)但資本支持下展店較快。Ti定位15-30元,，低于星巴克,。包括債務(wù)在內(nèi)。

5酒館行業(yè)：小酒館蘊(yùn)藏千億機(jī)遇,，海倫司規(guī)模居首酒館屬夜間娛樂場(chǎng)所業(yè)態(tài),。酒館主要通過(guò)銷售酒精飲料及小食實(shí)現(xiàn)收入，與夜店,、卡拉OK,、大排檔等業(yè)態(tài)相比,，主要有以下幾點(diǎn)區(qū)別：

1、性價(jià)比高：夜店（300-2000元）卡拉OK（100-500元）≈燒烤,、大排檔（50-1000元）酒館（50-300元）,。與夜店（入場(chǎng)費(fèi)、設(shè)低消）,、卡拉OK（設(shè)低消,、小時(shí)房租）等消費(fèi)業(yè)態(tài)相比，酒館收入主要來(lái)自于銷售酒精飲料與小食,，無(wú)最低消費(fèi)與入場(chǎng)費(fèi)要求,，同時(shí)酒水單價(jià)普遍低于其他業(yè)態(tài)，因此酒館在諸多夜間娛樂場(chǎng)所中屬于性價(jià)比較高的消費(fèi)場(chǎng)景,。

2,、相對(duì)高坪效：由于營(yíng)業(yè)時(shí)間所限（傍晚-凌晨或更晚），與餐飲,、奶茶等其他連鎖消費(fèi)業(yè)態(tài)相比,，夜店、卡拉OK,、酒館等夜間娛樂場(chǎng)所坪效天然低于其他消費(fèi)業(yè)態(tài),。但從行業(yè)內(nèi)部橫向?qū)Ρ葋?lái)看，夜店,、卡拉OK,、燒烤店需配置舞池、廚房,、調(diào)酒臺(tái)等配套設(shè)置,，而酒館門店模型則相對(duì)精簡(jiǎn)（主要指以海倫司為代表的經(jīng)濟(jì)型酒館），故橫向?qū)Ρ葋?lái)看酒館坪效相對(duì)最高,。

賽道：小酒館大生意,，下沉市場(chǎng)潛力大

疫情之后，酒館行業(yè)增長(zhǎng)略有提速,。弗若斯特沙利文數(shù)據(jù)顯示,，市場(chǎng)規(guī)模方面，2023年中國(guó)酒館行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模為1179億元,，若不考慮2023年疫情影響,，2025年酒館行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模預(yù)計(jì)將增長(zhǎng)至1839億元，年化復(fù)合增速為9.3%（剔除2023年異常數(shù)據(jù)）,，較2015-2023年（CAGR=8.7%）略有提速,；門店數(shù)量方面，2023年酒館門店總數(shù)為4.2萬(wàn)間,，根據(jù)預(yù)測(cè)2025年門店數(shù)預(yù)計(jì)達(dá)到5.7萬(wàn)間,，同樣剔除2023年極值擾動(dòng),，年化復(fù)合增速為6.2%（2015-2023年為5.0%）。伴隨低線城市收入提升以及消費(fèi)政策的利好,，疫情后酒館行業(yè)展現(xiàn)良好的恢復(fù)能力,，行業(yè)整體處于穩(wěn)定增長(zhǎng)通道中。

下沉市場(chǎng)為主力增長(zhǎng)點(diǎn),。分城市來(lái)看,，一線、二線,、三線城市酒館市場(chǎng)規(guī)模年化復(fù)合增速（2023-2025,，剔除2023年）分別為7.6%、8.7%,、12.5%，低線城市預(yù)計(jì)增速顯著大于一線城市并高于行業(yè)平均水平,。門店數(shù)分布上同樣有此特點(diǎn),，一線、二線,、三線城市復(fù)合增速分別為0.6%,、3.1%、10.3%,，低線城市尤其是三線城市展現(xiàn)出極強(qiáng)的增長(zhǎng)潛力,，而一線城市門店則略顯飽和。高線城市消費(fèi)者夜間消費(fèi)的選擇較多,，且酒館在選擇物業(yè)時(shí)也面臨更為激勵(lì)的競(jìng)爭(zhēng),，因而我們認(rèn)為酒館在低線城市的發(fā)展機(jī)遇相對(duì)更多，未來(lái)隨著低線城市消費(fèi)者收入水平的提高以及相關(guān)行業(yè)鼓勵(lì)政策的出臺(tái),，酒館行業(yè)下沉市場(chǎng)的角逐,，將成為行業(yè)增長(zhǎng)的主動(dòng)力。

