三個上海人,，最早吃到加盟紅利，靠賣一碗“吉祥餛飩”年入15億

23年來,，創(chuàng)業(yè)者張彪幾乎見證了中國加盟產(chǎn)業(yè)從0到1的發(fā)展歷程,。

1999年，他創(chuàng)立的吉祥餛飩誕生在上海市人民路,。那是一間15平米的小門臉,，高峰時,，一天接待1000人，翻臺率是50桌,。

這是一家由三個上海人出資4萬元創(chuàng)建的餛飩店,。創(chuàng)業(yè)之前，他們分別是國企經(jīng)理,、公務(wù)員以及大學(xué)老師,。在上世紀(jì)90年代，幾個“讀書人”開這么一家餛飩店,，壓力不小,。

打動他們的，不只是開一家餛飩店,，而是特許經(jīng)營（即加盟）這個當(dāng)時頗為新穎的商業(yè)模式,。

1987年底，第一家肯德基快餐店進(jìn)入中國,，帶來了特許經(jīng)營模式,；到90年代初，全聚德等中國本土企業(yè)開始嘗試特許連鎖模式,；1997年,，《商業(yè)特許經(jīng)營管理辦法》（試行）頒布，建立了中國特許連鎖的基本規(guī)則和框架,。

這是特許經(jīng)營模式在中國爆發(fā)式成長的前夜,，更是一代創(chuàng)業(yè)者在摸索中前進(jìn)的奮斗史。

2003年,，中國超過美國,，成為全球特許經(jīng)營體系最多的國家,。也正是在這一年,，吉祥餛飩開始在全國推出區(qū)域特許模式。到了2007年,，吉祥餛飩的門店數(shù)量已達(dá)到“數(shù)百家”,。

中國餐飲行業(yè)早年的加盟模式，基本集中在火鍋和西餐兩大品類,。一次性收取培訓(xùn)費和管理費,，再授予品牌的使用權(quán)，供應(yīng)一些如火鍋底料等基礎(chǔ)支持,，這就是初代連鎖加盟品牌能提供的全部內(nèi)容了,。

在早期粗放的加盟市場中，吉祥餛飩未充分意識到供應(yīng)鏈的意義,，再加上管理上的薄弱導(dǎo)致代理商話語權(quán)漸漸強(qiáng)大,，合作伙伴分崩離析,。一場與供應(yīng)鏈掌控權(quán)的爭奪，讓整個團(tuán)隊意識到,，只有通過共同的目標(biāo)和利益聯(lián)系,，才能真正的與加盟商建立共贏關(guān)系。

回收代理權(quán),，把供貨能力重新抓在手里,，讓產(chǎn)品和供應(yīng)鏈成為品牌與加盟商的共同利益體紐帶。這些基本常識,，卻是最初的行業(yè)探路者們摸索了十余年的成果,。

尋到破局方法的吉祥餛飩，吃到了加盟模式在中國發(fā)展早期的紅利,，也要面對野蠻生長所帶來的各種挑戰(zhàn),。

作為創(chuàng)始人與管理者，張彪也要學(xué)會不斷調(diào)整自己的工作重心,，從一門心思做好餛飩,，學(xué)習(xí)變成一個具有領(lǐng)導(dǎo)力的一把手。

他開始思考：如何應(yīng)對用戶的審美疲勞,？如何抓住這個時代消費者的心理需求,？如何面向15-55歲的消費者做營銷？如何讓組織模式更加高效,？

20多年過去了,，吉祥餛飩已覆蓋250個城市，擁有2500多家門店,，其中加盟門店過半,，年營收超過15億。在2023年,，吉祥餛飩提出了萬店目標(biāo),，并首次接受了來自番茄資本的近億元融資。

創(chuàng)業(yè)邦獨家采訪到吉祥餛飩創(chuàng)始人兼董事長張彪,。吉祥餛飩走過的23年歷程,，張彪講述的老品牌新故事，既是啟發(fā),，也是警醒,。

23年后的“萬店”夢想

創(chuàng)業(yè)邦：吉祥餛飩發(fā)展了23年，為什么到現(xiàn)在才開始考慮“萬店”的目標(biāo),？

張彪：我們?nèi)齻€人在最初創(chuàng)業(yè)的時候,，就提到過千店的目標(biāo)，當(dāng)時覺得，撐起千家店也是蠻有趣的一件事情,。

我們在去年年底,，又提出一個萬店的目標(biāo)，它實際上蘊(yùn)藏著我們整個公司未來三五年的發(fā)展戰(zhàn)略,，這是我們花了將近一年的時間思考出來的結(jié)果,。

