必勝客、達(dá)美樂和比格,，在做披薩生意這件事上,，哪家更“牛”,？

在西餐的范疇內(nèi),，除了高熱量、高油的漢堡和薯?xiàng)l等油炸食物外,，還有一種更貼合中國市場口味的食物,，那就是披薩。

披薩原本是一種發(fā)源于意大利那不勒斯的食物,，在商業(yè)換和全球化的進(jìn)化過程中逐漸“美式”,。在上世紀(jì)初，一批意大利移民定居紐約并在那里開起了披薩店,，很快,，這種熱乎,、飽腹又可以直接用手拿著吃的披薩就征服了美國人。

而真正的讓披薩得到推廣的原因是燃?xì)饪鞠涞陌l(fā)明,，烤箱可以縮短披薩的烘焙時間,，而且可烘焙的披薩食材也多了起來。

之后,，隨著必勝客,、達(dá)美樂為代表的美式披薩進(jìn)入中國市場，正式催生了國內(nèi)的披薩市場,。國內(nèi)不僅出現(xiàn)了眾多披薩品牌,，而且還改良了披薩的口味。在2000年左右,，國內(nèi)消費(fèi)者普遍開始接觸披薩,，一時間內(nèi)披薩成了流行的食物。

不僅是國內(nèi)的披薩品牌還是國外的品牌,，都有著不同的發(fā)展戰(zhàn)略,，如今，仍然活躍在市場上的品牌主要有必勝客,、達(dá)美樂和比格披薩等,。

1.早期的披薩啟蒙——必勝客

必勝客是眾多品牌中最早進(jìn)入中國市場的，1990年,，必勝客在北京開設(shè)了國內(nèi)的第一家分店,。

早期的必勝客披薩給大眾的印象就是“披薩專家”，在那個消費(fèi)者還不知道什么是披薩的年代,，必勝客帶著自己的披薩來到了中國,，而且在依靠獨(dú)特的餐廳定位打下了眾多消費(fèi)者心智。

當(dāng)時的百勝集團(tuán)將必勝客引入中國時,，為了區(qū)隔與肯德基和麥當(dāng)勞的西餐印象,，果斷選擇了“休閑餐廳”這一定位，將西餐的理念正式帶入到國內(nèi)市場,。并且將客單價從二十多元漲到了七八十元,，主要的目標(biāo)人群就是中青年白領(lǐng)和中產(chǎn)階級。

那時候的必勝客憑借著整片明亮的落地窗,、簡約的美式擺件,、自助式的沙拉餐吧等特色，吸引了眾多的消費(fèi)者,，門口也經(jīng)常出現(xiàn)排長隊(duì)的情況。5年中,，其年復(fù)合增長保持在34%左右,，并保持著遠(yuǎn)高于同行的40%+的毛利,。

不過，隨著其他國外披薩品牌進(jìn)入中國市場,，必勝客的往日優(yōu)勢不再重現(xiàn),。新進(jìn)入市場的棒約翰披薩，憑借著更高的性價比,，直接打破了必勝客的壟斷,。

而為了更多的利潤，必勝客企圖在披薩之外另尋利潤點(diǎn),，于是在2003年,，必勝客又打出了“快樂餐廳”的口號，之后又改成了“西式休閑餐飲專家”,。后來憑借著自助沙拉,，在年輕的消費(fèi)者中火了一把。

自必勝客主打快樂餐廳以來,，其增長速度便開始下降,，到2007年已經(jīng)跌到了20%以下，而這時棒約翰和其他披薩品牌進(jìn)入市場,，讓必勝客的情況更加低落,。