格局：酒館行業(yè)高度分散,，海倫司規(guī)模居首,，業(yè)態(tài)百花齊放

行業(yè)極其分散，2023年CR5僅2.2%,。中國(guó)酒館行業(yè)呈現(xiàn)高度分散化的特點(diǎn),，行業(yè)主要是由獨(dú)立酒館（少于3間場(chǎng)所的酒館）及少數(shù)連鎖酒館網(wǎng)絡(luò)組成，按2023年收入規(guī)模計(jì)算,，中國(guó)酒館行業(yè)CR5為2.2%,，其中海倫司在行業(yè)第一名，市場(chǎng)份額為1.1%,。門店數(shù)量方面,，海倫司占據(jù)絕對(duì)領(lǐng)先的地位,，2023年酒館數(shù)量為351家，其余同業(yè)門店數(shù)均不過(guò)百家,，,，整體門店規(guī)模相對(duì)不大。

行業(yè)玩家類型繁多,，模式打法不盡相同,。從最寬泛的酒館定義上來(lái)看，即提供酒水為主,，餐食為輔的夜間消費(fèi)場(chǎng)所,，大致可將國(guó)內(nèi)酒館連鎖品牌分為三類：

1）經(jīng)濟(jì)型酒館（清吧）：海倫司、P’,、喜家德酒館為代表,，門店主要提供高性價(jià)比的酒水及小食（炸雞、薯?xiàng)l等）,，不設(shè)置舞池,、卡座、調(diào)酒臺(tái)等設(shè)施,，為顧客提供輕松,、高性價(jià)比的飲酒環(huán)境，,；2）X（餐,、茶）+酒模式：貳麻酒館、胡桃里音樂酒館為典型,，以胡桃里為例,，門店在午餐時(shí)段主要提供夫妻肺片、毛血旺等川菜,，晚市時(shí)門店會(huì)增加駐唱歌手,、炫彩燈光等效果，以配合酒類產(chǎn)品的售賣,，拉長(zhǎng)營(yíng)業(yè)時(shí)段,，提升經(jīng)營(yíng)坪效。在X+酒的模式下,，酒類布局是門店經(jīng)營(yíng)的有機(jī)構(gòu)成,，即白天是餐廳，晚上化身為酒館,，在不斷時(shí)段做經(jīng)營(yíng)效率最高的事情,；3）酒吧（偏重資產(chǎn)）：如蘇荷酒吧、本色酒吧,，酒吧內(nèi)設(shè)置DJ,、駐唱,、調(diào)酒、表演等環(huán)節(jié),，客單價(jià)較清吧高,，顧客畫像以消費(fèi)能力較強(qiáng)的白領(lǐng)、富家子弟為主,。

賽道玩家業(yè)態(tài)百花齊放,，背后在于對(duì)酒館生意的差異化理解。重資產(chǎn)酒吧模式為初代酒館的打法,，通過(guò)提供門店表演服務(wù),、絢麗燈光、高端裝潢等附加值服務(wù),，將酒吧酒水以高價(jià)格售賣出去,，進(jìn)一步支撐門店的盈利；但隨著酒吧行業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的迭代,，行業(yè)打法也更加多樣化,，出現(xiàn)以海倫司為代表的經(jīng)濟(jì)型酒館和以貳麻、胡桃里為代表的“X+酒”模式,，經(jīng)濟(jì)型酒館依托自身高性價(jià)比產(chǎn)品定位大學(xué)生等價(jià)格敏感性顧客，“X+酒”玩家則將酒館業(yè)務(wù)作為提升坪效,、拉長(zhǎng)營(yíng)業(yè)時(shí)長(zhǎng)的手段,。酒館行業(yè)發(fā)展至今，業(yè)態(tài)繁多呈現(xiàn)百花齊放的態(tài)勢(shì),。我們認(rèn)為,，通過(guò)本輪商業(yè)模式的迭代，酒館行業(yè)將迎來(lái)新一輪成長(zhǎng)期,，經(jīng)濟(jì)型酒館與跨界玩家是酒館行業(yè)的重要參與者,，而消費(fèi)品類的成長(zhǎng)需要領(lǐng)導(dǎo)者的引導(dǎo)與帶動(dòng)，在行業(yè)需求不斷被培育開發(fā)的大背景下,，酒館行業(yè)未來(lái)也有希望孕育出大市值體量的龍頭公司,。

