三年半虧掉10億,，主打披薩外賣的達美樂中國通過港交所聆訊

南都灣財社訊記者陳盈珊日前,，據港交所官網，達美樂披薩（DPZ.US）的中國獨家特許經營商——達勢股份有限公司（下文稱"達美樂中國"）已通過港交所上市聆訊,。這也是其3月遞交上市申請,、10月更新招股書后，上市動態(tài)的進一步更新,。

此前,，南都灣財社曾特別統(tǒng)計年初以來7大上市餐飲企業(yè)的核心財務指標，分別是七欣天,、鄉(xiāng)村基,、楊國福,、撈王、綠茶,、達美樂中國,、老鄉(xiāng)雞。截至目前,，在港交所沖刺上市的餐飲企業(yè)只剩下達美樂中國和鄉(xiāng)村基三家,。其他的餐飲企業(yè)，或遲遲未更新招股書導致材料失效,，也有準上市企業(yè)主動撤回申請,。

靠30分鐘必達的外賣服務，達美樂中國率先通過了港交所聆訊,。離登陸資本市場更進一步,，達美樂的盈利題依然需要更好解答。

三年半累計虧損超10億

此前,，在南都灣財社對上市餐飲企業(yè)的大盤點里,，達美樂中國的財報表現，雖然營收增長飛快,，但盈利上處于虧損狀態(tài),，而且這種虧損也有持續(xù)擴大的苗頭。

數據顯示,，達美樂中國2023-2023年和2023年上半年的收益分別為8.37億元,、11.04億元、16.11億元和9.09億元,。據達美樂中國披露,，該公司同期凈虧損分別為1.82億元、2.74億元,、4.71億元和9547.5萬元,。三年半下來，達美樂創(chuàng)造了44.6億營收,，凈虧損10.22億元人民幣,。

對于多年虧損的原因，達美樂中國表示預期公司將于2023年產生凈虧損,，主要由于公司不斷進行門店擴張及進入新市場,，每家門店收益、門店層面成本及開支以及與對門店發(fā)展,、區(qū)域門店管理及信息技術功能的人才儲備進行投資,，以及品牌建設活動有關的公司層級成本及開支不斷增加。

特許經營商卻不靠加盟賺錢

達美樂中國與已在美國上市的老牌披薩達美樂究竟是什么關系呢？1960年,，達美樂品牌在美國創(chuàng)立,。1973年，達美樂首次提出“配送時間超半小時即半價”,。如此說來,，達美樂是披薩外送的鼻祖。創(chuàng)新的外賣舉措為達美樂贏得了消費者喜愛,，此后達美樂開放加盟,。靠著供應鏈生意,，以外賣配送優(yōu)質服務為優(yōu)勢,，達美樂開啟了全球快速擴張。2004年,，達美樂在美國上市,。一個披薩賣100億美元，其投資回報甚至超過了亞馬遜,、蘋果,、臉書等。

而達美樂中國,，即達勢股份,，為達美樂比薩在中國內地、中國香港特別行政區(qū)及中國澳門特別行政區(qū)的獨家總特許經營商,。據聆訊資料,，該總特許經營協(xié)議的有效期至2027年6月1日止，在符合若干條件的情況下,，達美樂中國可選擇續(xù)期額外兩個10年,。

不過，作為特許經營商,，達美樂中國的賺錢邏輯卻跟“媽媽”達美樂不同，它并非靠開放加盟而賺錢,。作為運營方,，達美樂中國在國內的門店都是直營店。達勢股份每年還要向品牌授權方達美樂披薩支付一定的費用,，包括加盟費,、版稅、軟件授權費,、年度升級費等,。2023年，此項費用為1.146億元,。

截至2023年6月30日,，達美樂中國在中國12個城市內擁有508家達美樂比薩直營店,，其中約56%的門店位于北京和上海。而在披薩市場排名第一的必勝客和尊寶,，都開放了加盟業(yè)務,。尊寶披薩更是擁有超過2000家加盟店。