后來，必勝客也嘗試了眾多模式,，比如模仿肯德基等西式快餐,、推出更多新品等，但是這些都沒有讓必勝客重振雄風(fēng),。

在嘗試加盟制之后的必勝客,，增長的只有店面的數(shù)量，而營收卻依然是年年止步不前,?；蛟S，繼續(xù)深耕披薩賽道,，才是必勝客最終的歸宿,。

2.外賣披薩——達(dá)美樂

達(dá)美樂披薩晚于必勝客進(jìn)入中國市場，是在1997年,。

雖然現(xiàn)在必勝客和達(dá)美樂披薩在消費(fèi)者心中已經(jīng)沒有較大的差異,，但是品牌在早期定位時，達(dá)美樂可要比必勝客難多了,。

1960年,，在美國密歇根州，23歲的托馬斯踏上了自己的創(chuàng)業(yè)之路,。托馬斯在做披薩產(chǎn)品上可謂是很有“工匠精神”,，當(dāng)時的托馬斯在做披薩上極其上心,。為了做好披薩，托馬斯嘗遍了附近所有的披薩餐廳,，立志卷過同行,，還表示從一開始就決心制作世上最好的披薩醬汁。他還把準(zhǔn)備和烘焙比薩需要的時間精確到分秒,，想方設(shè)法改進(jìn)運(yùn)營,，每次進(jìn)步都讓他的利潤空間得到提升。

而由于一場火災(zāi),，達(dá)美樂的店鋪幾乎被燒毀瀕臨倒閉,。后來，因?yàn)檫_(dá)美樂的盲目擴(kuò)張和商標(biāo)糾紛之后陷入了還債的深淵之中,。當(dāng)時的必勝客已經(jīng)開了1000家門店,，而同期的達(dá)美樂還在還債。

后來,，托馬斯在門店調(diào)研中發(fā)現(xiàn)：雖然自己要花80%的時間與精力招待堂食的顧客,，但店里80%的營業(yè)額卻來自外賣，這還是在沒有做任何宣傳的前提下,。在看到這個現(xiàn)象的托馬斯非常興奮,，于是他迅速撤掉了店內(nèi)的大部分餐位，并且將達(dá)美樂的經(jīng)營重心轉(zhuǎn)移到外賣身上,。

在外賣配送服務(wù)中,，達(dá)美樂為了打出更加差異化的優(yōu)勢，承諾在30分鐘之內(nèi)送達(dá),，否則免費(fèi),。

為了實(shí)現(xiàn)上述的承諾，達(dá)美樂在分店的選址上十分考究,。大到店鋪周圍的各色消費(fèi)者畫像與外賣市場潛力,，小到店鋪周圍的街道排布與交通路況，達(dá)美樂都會在事前進(jìn)行詳細(xì)了解,，并在事后為騎手制定最省時的外賣配送路線,。

1983年，達(dá)美樂開始了全球擴(kuò)張之路,；之后狂飆突進(jìn),，在美國比薩外賣市場上占據(jù)約90%的份額的業(yè)績；到了2004年,，達(dá)美樂在紐交所上市……

直到如今,，達(dá)美樂已經(jīng)在全球90多個國家和地區(qū)開設(shè)了19000多家門店，僅次于必勝客。

3.披薩自助——比格

說起國內(nèi)的披薩品牌就不得不說比格自助披薩,，這是首家以披薩為自助餐品的餐廳,。

國內(nèi)的比格披薩于2002年在北京成立,，品牌主要走大眾化路線,，經(jīng)營意式休閑西餐，除了自助披薩外,，還經(jīng)營零售品以及外賣,。

比格披薩成立之時，必勝客和達(dá)美樂已經(jīng)主導(dǎo)了國內(nèi)的中高端市場,。創(chuàng)始人趙志強(qiáng)決心打錯位戰(zhàn)略,，推出了39元每人的自助披薩，將“比格比薩”定位為大眾消費(fèi),、時尚自助餐,，最終用了兩年多的市場醞釀，贏得了年輕消費(fèi)者的青睞,。

到2013年,，趙志強(qiáng)開始動搖自己的觀點(diǎn)，在比格披薩門店上架了牛排和海鮮等餐品,，但是結(jié)果卻不如人意,。后來，他才明白比格的特色就是披薩,，而自助只是方便顧客用餐體驗(yàn)的一種方式,。于是，比格的初心還是回歸到了披薩身上,。

而且比格披薩還有一大特色就是,，顧客可以看到披薩的制作過程，甚至可以參與制作一張披薩,。類似的DIY披薩活動比格也做了不少,，給品牌的營銷起到了積極作用。

比格披薩也順應(yīng)消費(fèi)者的喜好,，不斷推出新口味的披薩,，從火爆全網(wǎng)的榴蓮披薩再到口味獨(dú)特的小龍蝦披薩，如今仍然保持著較好的門店客流量,。