經(jīng)營(yíng)模式：直營(yíng)加盟各有千秋。結(jié)合前述章節(jié)內(nèi)容,，為了確保品控,，國(guó)內(nèi)多數(shù)酒館品牌（部分品牌處于跑模型階段）如海倫司、P’,、COMMUNE公社等品牌采用直營(yíng)模式,，而胡桃里音樂酒館、貳麻酒館則直營(yíng)與加盟并舉,，在消費(fèi)者中同樣享有極高人氣,。

總體來(lái)看,，直營(yíng)模式下，酒館龍頭承擔(dān)全部門店運(yùn)營(yíng)成本,，賺取門店運(yùn)營(yíng)收益,，資本和人員支持下的門店擴(kuò)張是其重要成長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)核心。加盟模式下,，龍頭主要盈利來(lái)源一般來(lái)自首次加盟費(fèi)+持續(xù)加盟費(fèi)+供應(yīng)鏈產(chǎn)品加價(jià)+物流費(fèi)用或其他服務(wù)收費(fèi)等,，相對(duì)輕資產(chǎn)，但對(duì)品控和管理提出了較高要求,，一旦運(yùn)營(yíng)不慎反而可能影響品牌商譽(yù),，因此各有優(yōu)劣。

基于自身品牌定位,，酒館品牌所處價(jià)格帶也不同,。以客單價(jià)為劃分標(biāo)準(zhǔn)，酒館品牌價(jià)格定位大致可分為3類,，高端（150元+）,、適中（100元左右）、平價(jià)（80元左右）三大類,。高端酒館以胡桃里,、貳麻酒館為代表，門店裝潢優(yōu)良,，且配置調(diào)酒師,、駐唱歌手，菜單選擇較為豐富,，客單價(jià)約150元,；先啟半步顛、耍酒館,、COMMUNE公社則價(jià)格定位偏中端,，客單價(jià)約100元；而海倫司,、P’,、奈雪酒館價(jià)格則相對(duì)平價(jià)，此類門店主打酒水+小食模式,，酒水也以提供自有品牌酒水為主,，門店裝修從簡(jiǎn)以有效控制成本。

品牌的不同定位,，帶來(lái)的不同的用戶畫像,。以貳麻酒館、胡桃里為例，顧客以白領(lǐng)消費(fèi)顧客為主,，消費(fèi)能力較強(qiáng),，對(duì)環(huán)境等因素要求較高；而海倫司,、P’由于自身平價(jià)的定位,，門店顧客以大學(xué)生等相對(duì)低收入群體為主，顧客對(duì)價(jià)格敏感程度更高,。

總體來(lái)看,，酒館行業(yè)高度分散，目前龍頭規(guī)模體量均不大,，TOP3僅數(shù)百家或百余家規(guī)模,，其中海倫司規(guī)模居首，直營(yíng)擴(kuò)張下門店規(guī)模超500家,，定位高性價(jià)比,，其次胡桃里音樂酒館和貳麻酒館，定位相對(duì)偏高端,，直營(yíng)+加盟為主擴(kuò)張,。

6餐飲品牌龍頭：賽道定位模式視角看連鎖擴(kuò)張空間餐飲品牌連鎖擴(kuò)張空間思考一：賽道分化，定位差異影響門店空間餐飲品牌規(guī)模成長(zhǎng),，最終都追求營(yíng)收與盈利規(guī)模成長(zhǎng),，其中營(yíng)收規(guī)模的提升核心看門店規(guī)模和單店貢獻(xiàn)，我們首先關(guān)注門店規(guī)模不同賽道,、定位下的特點(diǎn)：

賽道規(guī)律：越易標(biāo)準(zhǔn)化的賽道,，單一品牌連鎖擴(kuò)張空間相對(duì)越大?？觳汀⑿蓍e飲料由于相對(duì)易標(biāo)準(zhǔn)化,、連鎖化,，故單一品牌門店空間相對(duì)較高。正餐的天花板則相對(duì)更受限（但單店規(guī)?？捎^）,，僅火鍋、西餐相對(duì)易標(biāo)準(zhǔn)規(guī)?？臻g更高,。

具體來(lái)看，快餐,、休閑飲料品類均有不少品牌依靠單一品牌實(shí)現(xiàn)門店規(guī)模數(shù)千家,，如快餐中的肯德基、麥當(dāng)勞、德克士,、張亮/楊國(guó)福麻辣燙等以及休閑飲料中的星巴克,，書亦燒仙草、古茗等,，其中華萊士,、正新雞排、蜜雪冰城等品牌門店規(guī)模均破萬(wàn),，而正餐中門店規(guī)模超過(guò)千家品牌基本僅必勝客,、海底撈（此外呷哺呷哺門店規(guī)模近千家），且二者分別系西式正餐,、火鍋的代表,，而其他類似西貝、綠茶等地方菜正餐品牌門店規(guī)模僅數(shù)百家,。當(dāng)然,，目前的規(guī)模并非代表終局，未來(lái)仍有進(jìn)一步提升空間,，只是對(duì)其品牌勢(shì)能,、管理半徑也提出進(jìn)一步的要求。目前太二酸菜魚規(guī)模300多家,，但仍處于快速擴(kuò)張期,，與其休閑餐廳類火鍋特點(diǎn)相關(guān)。