五成員工靠外聘

挑大梁的外賣業(yè)務也帶來成本壓力

據招股書披露,，2023年和2023年,，達美樂中國有95%的外送、外帶及堂食訂單是線上下單,，高于行業(yè)平均水平,。行業(yè)的平均水平低于70%，一般行業(yè)內餐飲品牌的外送業(yè)務占比在40-50%間,。

招股書顯示,，達美樂中國2023-2023年和2023年上半年外送渠道收益分別為5.86億元、8.22億元,、11.80億元和6.50億元,，分別占總收益的70.0%、74.5%,、73.2%和71.5%,。

但挑起大梁的外送業(yè)務同樣為達美樂中國帶來了一定壓力。2023-2023年和2023年上半年,，達美樂中國聘用外包騎手產生的員工薪酬開支,，分別為2360萬元、3140萬元,、4630萬元和2030萬元,，呈逐年上升趨勢。截至2023年6月底,，除全職雇員外,，達勢股份共有9705位兼職雇員。這當中的6500位兼職員工,，占總雇員數的半壁江山,，為外賣騎手。

2023年,，達美樂中國的員工薪酬開支為7.04億元,，占收入比例為43.7%，外包騎手的薪酬共計4632.8萬元,。門店及中央廚房層級的員工成本同樣不低,，2023年合計4.62億元，占比為28.68%。

隨著美團,、餓了么等第三方平臺的迅速崛起,，達美樂的競爭優(yōu)勢明顯被弱化。一方面在用戶體量和騎手資源占優(yōu)的條件下,，這些平臺保證了商家的配送,；另一方面為了保證30分鐘的效率，達勢股份需要付出更高的成本代價,。

前有友商必勝客和尊寶披薩,，達美樂的優(yōu)勢之一在迅速崛起的線上業(yè)務以及伴隨而來的高流量，但能否解決盈利難,、資本市場會否買單,？南都灣財社持續(xù)關注。

從負債累累到暢銷全球,，最不務正業(yè)的披薩店靠什么打敗了必勝客

達美樂——曾超谷歌回報率,、懂王國宴指定餐飲、反響營銷教材的世界第二披薩品牌,。

提到披薩,，可能大多數人想到的是必勝客。

必勝客進入中國市場選擇了較為高檔的定位,，幾年后必勝客開始下沉市場,，快速增開門店，多方面滿足了當時中國老百姓對精致餐飲的要求,。

隨著我們的錢包越來越鼓,，越來越多的餐飲品牌也進入中國，我們對今天吃什么有著更多的選擇,。

今天品牌哥就要給大家?guī)硪粋€做披薩的快餐品牌——達美樂,。

達美樂是個普通的餐飲品牌？

從小作坊到美國第二大披薩公司,、投資回報率超27倍,、21世紀扭虧為盈的經典案例、懂王心頭好國宴指定披薩品牌,、科技拉滿順手做披薩的企業(yè),。

達美樂，川普摯愛,，縱享懂王同款獨享的。

達美樂成立于1960年,，湯姆和吉姆兄弟倆用貸款買下了自己家鄉(xiāng)密歇根州安娜堡瀕臨倒閉的Diiki披薩店,，兩位年輕小伙既沒做過買賣，也沒烤過披薩，憑著一股不服輸的熱血開啟了他們的創(chuàng)業(yè)之路,，幾個月后哥哥吉姆退出,，湯姆對著披薩店開始了大刀闊斧的改革，披薩店面積小,，不足以容納更多的客人,，湯姆逐漸把目光放到了披薩外送上。

外賣披薩帶給湯姆更大的利益,，披薩店開啟了自己的擴張之路,。

1965年，Diiki正式更名為：Di,，這個名字有著多米諾骨牌之意,，湯姆希望自己的披薩店能夠像多米諾效應一樣遍地開花。

1968年達美樂的一家餐廳發(fā)生火災,，大火燒掉了整個餐廳以及店鋪內的所有賬目,，湯姆沒有為餐廳購買保險，為此他背上了15萬美元的債務,。

湯姆沒有灰心喪氣,，甚至兵行險招，通過特許經營擴大經營規(guī)模,，從原有的12家連鎖店猛增至44家,，這樣舉債式的經營存在一定風險，很快達美樂出現資金鏈斷裂,，湯姆背上了150萬美元的債務,，債主向他提起多項訴訟，冉冉上升的商業(yè)新星負債累累,。