講戰(zhàn)略，首先要講趨勢,，如果沒有趨勢的戰(zhàn)略,，就是空中樓閣。

我們看到的第一個趨勢,，就是現(xiàn)在出現(xiàn)了一些標(biāo)桿性的萬店小吃或餐飲品牌,，他們都具備了一些共性：比方說，日?？蛦蝺r在20元左右的社區(qū)街邊店,，都是以加盟模式推廣的，這些跟我們也是符合的,。

再從新趨勢的角度講,，這兩年餐飲是市場中一個比較熱的行業(yè)。餐飲業(yè)聚集了各個行業(yè)的人才,，很多發(fā)展很好的公司都有互聯(lián)網(wǎng)背景,。我覺得，人才聚集是行業(yè)發(fā)展非常重要的大前提,。

第二個,，現(xiàn)在整個市場的經(jīng)營要素發(fā)生了變化。

比方說,，與外賣平臺合作,，可以讓我們滲透進(jìn)更加龐大的客群之中。我們的POS系統(tǒng),、巡店系統(tǒng),，可以應(yīng)付幾千甚至上萬家門店的管理。再比如,，現(xiàn)在遍布大江南北的供應(yīng)鏈系統(tǒng),，在我們剛剛創(chuàng)業(yè)的時候，想要把產(chǎn)品低成本快速的運送到各個區(qū)域,，都是不敢想象的。

創(chuàng)業(yè)邦：如今很多新興品牌的擴(kuò)張速度非?？?，但吉祥餛飩發(fā)展了20多年，只開了2500多家門店,，這背后的原因是什么,？

張彪：老品牌與新品牌在發(fā)展速度上的差別,，源于發(fā)展階段的不同。

在我們最早推加盟的時候,，發(fā)展速度也是非?？臁５遣惋嬮T店的拓展速度并不是線性的,。人比較喜歡新鮮感的東西,，時間久了就有點疲勞，所以餐飲品牌怎么樣持續(xù)和顧客建立某種關(guān)系,，這是一個很大的挑戰(zhàn),。

這是我們在門店達(dá)到一定數(shù)量后需要解決的新問題，而不是持續(xù)高增速開店,。那樣的發(fā)展模式不健康,。

只要商業(yè)模式好，供應(yīng)鏈搭建好,，加盟品牌就會有很快的發(fā)展,，但真正的挑戰(zhàn)在3~5年以后，這才是真正考驗一個品牌持續(xù)能力和競爭力的時候,。

我們最早的一家店面積只有15平方,，一天可以接待1000個人，一天翻臺50桌,。等開到300家的時候,，肯定不能始終保持這個水平。

這是品牌發(fā)展周期的一個必然曲線,。審美疲勞是所有品牌都必須要面對的,，哪怕麥當(dāng)勞、肯德基,，也必須要面對這個問題,。

我們馬上要推出第7代店。23年時間里,，過去我們做了6代店,，基本上3到4年就會換一代店。

每一代店就像蘋果手機(jī)一樣,，有些代際之間的變化很大,。比方說4代店。直至2010年,，吉祥餛飩門店只有200家,，而從2010年至今的10年多時間里，實現(xiàn)了從200家店到了2000多家店的增長，這4代店的推出,，起到了非常重要的作用,。

創(chuàng)業(yè)邦：第4代門店有哪些關(guān)鍵的地方？

張彪：第4代店的成功,，主要體現(xiàn)在幾個地方：

第一,，我們在菜單上做了一個比較大的調(diào)整，縮減了餛飩的品類,，加了一部分非餛飩的輔餐,。這幾年，大部分品類都在縮減,，我們增加了面條,、燒麥、鍋貼等,。

第二是門店操作空間上的調(diào)整,。因為顧客對場景需求越來越高，我們也嘗試著給顧客提供體驗空間,，包括后廚,、廚房設(shè)備、視覺上的一些改變,。要給顧客一個全新的概念,，就像適應(yīng)消費者不斷變化口味一樣，要給他們一些新鮮的東西,。

創(chuàng)業(yè)邦：吉祥餛飩想做到萬店,，是否也要在管理模式上有所突破？

張彪：整個組織上需要有比較大的調(diào)整,。我們原來過度集中在發(fā)達(dá)市場,，而忽略了下沉市場。

第二個就在于我們的供應(yīng)鏈配送能力,，核心是控制成本,。

最后還有考核問題。未來我們應(yīng)該制定怎樣的KPI,，才能讓團(tuán)隊和組織產(chǎn)生真正可持續(xù)的牽動作用,，都是要花心思去琢磨。

創(chuàng)業(yè)邦：吉祥餛飩要推行下沉市場策略,，會向誰學(xué)習(xí)么,？

張彪：肯定會向標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)，同時也要保持我們的特色,。

例如,，我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的網(wǎng)店有兩種組織模式,，一種組織模式叫大區(qū)制,，它的業(yè)務(wù)是通過大區(qū)來推動,。但蜜雪冰城不是大區(qū)制，反而總部可以直接滲透到2萬多家店,，無論是換菜單,，還是產(chǎn)品配送，總部職能都滲得下去,。