正餐：中央廚房推廣助力正餐品牌連鎖擴(kuò)張,，但正餐需求本身更趨多元,。細(xì)分定位個(gè)性化品牌更容易實(shí)現(xiàn)品牌認(rèn)知，但做大后也可能面臨受眾范圍擴(kuò)容的壓力,，本質(zhì)個(gè)性化與規(guī)?；y兼得。結(jié)合全文梳理,，我們更傾向于認(rèn)為,，100、500,、1000,、2000家是正餐不同階段突破的關(guān)鍵點(diǎn)：地方菜品牌規(guī)模上百相對(duì)不易，300-500家可能就需要面臨不小的考驗(yàn)（類火鍋相對(duì)可更高）,；火鍋,、西餐品牌超過(guò)1000家后，品牌定位,、受眾與個(gè)性化等需要平衡,，超過(guò)2000家則更需要管理突破和機(jī)制創(chuàng)新。目前正餐尚沒有規(guī)模能超過(guò)3000家的單一品牌。未來(lái)不排除有,，但非?？简?yàn)單一品牌的管理和迭代能力。

快餐與休閑飲料：快餐和休閑飲料品牌門店空間通常更高,。其中快餐等重效率,，因此供應(yīng)鏈優(yōu)化和店型優(yōu)化打磨是關(guān)鍵，其品牌對(duì)數(shù)字化,、會(huì)員管理,、外賣更為關(guān)注。休閑飲料品牌定位差異,，中高端對(duì)品牌勢(shì)能有較高要求,，中低端關(guān)注性價(jià)比與規(guī)模卡位,。結(jié)合前文,，定位平價(jià)+加盟擴(kuò)張+管理激勵(lì)良好的品牌龍頭規(guī)模過(guò)萬(wàn)店，但萬(wàn)店后的突破對(duì)供應(yīng)鏈,、管控等提出新要求,。中端定位規(guī)模數(shù)千家的品牌不少，但多數(shù)偏加盟,，對(duì)于偏直營(yíng)擴(kuò)張的快餐,、休閑飲料品牌，破千家本已優(yōu)秀,，萬(wàn)店有挑戰(zhàn),，但優(yōu)秀管理和品牌迭代重塑也有望帶來(lái)新超越。

酒館：行業(yè)高度分散,，目前龍頭規(guī)模體量均不大,，TOP3僅數(shù)百家或百余家規(guī)模，其中海倫司規(guī)模居首,，直營(yíng)擴(kuò)張下門店規(guī)模超500家,，定位高性價(jià)比，其次胡桃里音樂酒館和貳麻酒館,，定位相對(duì)偏高端，直營(yíng)+加盟為主擴(kuò)張,。

定位與規(guī)模：一般而言,，門店規(guī)模與其價(jià)格定位呈現(xiàn)金字塔規(guī)律。越滿足大眾需求,，追求平價(jià)定位的品牌,，需求較高，可多元下沉，通常門店規(guī)模越高,。類似蜜雪冰城,、華萊士、正新雞排等均定位較低端,，依托加盟擴(kuò)張門店過(guò)萬(wàn),。其次中端定位也有大量門店規(guī)模超千家的品牌，但目前暫無(wú)規(guī)模過(guò)萬(wàn)的品牌,。其三,，高端定位，則規(guī)?？赡芟鄬?duì)受制,，但這也取決于市場(chǎng)發(fā)展和消費(fèi)升級(jí)的情況。需要說(shuō)明的是,，正餐賽道由于就餐環(huán)境等要求,，低端定位較少。與之相應(yīng)的,，純高端快餐品牌相對(duì)也較少,。因?yàn)槿藗儗?duì)快餐核心的訴求在于性價(jià)比。