銀行接管了達美樂,，苦于沒有合適的人手繼續(xù)經營達美樂披薩店，原要被解雇的湯姆還是留了下來,。

湯姆其實通過申請破產以逃避債務,，他卻沒有這么做，他不愿自己的品牌就這么倒下,，而這筆債務直到1977年才徹底還清,。

在70年代的美國，有著三千家門店的必勝客才是快餐界的老大,，如何讓達美樂出圈,，是湯姆在還債期間不斷學習并思考的問題。

從“競爭戰(zhàn)略之父”邁克·波特的觀點來看,，想要在一個競爭激烈的市場上突破壁壘,，企業(yè)有三種戰(zhàn)略：最低總成本,、差異化、集中目標,。

湯姆的改革計劃正與競爭戰(zhàn)略契合,，他計劃精簡達美樂菜單，更是提出“30分鐘內配送到地”的規(guī)則,，如果從下單到送達到顧客手中超過半小時,，那么披薩價格減半。

這項規(guī)則的提出無疑是激起了無數美國人的好奇心,，一份披薩烤制出爐后超過30分鐘口感就會變差,，披薩的烤制時間是固定的，配送時間也是能被計算出來的,，所以30分鐘內配送也不是不可能,。

然而問題就出在30分鐘，對店鋪附近的食客進行調查,，規(guī)劃出合理的店鋪地址,、店鋪數量，到披薩半成品的制作,、披薩食材的設置,，這些都是保障30分鐘送達的關鍵問題，但解決問題永遠比提出問題困難得多,，同時障礙被細化會產生無數小問題,，達美樂選擇建成了屬于自己的運輸系統(tǒng)和供應鏈，在這期間這家公司也面臨了數不甚數的問題,。

在達美樂早起的外賣配送上,，他們提出的超過30分鐘價格減半規(guī)則確實吸引了不少食客，在20世紀70年代能夠自信保證半小時配送到地,，這個理念非常得超前,，達美樂也獲得了巨大的盈利，進入了瘋狂向外擴張的階段,。

1975年達美樂擁有100家門店,，80年代的他們以每天一家新店速度向外擴張，1982年門店超過750家,，1984年達美樂門店已經有了1900家,，他們真正做成了全美第二的披薩快餐店。

請不要忘記資本是逐利的,，在擴張過程中曾經“超過半小時半價”變成了“超過半小時免費”,，再一次燃起了美國人的激情，達美樂選擇進一步壓縮配送員的配送時間,，如此導致的交通事故不斷引發(fā)美國社會的激烈討論,，1993年達美樂配送造成的交通致死事故超過20起,，達美樂不得不終止自己的三十分鐘配送免費，但多年他們多年來建立的配送機制早已深入消費者的心中,，達美樂已經奠定了自己的快餐地位。

達美樂在供應鏈上摸爬多年,，與供應商談價壓低原材料價格,，到披薩半成品的加工，達美樂連鎖店的擴張讓披薩半成品的供應需求猛增,，一套系統(tǒng)的供應流程被不斷完善,。

這份供應鏈系統(tǒng)也在未來給達美樂創(chuàng)造了不小的收益，披薩半成品與其他即食產品制作一樣容易,，同時達美樂對原材料擁有一定的議價能力,，供應鏈收入曾一度占據達美樂收入的58%。