如今可供選擇的餐食越來越多,，披薩也不再是美食界的“香餑餑”，眾多披薩品牌也開始著力吸引顧客,。但是,，在目前看來，單獨(dú)只做披薩的品牌越來越少，而售賣披薩的西餐廳卻越來越多,。

要想在披薩市場中穩(wěn)站腳跟,，還是要有一款能拿得出手的“國民披薩”，或者提供更好的門店服務(wù)和配送服務(wù),。

披薩外賣“一哥”達(dá)美樂中國上半年收入創(chuàng)新高

記者盧奕貝

編輯牙韓翔

據(jù)港交所披露,，達(dá)美樂比薩在中國內(nèi)地、中國香港和中國澳門的獨(dú)家總特許經(jīng)營商——達(dá)勢股份有限公司（以下簡稱“達(dá)美樂中國”）于10月14日更新了招股書,，繼續(xù)沖擊港股上市,。此前，達(dá)美樂中國曾于今年4月首次遞表,，于近日自動失效,。

從財務(wù)數(shù)據(jù)看，達(dá)美樂中國的營收一直在穩(wěn)步提升,。

2023年至2023年,，公司收入分別為8.37億元、11.04億元和16.11億元,，2023年上半年,，達(dá)美樂中國的收入為9.09億元，較2023年上半年的7.67億元增加18.6%,。

不斷擴(kuò)張的門店網(wǎng)絡(luò)帶動了達(dá)美樂中國的營收增長,，自2023年1月1日至2023年12月31日，達(dá)美樂中國的門店數(shù)從188家以35.53%的復(fù)合年增長率增至468家,，并在截至2023年6月30日進(jìn)一步增加至508家,。

但比單純復(fù)制擴(kuò)張更重要的是，極度重視外賣,，令達(dá)美樂在中國披薩市場上獲得了較其他競爭對手更多的機(jī)會——起碼在疫情下的三年是這樣的,。

承諾“30分鐘必達(dá)”的外賣服務(wù)是達(dá)美樂披薩的一大賣點(diǎn)，事實(shí)上,，達(dá)美樂是全世界第一家在不需要打電話的情況下就能實(shí)現(xiàn)從手機(jī)訂餐的比薩公司,。在中國，其也使用專職于達(dá)美樂的外送騎手隊(duì)伍,，向客戶提供30分鐘必達(dá)承諾,，若未能于下單后30分鐘內(nèi)送達(dá)，則為客戶贈送優(yōu)惠券,。

值得在中國市場運(yùn)營的其他餐飲品牌借鑒之處是,，配合外賣定位，達(dá)美樂的門店在選址和規(guī)模上均形成了較為靈活的模型,。

截至6月30日,，達(dá)美樂中國的門店平均面積為125平米，店內(nèi)座位數(shù)為28個。單個門店通常會配置20-30位團(tuán)隊(duì)成員,。日常輪班中,，門店團(tuán)隊(duì)由大約兩名全職管理人員、一名全職員工及十名兼職員工組成,。團(tuán)隊(duì)管理人員監(jiān)督門店的整體運(yùn)營,，非管理人員為多崗位，既是員工又是騎手,。

據(jù)招股書,，2023年,、2023年,、2023年及截至2023年6月30日止六個月，達(dá)美樂中國外賣渠道收入分別為5.86億元,、8.22億元,、11.80億元、6.50億元,，占比穩(wěn)定在70%-75%之間,，遠(yuǎn)高于約49%的行業(yè)平均。

在疫情影響下,，中國餐飲品牌在近幾年日子都不好過,，即使是披薩界“一哥”必勝客也感受到了業(yè)績壓力。外賣加持,，對達(dá)美樂中國來說無疑是一大利好,。

就門店層面而言，其盈利能力也在不斷增長,。2023年至2023年,、以及2023年上半年，達(dá)美樂中國門店層面的經(jīng)營利潤率分別為4.4%,、4.0%,、9.2%以及9.2%；門店EBITDA利潤率(非國際財務(wù)報告準(zhǔn)則計量)分別為10.6%,、10.6%,、15.0%以及15.2%。