餐飲品牌連鎖擴(kuò)張空間思考二：模式差異,，規(guī)模核心

由于餐飲品牌企業(yè)營(yíng)收規(guī)模=門店規(guī)模*單店貢獻(xiàn),，我們進(jìn)一步結(jié)合單店貢獻(xiàn)進(jìn)行分析。具體來(lái)看,，直營(yíng)模式下,，單店貢獻(xiàn)=單店?duì)I收；加盟模式下,，單店貢獻(xiàn)主要看供應(yīng)鏈?zhǔn)找婧图用速M(fèi)貢獻(xiàn),。直營(yíng)重品牌，單體規(guī)模更高,，有助于控品質(zhì),，有效掌控?cái)?shù)據(jù)，確保品牌口碑,；加盟對(duì)連鎖規(guī)模擴(kuò)張,，尤其在其本身資金相對(duì)有限的情況下連鎖擴(kuò)張意義重大。本質(zhì)各有千秋,。具體來(lái)看,，前端極簡(jiǎn)的品類通常傾向于加盟模式，如西式快餐,、中低端咖啡茶飲,，而前端服務(wù)更重,、運(yùn)營(yíng)難度更高的正餐、高端休閑飲料則更偏直營(yíng)模式,。

從國(guó)內(nèi)餐飲龍頭來(lái)看,，單一品牌角度，參考2023/2023年收入（RMB）及2023年門店數(shù),，肯德基（400億上下,，8000多家門店）、海底撈（250多億,，近1300家）,、星巴克（疫情前近200億，門店規(guī)模近5000家）,、麥當(dāng)勞,、必勝客（100億上下，規(guī)模2400家左右）等品牌躋身百億俱樂部,；正餐品牌西貝莜面村（直營(yíng),，規(guī)模300多家），快餐品牌老鄉(xiāng)雞（直營(yíng),，規(guī)模近千家）,、華萊士（加盟，規(guī)模超萬(wàn)家）等,、休閑飲料品牌蜜雪冰城（加盟，規(guī)模超萬(wàn)家）,、喜茶（直營(yíng)，規(guī)模近700家）,、奈雪（直營(yíng),，規(guī)模近500家）等處數(shù)十億俱樂部,。從收入角度，直營(yíng)強(qiáng)品牌有一定相對(duì)優(yōu)勢(shì),，海底撈作為本土品牌,，大店模型下仍能門店規(guī)模過(guò)千，躋身餐飲百億集團(tuán),，品牌定位,、激勵(lì)、平臺(tái)有其獨(dú)到之處,，目前疫情持續(xù)+快速擴(kuò)張下確實(shí)也讓公司面臨了不小的考驗(yàn),。

加盟是一把雙刃劍，多元演繹帶來(lái)新看點(diǎn),。對(duì)于很多品牌,，資金資源限制下，加盟擴(kuò)張對(duì)其規(guī)模成長(zhǎng)意義重大（有些賽道沒有規(guī)模生存都難）,，模式也日益多元,，呈現(xiàn)多業(yè)態(tài)發(fā)展、規(guī)?；嵘?shù)字化創(chuàng)新的特點(diǎn),。依照品牌商參與度,，可劃分為類直營(yíng)模式,、合營(yíng)模式、供貨模式,、品牌加盟四種類型,。麥當(dāng)勞,、肯德基（不從0開始）加盟方式接近類直營(yíng),，,；蜜雪冰城、正新雞排等主要采取供貨方式,，供應(yīng)鏈?zhǔn)找鏋橹?設(shè)備裝修及固定加盟費(fèi)等,。品牌方們會(huì)結(jié)合自身發(fā)展特點(diǎn),，探索別具特色的加盟模式，如華萊士主要采用合營(yíng)模式,，只對(duì)內(nèi)部員工加盟,，不做對(duì)外招商,，屬“管理上的直營(yíng)，實(shí)質(zhì)上的加盟”,，助力擴(kuò)張,，2023年突破萬(wàn)店，形成渠道核心優(yōu)勢(shì),。

簡(jiǎn)言之,，加盟系品牌規(guī)模擴(kuò)張利器，但能否用好加盟,，怎么加盟,，非常考驗(yàn)各個(gè)品牌管理能力和加盟體系設(shè)計(jì),。同時(shí),，從品牌商收益的角度,，目前主要來(lái)自供應(yīng)鏈等收益，核心需要通過(guò)自建供應(yīng)鏈及物流支持,，讓加盟商對(duì)其供應(yīng)鏈形成高度依賴,，這一是取決于產(chǎn)品與品類特點(diǎn)（是否有價(jià)格優(yōu)勢(shì),，配送優(yōu)勢(shì)）,，另一方面也取決于其數(shù)字化管控,。如果能將供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)做大極致,，且品類特點(diǎn)下加盟商高度依賴供應(yīng)鏈，則品牌商的盈利成長(zhǎng)仍然可觀,。