1999年湯姆辭職,，早年專注市場營銷的DviA.B接任首席執(zhí)行官,。

布蘭登在任期間，他選擇擴大菜單,，達美樂的產品更加多元化,，更開啟了網頁訂餐的先河，同時進一步增加了美國國內及海外市場連鎖店的數量,，收入也不斷增長,。

達美樂與谷歌同在2004年上市，但他們并不被美國本土的資本市場看好,，前有麥當勞,，后有百勝，財務數據不夠亮眼,，融資金額只有谷歌的十二分之一,，IPO僅募集到3.375億美元，市場反應并沒有他們自己預想的那么美好,。

互聯(lián)網發(fā)展讓達美樂的問題暴露出來,，當時的達美樂披薩沒有那么好吃，2007年開始達美樂披薩銷量下滑,，越來越多的食客吐槽披薩口感,，達美樂披薩批為“抹了點番茄醬的厚紙板”，在2009年,，達美樂被曝出食品安全問題,，一段視頻在網上點擊破百萬：達美樂員工在后廚打鬧污染了食品，被污染的食品做成披薩后又被賣給食客們,，達美樂的口碑進一步崩裂,。

達美樂股價不斷開始下跌,，用戶調研中達美樂披薩口感全美倒數第一，此時達美樂需要一位“救世主”,，帶領他們重回巔峰,。

2010年，達美樂管理層選擇帕特里克·道爾擔任CEO,。

在互聯(lián)網高速發(fā)展的時代,，道爾開啟了達美樂的營銷之路，通過惡評營銷給達美樂造勢,，以一種近乎躺平的姿勢把“是的,，我們的披薩太難吃了”打到紐約時代廣場的顯示屏上，順便把網上對達美樂披薩的負面評價也一并貼上展示,，請曾經給出激烈差評的食客回來提出建議,，一時間達美樂聲勢大造，這樣的煊赫維持了很長一段時間,，達美樂在此之際升級自己,。

道爾明白達美樂的優(yōu)勢之處，他宣布達美樂要成立自己的運輸公司和科技公司,。

達美樂進一步升級了自己的下單方式,，并一直與智能設備搭配，從推特,、臉書,、A小程序，到智能音箱,、智能手表,、電視機，還有掃描胃部下單,、打開應用發(fā)呆10下單,、實體鍵一鍵下單，甚至一條帶有披薩的ji表情,，都能讓食客下單達美樂披薩,，他們打算讓達美樂鉆進消費者的每一絲縫隙，同時他們升級了顧客檔案庫,，利用大數據分析顧客喜好,，達美樂比食客更了解自己的胃。

達美樂在供應鏈上有著很多年的基礎,，供應鏈收入帶給達美樂不小的收益,，此時達美樂在美國已經擁有數量可觀的供應鏈組織，達美樂通過極低的成本和便利的服務,，達美樂更是與加盟商簽訂“利益共享協(xié)議”,，達美樂供應鏈打出50%利潤返利給加盟商,，讓加盟商不會自購原材料而影響披薩口感，這些舉措從源頭上確保了達美樂披薩的質量,。

通過收集食客的各類建議對披薩進行改良,，達美樂披薩的口味重新獲得消費者的青睞。

在餐飲行業(yè)高速發(fā)展的年代,，更多的概念被新人挖掘出來,，消費者有了更多的選擇，如何讓“善變”的食客在花花世界選擇翻自己的牌子,，能讓自己在花叢中傲視群雄，無疑是每個餐飲品牌抓心撓肝,、夜不能寐的無解問題,。

達美樂一直的競爭對手——必勝客，二位在美國本土打得難解難分,，而必勝客先于達美樂6年進入中國市場,，必勝客在中國的選擇的定位非常獨到——高檔、精致,，隨著我們日益變鼓的錢包,，以及我們對新興事物的好奇，更何況人類怎能輕易抵擋住熱量炸彈的魅力呢,？