但值得注意的是,，達(dá)美樂中國仍在延續(xù)連續(xù)三年的虧損,。

報告期內(nèi)，達(dá)美樂中國的凈虧損分別為1.82億元,、2.74億元,、4.71億元以及0.96億元；經(jīng)調(diào)整凈虧損(非國際財務(wù)報告準(zhǔn)則計量)分別為1.68億元、2.00億元,、1.43億元以及0.83億元,。

一方面，作為特許經(jīng)營商,，達(dá)美樂中國需要向總部支付一次性的特許經(jīng)營費(fèi)用,、門店特許經(jīng)營費(fèi)（每開一家門店支付一次），特許權(quán)使用費(fèi)（即銷售額分成）等等費(fèi)用,。在報告期內(nèi),，達(dá)美樂中國向總部分別支付了約3950萬元、5070萬元,、1.1億元和2920萬元,。

圍繞外賣渠道打造的一系列配套也令其成本高企。

為支持全國性的門店網(wǎng)絡(luò),，達(dá)美樂中國公司層面需要做市場調(diào)研,、技術(shù)研發(fā)、品牌推廣及營銷,、人員培訓(xùn),、建設(shè)中央廚房等。龐大的人員規(guī)模在2023年令公司員工薪酬開支7.03億元,，占營業(yè)收入的比例達(dá)到43.66%,。

眼下，達(dá)美樂中國仍要繼續(xù)押注規(guī)模效應(yīng),。招股書顯示,，公司計劃在2023年開出120家新店，2023年開出180家新店,。而進(jìn)軍廣深,、新一線、二線城市是達(dá)美樂中國接下來拓店的重點(diǎn),。

達(dá)美樂中國將自身的市場劃分為“北京和上?！保约啊靶略鲩L市場”（指深圳,、廣州,、杭州、天津,、南京,、蘇州、無錫,、寧波,、佛山及東莞）,。截至6月30日，北京及上海的門店規(guī)模為283家,，新增長市場的門店規(guī)模為225家,。今年上半年，上海和北京市場的同店銷售額增長10.7%,，新增長市場的同店銷售額同比增長22.1%,。

本次上市募資，將主要用于擴(kuò)張門店網(wǎng)絡(luò)和擴(kuò)大中央廚房的容量,；提高技術(shù)能力從而提高經(jīng)營效率,、服務(wù)能力和顧客體驗(yàn)以及用于一般企業(yè)用途。

但在連續(xù)虧損的眼下,，達(dá)美樂中國仍需要時間來證明規(guī)模效應(yīng)的可行性,，如何提升現(xiàn)有產(chǎn)能利用率也是它需要解決的問題。2023年上半年,，公司三大基地的產(chǎn)能利用率分別為68%,、82%、55%,，綜合產(chǎn)能利用率僅為71%。

進(jìn)退兩難的達(dá)美樂披薩,，想做中國第一,？

來源新品牌研究所

作者易婷

港交所的“上市”菜單會不會增一新品？

達(dá)美樂披薩,，一家根正苗紅的西式連鎖餐飲企業(yè)二次向港交所遞表,。尋求IPO的主體并非達(dá)美樂，而是它在中國的特許經(jīng)營商——達(dá)勢股份,。

10月14日,，港交所官網(wǎng)披露了達(dá)勢股份（或稱達(dá)美樂中國）的上市申請材料，早在今年4月,，達(dá)勢股份首次遞表但已自動失效,。

美股的達(dá)美樂自2004年上市以來，股價已經(jīng)翻了40多倍,，在餐飲業(yè)是當(dāng)之無愧的大牛股,；按2023年全球零售銷售額計算，達(dá)美樂是全球最大的披薩公司,，截止2023年6月19日,，其在全球擁有19200家門店。

憑借著母公司的“財福密碼”,，達(dá)美樂中國順利入華,，但它在國內(nèi)的表現(xiàn)來看很難讓人信服,。根據(jù)招股書顯示，達(dá)美樂中國2023年至2023年三年?duì)I收分別為8.37億元,、11.04億元,、16.11億元，但三年連續(xù)虧損,，分別為1.82億元,、2.74億元、4.71億元,。