總體來(lái)看,，盈利模式、拓展模式,、管控模式共同構(gòu)成連鎖餐飲的商業(yè)模式,。賽道+定位特征+組織力特點(diǎn)決定了連鎖餐飲規(guī)模化擴(kuò)張合適的拓展模式,，而拓展模式又影響品牌的盈利模式及管控模式,。

餐飲品牌連鎖擴(kuò)張空間思考三：發(fā)展階段與周期差異

除了賽道、定位,、模式等因素外,，餐飲品牌發(fā)展有其阿爾法特征，核心看品牌塑造,、運(yùn)營(yíng)管控,、激勵(lì)機(jī)制，其中不同階段不同規(guī)模下側(cè)重可能各有不同,。首先看品牌生命周期,。一般而言的消費(fèi)品牌周期，對(duì)連鎖餐飲品牌,，考慮其發(fā)展周期,。總體來(lái)看,，餐飲品牌連鎖擴(kuò)張?jiān)诓煌A段面臨不同考驗(yàn),，需要突破不同壁壘,，方能有助于其空間延伸。

品牌初創(chuàng)期（1~50/100）：摸索確定品牌定位,，打造優(yōu)良的單店模型,。這一時(shí)期首先需要確立品牌的定位?；厮蔟堫^企業(yè)發(fā)展歷程,，成功的品牌一般都是成為消費(fèi)者這一品類的首選或主要品牌。因此品牌選擇首先需要強(qiáng)化品類認(rèn)知,，如星巴克=咖啡,，肯德基=炸雞漢堡，海底撈=火鍋等,，同時(shí)并賦予其特定內(nèi)涵,，如星巴克=咖啡社交空間，海底撈=火鍋極致服務(wù)等,，必勝客=披薩歡樂聚會(huì)餐廳等,。其次圍繞定位，品牌需要打造優(yōu)良的單店模型,。單店模型的盈利能力和對(duì)選址的普適性對(duì)品牌擴(kuò)張具有核心支持,。

如果單店模型對(duì)選址要求較高，或者盈虧平衡要求的流量等相對(duì)較高,，則可能影響其擴(kuò)張空間,。對(duì)于不同業(yè)態(tài)，這一階段可能對(duì)應(yīng)1~10,、1~50,、1~100的門店擴(kuò)張規(guī)模。但傳統(tǒng)餐飲品牌和新餐飲品牌可能這一階段發(fā)展差異,，傳統(tǒng)品牌前期資本介入有限,，靠自身積累為主，發(fā)展較慢,，但成功者往往可厚積薄發(fā),，為快速擴(kuò)張奠基；新餐飲品牌依托資本較早介入,，這一時(shí)間可能相對(duì)較快,，但后續(xù)品牌勢(shì)能也需要更多元檢驗(yàn)。

快速擴(kuò)張期（突破百家或千家）：當(dāng)單店模型和品牌定位初步驗(yàn)證,，品牌有望進(jìn)入快速擴(kuò)張期,，其平臺(tái)搭建，供應(yīng)鏈、人員培養(yǎng)和激勵(lì)機(jī)制開始成形,，不同直營(yíng)或加盟擴(kuò)張模式需要的組織框架不同,。從龍頭過(guò)往經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，如果品牌勢(shì)能充分,，厚積薄發(fā)下加速期最為靚麗,，往往可以規(guī)模擴(kuò)張和同店增長(zhǎng)共贏，也是成長(zhǎng)溢價(jià)最顯著的階段,。當(dāng)然,，如果前期打磨不充分，品牌勢(shì)能不足,，這個(gè)時(shí)期也可能充滿波折,，需要不斷試錯(cuò)調(diào)整，糾錯(cuò)成本也相應(yīng)更高,。

穩(wěn)定調(diào)整期：這一時(shí)期連鎖餐飲品牌已逐步在行業(yè)占得一席之地，但后續(xù)成長(zhǎng)如何將品牌生態(tài)化,，適應(yīng)人群更加多元化,，謀求第二曲線新增長(zhǎng)是新的難題。這一時(shí)期也開始面臨品牌老化的壓力,，如何進(jìn)一步適時(shí)調(diào)整也考驗(yàn)管理團(tuán)隊(duì)的綜合能力,。有的可能選擇孵化新品牌，新的第二增長(zhǎng)曲線,，也有的選擇既有店型調(diào)整,，不同區(qū)域適應(yīng)不同的店型，滿足不同區(qū)域或不同人群的需要,。這個(gè)過(guò)程中,，如果調(diào)整得當(dāng)，樂觀情況下品牌有望換發(fā)第二成長(zhǎng),；中性情況下可能進(jìn)入穩(wěn)定成熟期,，同店基本持平，每年保持個(gè)位數(shù)的門店擴(kuò)張速度,；悲觀情況則可能進(jìn)入品牌老化和衰退階段,。星巴克、肯德基等是其中的成功者,，但也有一些品牌就此退出,。