相比于肯德基的洋快餐,，必勝客有著更加小資新鮮的西餐，以及更加高檔的用餐環(huán)境,，必勝客被很多人高高捧起,。

但是進入中國市場的餐飲品牌太多了，必勝客想要一直必勝下去并沒有那么容易,，其他品牌的披薩好吃又便宜,，必勝客想從休閑餐廳轉型，開始嘗試本土化不斷更新菜單,，刺激食客的精神,，為此他們推出了讓90后記憶頗深的“28元自助沙拉”活動，國內論壇里“如何堆積更高更大的沙拉塔”的帖子如火如荼,，這波操作激起了更多中國消費者的興趣,，進入必勝客嘗試沙拉塔，同時購買其他餐品,，拉動必勝客收入,。

可惜必勝客的本土化并沒有像肯德基那樣成功，沒有網紅產品,、不是網紅店鋪,，加之中國人的視野不斷擴寬,，外賣市場的蓬勃發(fā)展，達美樂點滿的外送技能讓自己更加受市場青睞,，他們逐漸占領必勝客的市場份額,。

對于接下來的發(fā)展，達美樂披薩選擇與新興科技接軌,，他們的總部坐落于密歇根州安娜堡,，那里有著密西根大學這樣的優(yōu)質大學，更是有著科技公司,、汽車公司聚集于此,，很多實驗室都有著研究人工智能與自動駕駛技術。

達美樂在這樣的科技環(huán)境下,，他們決定乘著技術發(fā)展的風潮升級自己的服務,。

引人注目的是達美樂的外送服務的升級，2012年達美樂在英國連鎖店使用無人機外送,，受到英國年輕一代的追捧,，英國部分的營業(yè)額接近10億美元。

達美樂接著推出了DXP送餐車,，車上搭配烤爐,，可以邊做變送；2016年達美樂與澳洲科技公司MhT合作,，研制出DRU送餐機器人,，其中設置了兩個保溫箱，分別保證食物的冷熱,，機器裝置GPS系統(tǒng)可以讓客戶隨時洞悉餐點位置,，另外送餐機器人擁有動態(tài)密碼，保證了披薩的安全不被路人打劫,；2023年達美樂與機器人公司N達成合作,，達美樂建成一個無人駕駛車隊為休斯頓居民提供外送服務。

在與科技公司合作的同時,，達美樂也在研發(fā)著屬于自己的技術,。

達美樂采用的披薩半成品，連鎖店內的員工并不需要太為制作擔心,。

2023年達美樂換上了DOM系統(tǒng)（DOMPizzChk）,，這項系統(tǒng)能輔助工作人員制作“完美披薩”，如果發(fā)現有制作得不夠標準的披薩,，機器會提醒員工重新制作,，另外連鎖店還配置了自動切披薩機和自動擺盤機，進一步減少了對人工的依賴。

達美樂在美國推出“達美樂披薩英雄”,，在線設計制作披薩,，完成后選擇“訂購”，最近的達美樂將會把設計好的披薩烤制好送上門來,，近年來網紅經濟給傳統(tǒng)行業(yè)帶來一定效益,，達美樂也選擇與網紅合作，網紅通過直播用達美樂披薩英雄A設計古怪的披薩,，帶觀眾分享披薩開箱的喜悅,，借此賺得流量為達美樂做宣傳，創(chuàng)新讓達美樂更受年輕人喜愛,。

受新冠疫情的影響,，達美樂的披薩生意沒有幾年前那么亮眼，可他們并不是只做披薩,，達美樂在科技研發(fā)領域越做越好,，供應鏈方面也在蓬勃發(fā)展，達美樂還有著無限可能,。世界餐飲份額只有那么大，越來越多的概念被開發(fā)出來,，曾經的龍頭快餐企業(yè)也不敢在消費者面前充老爺,，他們深深明白一個道理：消費者有更多的選擇，不去與時俱進,，不重視食客感受,，終將被曾經追捧他們的食客拋棄。

作為外賣鼻祖,，達美樂身上有著我們可以學習,、警醒的地方，在發(fā)展的這條路上我們更應該鼓足勇氣,，抱有耐心,、充滿信心，敢于試錯,，美好的明天屬于每一個向前邁步的人,。