一邊增收不增利,，另一邊還有老對手必勝客的制衡和國內(nèi)本土品牌的圍攻，它卻在招股書中直呼“要做中國第一”,，達(dá)美樂中國的底氣來自哪里,？它能如愿“干掉”必勝客么？

笑傲華爾街

故事的開始還要回到1960年,，還是大學(xué)生的湯姆·莫納漢和哥哥在密歇根州以500美元盤下一家披薩,，起名“Di39Pizz”。

開店之初,，這家店80%的業(yè)務(wù)都是外送,，并在當(dāng)?shù)夭粩鄶U(kuò)張，連續(xù)7年的時間都堅持直營,。之后才開始接受加盟,，大規(guī)模的擴(kuò)展進(jìn)入市場。在擴(kuò)張期間,，達(dá)美樂發(fā)展的過程也極為曲折,，在1969年，由于舉債經(jīng)營,，陷入資金鏈斷裂,，欠下150萬美元在破產(chǎn)邊緣。

美國四大快餐,，炸雞漢堡熱狗披薩,。既是快餐，講究的就是速度,。而達(dá)美樂披薩主要的市場是外賣,，那就要在外送時間上提升速度。1973年,，達(dá)美樂提出“30分鐘內(nèi)送達(dá),，否則免費(fèi)”的口號?？谔栆怀?，人們爭先恐后的下單,，使其成功占據(jù)了全美披薩快餐市場的17%。這一理念,，稱得上是天貓超市當(dāng)日達(dá),、每日優(yōu)鮮半小時送達(dá)的鼻祖。

1977年,，背負(fù)在達(dá)美樂身上的債務(wù)還清,，它再次進(jìn)入快速發(fā)展的大道：1985年成為擴(kuò)張最快的披薩公司；1996年總營業(yè)額近30億美元,；1997年進(jìn)入中國市場,；2004年在美國紐約證券交易所上市。

2017年,，有機(jī)構(gòu)復(fù)盤了2004年以來的美股增長情況,。當(dāng)時，作為最重要的互聯(lián)網(wǎng)公司谷歌（G）的股票投資回報率超過了16倍,。而達(dá)美樂算上分紅,、拆股等投資回報率高達(dá)27倍。

實(shí)際上,，自2004年上市至2010年,，達(dá)美樂的業(yè)績和口碑都受到了重創(chuàng)，同店銷售額沒有增長,，上市募集的資金超50%用來還債,，各種負(fù)面纏身還一度陷入食品安全問題，這種糟糕態(tài)勢直到2010年一場“自黑營銷”拯救——達(dá)美樂包下整個紐約時代廣場的大屏,，自爆存在的問題，求大家提供解決方案,，一場吐槽大會逐漸成為了拯救達(dá)美樂營銷大戰(zhàn),。

但就算是從2010年計算，達(dá)美樂的成長性也超過了蘋果,、谷歌,、Fk和亞馬遜。到2017年,，其股價暴漲20多倍,；而同期表現(xiàn)最好的亞馬遜也就翻了5倍多。

自2023年起,，新冠疫情席卷全球,，線下餐飲被迫暫停堂食，國內(nèi)餐飲業(yè)7天就損失了5000億元的營收,。而主營外賣的達(dá)美樂卻是“如虎添翼”,，2023年?duì)I收達(dá)到43.57億元,，利潤率達(dá)37.7%。二級市場更是表現(xiàn)非凡,，達(dá)到上市時期的最高點(diǎn)565.95美元/股,。

但達(dá)美樂的高利潤率并不是全靠送外賣披薩賺來的，而是供應(yīng)鏈生意,。根據(jù)2023年年報顯示,，其供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)占總營收的58.77%，可以說是達(dá)美樂的最強(qiáng)撈錢機(jī)器,。這套玩法其實(shí)和蜜雪冰城類似,，產(chǎn)品需要的原材料制作好賣給加盟商，自建工廠,，從中間賺取差價,。

這種打法有效避開餐飲業(yè)的三高，并且能在擴(kuò)張過程中降低供應(yīng)鏈成本,。在實(shí)踐過程中,，達(dá)美樂還會把原材料賺取的盈利稅前50%分給加盟商，實(shí)屬有福同享,，也讓達(dá)美樂逐漸坐穩(wěn)全球披薩龍頭的地位,，也讓它進(jìn)入其他國家的時候底氣十足。