綜合來(lái)看，結(jié)合門店擴(kuò)張與同店增長(zhǎng),，傳統(tǒng)餐飲品牌與新餐飲消費(fèi)品牌發(fā)展可能有差異,。

傳統(tǒng)餐飲龍頭：厚積薄發(fā)謀成長(zhǎng)。前期往往需要10年以上的時(shí)間進(jìn)行試錯(cuò)與模型打磨，伴隨品牌勢(shì)能逐步建立,，同店增速相應(yīng)起步,，門店布局尤其穩(wěn)健,；待品牌驗(yàn)證充分后,，同店高位增長(zhǎng)，門店才開啟快速擴(kuò)張,。強(qiáng)品牌勢(shì)能下課實(shí)現(xiàn)同店表現(xiàn)和門店擴(kuò)張共振,。后續(xù)隨門店進(jìn)一步加密，同店收入的增速可能有所下滑,，利潤(rùn)率回歸較為合理水平,，品牌仍能夠進(jìn)行良性擴(kuò)張。此后,，伴隨管理半徑擴(kuò)大及市場(chǎng)迭代下的模型老化,，如果品牌勢(shì)能下降或者需求與開店供給不能有效配合，則可能同店收入下滑持續(xù)壓力,，新店對(duì)老店分流加重,，甚至進(jìn)入只增收不增利的陷阱，門店面臨擴(kuò)張瓶頸,；而同店能否再次回歸增長(zhǎng),，是門店重返擴(kuò)張的關(guān)鍵，也影響品牌生命力的延續(xù),。

新餐飲品牌：先謀出圈再謀成長(zhǎng),。在信息化及資本早期介入下，部分新餐飲品牌依托其特定品牌人設(shè),，借助某一創(chuàng)新（裝修風(fēng)格,、營(yíng)銷、菜品等）將品牌迅速打響,，單店表現(xiàn)初期表現(xiàn)可能極為突出,，資本介入下幾年就可能就開啟較快門店擴(kuò)張。數(shù)字化升級(jí),、供應(yīng)鏈及配送日趨成熟,、優(yōu)質(zhì)物業(yè)引流需求下的租金紅利等因素都有其影響，此外部分新餐飲品牌系成熟餐飲企業(yè)孵化,，本身供應(yīng)鏈等相對(duì)成熟,，也可以助力其較快擴(kuò)張。但隨著新餐飲品牌逐步擴(kuò)張,，同店表現(xiàn)可能逐步回歸理性并趨穩(wěn),，但只要品牌勢(shì)能良好,，單店模型效率優(yōu)良，仍有望支撐其持續(xù)門店擴(kuò)張,。時(shí)代不同發(fā)展差異,，由于當(dāng)下資金與人員壁壘相對(duì)更低，好模式,、好產(chǎn)品在短期內(nèi)更容易被模仿,。當(dāng)下，新品牌快速搶占消費(fèi)者心智和市場(chǎng)份額尤為關(guān)鍵,，較快擁抱資本也順利成章,，但也可能提高新品牌短期內(nèi)的試錯(cuò)成本，在后續(xù)快速擴(kuò)張期面臨更多考驗(yàn),。

綜合來(lái)看,，無(wú)論傳統(tǒng)餐飲品牌還是新餐飲品牌，要拉長(zhǎng)生命周期,，一是品牌勢(shì)能要持續(xù)強(qiáng)化,，二是緊扣產(chǎn)品與運(yùn)營(yíng)。通過(guò)不斷強(qiáng)化產(chǎn)品創(chuàng)新,、提升運(yùn)營(yíng)效率,、把控供應(yīng)鏈等，以資本作為良性加速器,，從而有望向成為常青品牌邁進(jìn)。

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淺析餐飲市場(chǎng)烤肉加盟行業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)的發(fā)展現(xiàn)狀，烤肉加盟行業(yè)講解