拿出兩個億，去當LP

來源：投中網（ID:Chi-V）作者：黎曼

他們擁有超強吸金能力,。

不到兩年時間,，新消費的財富故事已經發(fā)生了大反轉。這種反轉對杭州20年連鎖火鍋品牌許府牛聯(lián)合創(chuàng)始人劉皇叔來說體會很深,。

“你們的新模型數據挺好看,，但是火鍋我覺得還是得大店才有機會，暫時不考慮?！?/p>

“我們覺得現在周期這么好消費還得是升級做溢價,，你們這類跑不通，沒利潤我們也跟著一起埋,?！?/p>

“低客單的門店會有錢賺？高客單價的才是未來,?！?/p>

2023年，劉皇叔陸陸續(xù)續(xù)見了十來家VC,，盡管他們在驚嘆許府牛的翻臺數據,，但他們都不約而同地做出了相同的判斷：高客單、大門店,、精裝修,、高逼格、熱衷擴張,、擅長流量變現和制造話題才是過會的標配,。

這些VC們興沖沖的趕赴杭州去考察這個“聽說能在一個市區(qū)連鎖40多家火鍋店”的商號。不過,，結局卻使他們意興闌珊,，不僅沒有聽到他們想要的答案，還質疑“價格這么低怎么可能掙錢”,。

一年后,，也就是2023年中旬開始，找到劉皇叔想投他們的VC絡繹不絕,。他們的翻臺數據,，以及凈利潤，在消費低迷之際顯得格外入眼,。

VC們開始承認：把供應鏈做出色,，低價也能賺到錢。

也就是在2023年,，有了相當現金實力的許府牛開始在寒冬中做起了LP,。

這一年，像許府牛這類低價老品牌開始做LP的不在少數,，香飄飄,、來伊份、千味央廚等國民品牌也開始殺入創(chuàng)投圈,。這在VC募資難的當下,，頗有些揚眉吐氣。

周期更替之下，曾經那些被VC定義放棄的“土老板”,，也就是低客單價,、“土Lw”的、排列在商店貨架邊緣的消費品牌,，開始在經濟下行周期展現出超強的吸金能力,。

01.許府牛擬出資2個億當LP

成立于2004年的許府牛火鍋也開始當LP了,。

劉皇叔告訴我,，他們將拿出2個億，第一步是先投給自己的加盟門店,，接下來再接洽合適的資本,，選擇合適的GP，希望能賦能產業(yè)鏈上更多的消費企業(yè),，給熊市下的消費企業(yè)更多的信心,。

曾不被資本看好，如今當LP的背后是其迅猛的發(fā)展勢頭,。疫情之下,，許府牛的商業(yè)模型得到逆勢增長：年營收600%增長率、翻臺核心指標5次以上,，單店ROI跑贏市場,。

這樣的成績確實不容小覷。對比高客單重服務的新消費品牌海底撈,，其2023年實現收入411.1億元，虧損41.6億元,。這是海底撈自2023年9月上市以來年報中首次出現虧損,。同時，2023年海底撈的翻臺率與人均消費額都出現下滑,，翻臺率為3次/天,，這一數字，為海底撈上市的最低點,，而人均消費則為104.7元,。

而許府牛能夠逆勢而上，劉皇叔表示,，核心在于低價策略：99元可以吃到7種進口牛肉的火鍋套餐,。99元能供2-3人食用，人均50元不到,，展現超高性價比,。

這樣的低價曾經被VC認為無利可圖。實際上，他們可以把國外牧場進口的牛肉打造出接近豬肉價的產品,，原因在于他們二十年來修煉的產品創(chuàng)新力與供應鏈整合效率,。

用劉皇叔的話來說，他們完全可以將價格調高一些賺更多的錢,，但他們沒有選擇這么做,。基于對經濟放緩周期的消費趨勢判斷,，他講到一個關鍵詞：“讓利”,，即舍天下之利，得天下之心,。