令人出乎意料的是,，這套值得餐飲業(yè)效仿的商業(yè)模式,，在中國市場卻被“虐”的夠慘。

中國市場受“虐”

早在1997年,，達(dá)美樂便入華在北京開了第一家門店,，但是擴(kuò)張速度極為緩慢。直到2010年,，達(dá)美樂中國收購了PizzvChiL,，以此獲得達(dá)美樂比薩在北京、天津,、上海,、江蘇省及浙江省的經(jīng)營權(quán)，達(dá)美樂在國內(nèi)進(jìn)軍的步伐才明顯加快,。

在拿到經(jīng)營權(quán)后的五年時間里,，達(dá)美樂中國一直專注于北京和上海市場，沒有向其他城市擴(kuò)張,，直到2016年,，才走出自己的固有的圈子，到杭州開設(shè)首家披薩門店,。

這種“佛系”的狀態(tài)直到首席執(zhí)行官王怡的加入才真正發(fā)生改變,。王怡2017年5月加入,，7月便拿下整個大陸、中國香港和澳門特別行政區(qū)的特許經(jīng)營權(quán),。此后達(dá)美樂中國開始加速布局一線城市,，逐漸向深圳和廣州擴(kuò)張。

招股書數(shù)據(jù)顯示,，2023年至2023年,，達(dá)美樂中國的門店數(shù)量分別為188家、268家,、363家,、468家,年復(fù)合增長率為35.53%，截至2023年6月30日進(jìn)一步增加至508家,。

和理想狀態(tài)不一樣的是,，新店越開越多，虧損卻是進(jìn)一步加大,。從2023年至2023年,，營收從8.37億元到11.04億元再到16.11億元，,；虧損從1.82億元到2.74億元再到4.71億元,。虧損的幅度遠(yuǎn)大于營收的增長幅度。而且在今年上半年?duì)I收9.09億元,，仍虧損0.96億元,。

收入“三連漲”，利潤“三連負(fù)”,。達(dá)美樂中國的問題出在哪了,？在招股書中達(dá)美樂稱：過去數(shù)年，公司投入大量資源研究潛在新市場,，開設(shè)更多門店和中央廚房,，營銷和推廣品牌，為更多新門店設(shè)立及運(yùn)營的籌備投資及培訓(xùn)門店層面員工,，拓寬服務(wù)范圍及投資技術(shù)，導(dǎo)致公司在報告期內(nèi)錄得凈虧損,。

事實(shí)上,，達(dá)美樂最大的成本就是員工酬薪，三年分別花了3.4億元,、4.7億元,、7億元，占總營收的40.15%,、42.5%,、43.66%,。仔細(xì)看員工情況，2023年正式員工2991位,，兼職人員卻搞到9271位,，而且將近50%是騎手。也就是說為了“30分鐘必達(dá)”幾乎把達(dá)美樂中國的收入都吞噬了,。

美團(tuán)和餓了么看到這,，難道不會直接笑出聲？

那退一步說,，達(dá)美樂中國還處在擴(kuò)張期,，出現(xiàn)虧損還是不可避免的。但在擴(kuò)張上,，達(dá)美樂卻由于前些年的“龜速”導(dǎo)致無法展現(xiàn)它“西方巨無霸”的氣場,。

根據(jù)弗若斯特沙利文報告顯示，達(dá)美樂中國2023年整體市占率僅為3.6%,，排行老三,，而此時必勝客在中國的市占率已經(jīng)高達(dá)39%。從門店數(shù)量上來看,，2023年必勝客就已經(jīng)超過了2200家門店,，與達(dá)美樂中國的五百多家比，已經(jīng)算是被吊打了,。

但是,，在招股書中，達(dá)美樂中國表示其目標(biāo)就是要成為中國第一的披薩公司,，這勢必意味著要“干掉”必勝客,，這勝算大么？

進(jìn)退兩難

如果再給達(dá)美樂中國一次機(jī)會,，它一定還是會選擇進(jìn)軍中國市場,，但是一定不會將美母公司的打法復(fù)制到中國市場。

根據(jù)弗若斯特沙利文報告,，2016年至2023年中國披薩市場規(guī)模從228億元增長至335億元,；2023年至2025年中國披薩市場規(guī)模將以15.4%的GAGR上漲，于2025年達(dá)到623億元,。