淺析餐飲市場(chǎng)烤肉加盟行業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)的發(fā)展現(xiàn)狀,？在目前看來(lái),，市場(chǎng)的發(fā)展中餐飲行業(yè)一直是霸占熱榜行業(yè)之一，烤肉加盟品牌更是有上百家,，但是從國(guó)內(nèi)烤肉加盟行業(yè)的發(fā)展中仍舊看得出烤肉加盟連鎖店是十分受到加盟商和消費(fèi)者的歡迎,，接下來(lái)柒酒烤肉小編為大家具體講解一下餐飲市場(chǎng)烤肉加盟行業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)的發(fā)展現(xiàn)狀吧！

以國(guó)內(nèi)烤肉加盟連鎖企業(yè)的發(fā)展來(lái)看,，不管是在運(yùn)營(yíng)模式還是管理體系上每個(gè)品牌企業(yè)都存在差距,。中國(guó)的烤肉加盟市場(chǎng)需要一次成功的蛻變才能突破現(xiàn)在存在的瓶頸現(xiàn)象。隨著烤肉加盟市場(chǎng)的不斷發(fā)展,，烤肉加盟企業(yè)也重視起標(biāo)準(zhǔn)化,、統(tǒng)一化。不能實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化烤肉加盟連鎖企業(yè)很難做大做成功,。早期起步的烤肉加盟品牌在不斷的實(shí)踐中積累了經(jīng)營(yíng),，在實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化方面走出了成功的第一步,?？救饧用藢⑹俏覈?guó)餐飲市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)，隨著烤肉加盟市場(chǎng)的發(fā)展,，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,，小的餐飲店將被市場(chǎng)淘汰，中國(guó)的市場(chǎng)逐步走向規(guī)?；?、統(tǒng)一化。隨著烤肉加盟店的增多,，形成規(guī)模以后,，該烤肉加盟品牌自身的抵抗力將會(huì)不斷提高。在金融危機(jī)來(lái)臨時(shí),，一些烤肉加盟連鎖企業(yè)不但沒有受到金融風(fēng)暴的沖擊,，反而在逆勢(shì)環(huán)境中不斷發(fā)展。如今存在的烤肉加盟連鎖企業(yè)都是經(jīng)歷過(guò)金融風(fēng)暴的沖擊的,。雖然烤肉加盟的勢(shì)頭在不斷上升,，但烤肉加盟店的數(shù)量不夠多，迅速占據(jù)我國(guó)餐飲市場(chǎng),，從中可以看出烤肉加盟連鎖市場(chǎng)正處于發(fā)展階段,，烤肉加盟連鎖企業(yè)的上升空還是比較大。在餐飲加盟排行榜中烤肉加盟占據(jù)比重較大,，在我國(guó)餐飲加盟市場(chǎng)中烤肉加盟品牌眾多,，口味各異，可謂是各有各的特色,。中國(guó)烤肉市場(chǎng)的百度烤肉,、中式燒烤、韓國(guó)烤肉,、日式烤肉等各式燒烤各顯千秋,。但從烤肉加盟市場(chǎng)來(lái)看，投資者最為看好的還是柒酒烤肉加盟品牌,。這種烤肉加盟品牌可以說(shuō)是萬(wàn)里挑一,。要想讓食客青睞烤肉加盟店的烤肉，還必須要具備獨(dú)特的一流食品美味才行,，像柒酒烤肉加盟連鎖店那樣,，烤出的食品色澤金黃,，酥松爽口，滑嫩無(wú)比,，口齒生香,，回味無(wú)窮，香飄滿屋,，才能吸引更多的燒烤食客,。柒酒烤肉在配料上做足了功夫，開一家烤肉加盟連鎖店也少不了口味一流的配方,，一流的口味加上碳烤的技術(shù)使烤肉的味道更美,。

這樣一個(gè)有著系統(tǒng)化全面支持的品牌項(xiàng)目，就是你創(chuàng)業(yè)開店的好選擇,，加盟柒酒烤肉,，可輕松實(shí)現(xiàn)開店創(chuàng)業(yè)，“柒酒烤肉”,，創(chuàng)立于新晉網(wǎng)紅城市“長(zhǎng)沙”,，是商務(wù)部備案的特許連鎖餐飲品牌。2015年,，創(chuàng)始人熊明文攜專業(yè)團(tuán)隊(duì)針對(duì)年輕化市場(chǎng)的餐飲需求,，深入多座一線餐飲活躍的城市調(diào)研，立志打造一個(gè)以“現(xiàn)拌工藝”為標(biāo)準(zhǔn)的中式烤肉品牌,，始終堅(jiān)持創(chuàng)新,、美味、標(biāo)準(zhǔn)化的出品,，一進(jìn)入市場(chǎng)便迅速被年輕消費(fèi)者所喜愛,。