他認為,，眼下，新消費的上半場剛剛結束,，在滯漲周期的震蕩下,，同質化供應鏈做品牌溢價的時代已慢慢過去，做高性價比,、讓老百姓喜聞樂見的國民品牌是核心趨勢,。

“2023年，中國1000萬+門店已經消失了244萬+,，還有更多門店在平衡線上度日如年,，我們打算用品牌20年經驗打磨出來的創(chuàng)新模型、高效供應鏈幫助更多餐飲創(chuàng)業(yè)者,，同時讓老百姓也能享受到數智化對傳統(tǒng)行業(yè)效率提升所帶來的的福利,。”劉皇叔告訴我說,。

02.香飄飄,、來伊份等老品牌也做起了LP

一位看消費的投資人也向我表達了一個觀點：現在越來越多的消費老品牌現金流和利潤都非常穩(wěn)健，在過去一二十年的發(fā)展中積累了財富,，并漸漸地做出了共同地選擇：出資當LP,。

比如上個月擬出資5000萬當LP的沖泡奶茶鼻祖香飄飄。

具體公告顯示,，香飄飄于10月11日與上海嘉尋資產管理合伙企業(yè)（有限合伙）簽訂了《湖州甄香創(chuàng)業(yè)投資合伙企業(yè)（有限合伙）有限合伙協(xié)議》,，擬共同出資設立產業(yè)基金，產業(yè)基金目標規(guī)模為人民幣1億元,。

這一次共同設立新基金,，香飄飄作為有限合伙人認繳出資人民幣5000萬元，后者則作為普通合伙人認繳出資人民幣100萬元,，基金聚焦食品飲料領域,，投資期為合伙企業(yè)首輪募集完成日（2023年10月19日）起四年,。

雙方聯(lián)手設立新基金的目的不難理解——通過發(fā)現及培育食品飲料領域的潛在優(yōu)質標的企業(yè)，賦能被投資企業(yè)的發(fā)展和增長,，并匯集具有共同投資偏好,、愿意共擔風險、追求中長期穩(wěn)定投資收益的機構和個人,，由專業(yè)的股權投資管理團隊從事股權投資事業(yè),，為合伙人創(chuàng)造滿意的投資回報。

2017年,，香飄飄作為國內奶茶行業(yè)第一家上市的企業(yè),，成功登陸上交所。近幾年,，在新式茶飲的沖擊下,，香飄飄的份額盡管在流失但依舊有韌勁。香飄飄近期公布的第三季度營收為6.71億元,，凈利潤為5418.68萬元,。

再往前，當LP的是源自1999年的零食老品牌“來伊份”,。

2023年7月12日,，來伊份發(fā)布公告，為投資布局于消費品與食品行業(yè)相關領域的境內外優(yōu)質或高成長的企業(yè),，拓寬投融資渠道,，公司與其他合伙人合作設立上海來伊份私募投資基金合伙企業(yè)（有限合伙）。

公告顯示,，基金總規(guī)模為人民幣1億元,，其中來伊份擬作為有限合伙人認繳出資總額為6000萬元，占基金60.00%份額,。松江創(chuàng)投擬作為有限合伙人認繳出資總額為1950萬元,，茸丞企管擬作為有限合伙人認繳出資總額為1950萬元，永鴻基管擬作為普通合伙人認繳出資總額為100萬元,。

來伊份從四川的炒貨店做起，2001年更名為“來伊份”,，2016年10月12日,，來伊份掛牌上交所，成為主板“零食第一股”,。根據其最近公布2023年前三季度報告,，期內實現營收約32.50億元，較上年同比增長6.53%,；凈利潤約取得0.71億元,，較上年同比增長452.96%,，依舊獲得持續(xù)穩(wěn)健的利潤。

“速凍供應鏈第一股”也發(fā)布公告,，公司出資7500萬元參與認購河南上德合味股權投資基金合伙企業(yè)（有限合伙）（有限合伙）基金份額,，首次募集金額2.5億元，重點投向連鎖餐飲,、餐飲供應鏈,、預制菜等相關行業(yè)。