但是目前中國每百萬人僅有9.8家披薩店,，對標(biāo)和我國有相似餐飲文化的日韓，它們達(dá)到了28家以上,。以此類推,，中國披薩市場目前發(fā)展還相對滯后，未來發(fā)展前景可觀。那么希望稱霸的達(dá)美樂來說,，勢必舍不得放棄這一香餑餑的市場,。

回顧美母公司的發(fā)家史，顯然它是想通過供應(yīng)鏈和外賣業(yè)務(wù)的組合拳來占領(lǐng)市場,，但是目前在中國可以說至少是50%及以上沒有實(shí)現(xiàn),。

目前達(dá)美樂中國在國內(nèi)的門店均為直營店，而達(dá)美樂中國本身就是母公司最大的“加盟商”,，能否有權(quán)限開通加盟業(yè)務(wù)也不得而知,。既然沒有加盟商，那分?jǐn)偝杀镜木蜎]有,，將原材料賣給加盟商那就更無從說起了,。

在外賣方面，達(dá)美樂中國也延續(xù)在美的標(biāo)準(zhǔn)——做時間的親爹,。這期間,，嘗試過無人機(jī)派送、無人駕駛配送車等,，將科技發(fā)揮到極致,，目的就是為了保證在30分鐘內(nèi)送達(dá)。但是國內(nèi)美團(tuán)和餓了么的騎手業(yè)務(wù)不是瞎吹的,，他們每單賺取提成,，曾有騎手爆出一個月上萬的薪資。而達(dá)美樂要留住自己的配送員,，需要付出的代價會很大,。

如果將外賣業(yè)務(wù)外包給美團(tuán)和餓了么，那30分鐘必達(dá)就要打一個問號了,，免費(fèi)吃的券更不知道要送出多少,。

在中國人眼里，披薩第一品牌似乎是必勝客,。對比月狐iB提供的門店數(shù)據(jù),，2023年達(dá)美樂和必勝客門店數(shù)量10大致趨同；但是必勝客2422家門店在國內(nèi)覆蓋的城市數(shù)已達(dá)到293個,。從城市等級的分布情況來看,，達(dá)美樂主要是在一、二線城市,，而必勝客在除了在一二線城市,，在三四線城市甚至在虛線及以下都有布局，其中三四線城市的門店數(shù)占總門店的22.8%,。

可見，達(dá)美樂和必勝客下半場的競爭在下沉市場。但在下沉市場,，達(dá)美樂披薩的價格就把它擋在了門外,。達(dá)美樂披薩9寸的在70元左右；12寸的在100元左右,，而必勝客的均價比它低15至20元,。雖然有部分消費(fèi)者能接受，但是在下沉市場難以量級的消費(fèi)者長期消費(fèi),。

除了必勝客以外,，本土品牌的崛起對達(dá)美樂來說也是不可忽視的勁敵。在消費(fèi)者知名度相等的條件下,，本土品牌更容易得到消費(fèi)者的青睞,，畢竟披薩不是一個制作門檻高的品類；目前在五六線城市,，出現(xiàn)了很多“9塊9披薩”的門店,，這種低價促銷式品牌的價格威脅也足以給達(dá)美樂的發(fā)展造成威脅。

現(xiàn)在的達(dá)美樂中國已經(jīng)陷入了惡行循環(huán),，并難以自己解決怪圈,。繼續(xù)按照現(xiàn)有的模式做下去，需要更多的成本,，虧損的局面也無法改變,；重新開一局也不太現(xiàn)實(shí)，畢竟大部分生意都還是在外賣上,，而且似乎也暫沒有意向放棄30分鐘送達(dá)的宗旨,。

《新品牌研究所》認(rèn)為進(jìn)退兩難的達(dá)美樂急需上市，主要是想通過集資來改變現(xiàn)狀的窘境,。若成功上市,，對它們來說首先要考慮的是如何存活下去，其次是實(shí)現(xiàn)盈利,，最后再來談“干掉”哪家,，成為中國披薩第一才是正確的順序。本末倒置的話,，結(jié)果不會如意的,。