千味央廚于2012年在河南鄭州成立,，公司的主營業(yè)務為面向餐飲企業(yè)的速凍米面制品的研發(fā),、生產和銷售，主要客戶為海底撈,、肯德基,、必勝客、華萊士等連鎖餐飲企業(yè),。

根據2023年三季報,，千味央廚營收凈利潤雙雙增長，盈利能力上升,。截至本報告期末,，公司營業(yè)總收入10.3億元，同比上升16.02%,，歸母凈利潤6968.14萬元,，同比上升23.12%。

以上企業(yè)紛紛當起了LP不足為奇,，不難發(fā)現,，他們都有長期較為穩(wěn)健的現金流和利潤。

03.“土老板”擁有超強吸金能力

更加有跡可循的是,，越是在經濟下行周期,，那些“低客單、土Lw的,、排列在商店貨架邊緣”的下沉市場消費品牌卻更加展現出了超強的吸金能力,。

比如，2023年蜜雪冰城的上市,，其亮眼的財報數據令人折服,。1997年成立的蜜雪冰城，靠2塊錢的冰淇淋,、4塊錢的檸檬水,、6塊錢的奶茶，從近三年每年營收都以近兩倍的速度增長,；凈利潤三年翻五倍的速度更是碾壓同行,；22229家的加盟店使其位居國內現制茶飲行業(yè)第一,。

在2023-2023年，蜜雪冰城實現的營業(yè)收入分別約為25.66億元,、46.8億元,、103.51億元；而2023年一季度的營業(yè)收入為24.34億元,，幾乎與2023年一年的收入持平,。我們可以看到，在兩年疫情沖擊之下,，蜜雪冰城的財報數據反而是逆勢增長,。

而反觀奈雪的茶、喜茶等高端茶飲,，在前幾年高速擴張下連年虧損至今尚未盈利,，并且開始主動降價進攻下沉市場。

在西餐界,，也有一位選手在疫情下逆勢增長,，它就是20年幾乎不漲價的薩莉亞（Sizi），其10元沙拉,、18元焗蝸牛,、8元暢飲受到歡迎。

薩莉亞創(chuàng)立于1973年,，2003年開始進入中國,。在2023財年完成扭虧為盈后，薩莉亞實現營收1442.75億日元（約合71.53億元）,，同比增長14%,，凈利潤56.6億日元（約合2.8億元），是2023年同期的3.2倍,，其中中國市場起到了關鍵作用,。

反觀整個西餐賽道，過去兩年黯淡失色,。一度十分風光的米氏西餐廳,、新元素、綠茵閣等等,，要么轟然倒下,、要么大幅關店。味千拉面,、吉野家，必勝客,、肯德基等這些曾風光無兩的品牌也陷入了下滑或虧損的泥沼中,。

頗為吸金的還有最近大家關注到的良心調料老品牌“十三香”,。這個河南老字號財務數據也引人側目。在不起眼的貨架上,，這個每包利潤僅8分錢的王守義十三香,，年營收卻做到了20億元。

這些下沉品牌的逆襲,，看起來就像一個個反轉的財富故事,，在周期輪動之下上演。

上述投資人也表示,，“越是在經濟下行的時候,，市場反而更成熟，衣食住行,、吃穿用度的消費也會更偏向理智,。無論是老品牌還是新消費，穿越周期的秘密,，核心還得是把成本控制好,、實現性價比。我們過去常說的消費升級,，也應該是在去除溢價營銷后,，讓消費者用更實惠的價格，享受更優(yōu)質的產品和服務,?！?/p>

而這樣的賺錢邏輯顯然與前幾年VC們信奉的高舉高打的上會標準走向了對立面。

知名投資人朱嘯虎在近期復盤消費投資時也聊到兩個洞察,，一是水大魚大的時代已經過去,，風大浪大的時候拼的是盈利的內功而不是TVC的能力，二是給廣大老百姓提供價廉物美的產品和服務永遠有大市場,，腰部品牌的挑戰(zhàn)會越來越大,。

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