兩種模式各有千秋,，都是我們需要研究和學(xué)習(xí)的，包括華萊士合伙模式,、核心加盟商這樣的一些模式都是我們要去學(xué)習(xí)的,。

有些人把加盟這個概念弄錯了

創(chuàng)業(yè)邦：您曾提到，這幾年加盟行業(yè)經(jīng)歷了很大的動蕩,，指的是什么,？

張彪：這幾年加盟行業(yè)的動蕩，主要是在于有一些商家把加盟的模式弄錯了,。前幾年有很多公司靠一個概念,，甚至一個漂亮的PPT和視頻，就想招攬加盟,，但實際上,，他們的商業(yè)模式、門店的支持能力,，根本就無法支撐,。

這對一些小創(chuàng)業(yè)者還是蠻傷的，對整個行業(yè)也是帶來了很多負(fù)面影響,。這兩年稍微好一點,，前兩年講加盟，基本像一個貶義詞,。

這幾年,，很多人看懂了供應(yīng)鏈對于加盟的價值。加盟的關(guān)鍵,，不僅產(chǎn)品重要,，體系更重要。選址,、日常運營,、持續(xù)更新菜單、外賣,、大眾點評,、抖音……這不是一個個體所能完成的事情,，背后是復(fù)雜的體系。

創(chuàng)業(yè)邦：在加盟商的管理上,，吉祥餛飩有沒有自己的方法,？

張彪：我們會把加盟商叫做對消費者洞察最前端的人，甚至他們的認(rèn)知,，會超越我們的管理團(tuán)隊,。他們離消費者最近，又最在乎市場動態(tài),，所以我們經(jīng)常能通過小加盟商,，了解到一些顧客信息，包括市場的趨勢,。

加盟商就是最小的競爭單元,，也是競爭單元當(dāng)中最主要的人。

創(chuàng)業(yè)邦：吉祥餛飩現(xiàn)在提出的“非常小店”,，是指社區(qū)門店嗎,？

張彪：不止。非常小店是我的一個夢想,。

第一,，我駐店的時候發(fā)現(xiàn)，百分之六七十的顧客是不用看菜單的,，我們已經(jīng)變成了這些顧客身邊的鄰居,。這里是有情感聯(lián)系的，怎么樣能給鄰居帶去一些更溫暖的東西,？

以前常去一家小吃店,，老板是江蘇人，他每隔幾天會買幾十斤蘿卜,，切成絲,，放一些花椒鹽，腌成酸蘿卜,?？此灰障聛淼臅r候，一定會拿小碗裝一點酸蘿卜給客人,，說這是我們老家的口味,。一般的連鎖店，連蘸醬都是一樣的,，可他那個舉動,，就讓我一下子有了感覺。

我們要提供和別家不一樣的,、情感上的,、溫暖的東西,，好多加盟商都有能力去做這件事情。通過一個小小的,、低成本的咸菜,，一句“我們老家的口味”，給到顧客的那種感覺,，在平常的生活當(dāng)中,，是非常有意思的,。

第二,，我們是餛飩界的扛把子，我們對整個的產(chǎn)品走向,，口味的研發(fā),，包括一些定價和組合，都有當(dāng)仁不讓的義務(wù)和責(zé)任,，應(yīng)該不斷地推出一些新概念,。

其中也包括數(shù)字化的東西。我們最近在推一些會員,，與頭部的互聯(lián)網(wǎng)平臺合作智慧店鋪,。

老品牌如何打動新消費者？

創(chuàng)業(yè)邦：老品牌如何打動新一代消費者,？

張彪：早年吉祥餛飩完全是靠產(chǎn)品力領(lǐng)先的,。那時候，在上海是家喻戶曉,。像你這代人,，見到我都會說，“張總我是吃吉祥餛飩長大的”,，聽到這句話,，我是既高興又不高興。

高興,，是覺得這個人曾經(jīng)是我的客戶,，有時甚至為了這句話，我還多喝了兩杯,，喝醉了,。但是我不高興的是什么，我們確實年紀(jì)不小了,。

我們曾經(jīng)產(chǎn)品種類最多時有100多種餡,，就像藥房一樣，掛著各種各樣的牌子,，賣掉了就翻掉,。那時候消費者對于“大”的需求是很顯著的,。在上海，吉祥當(dāng)時的餛飩比其他家略大一點,，所以我們的餛飩一推出,，非常受歡迎。

再比方說湯,，上海店里的湯,，用的都是清湯加紫菜、蛋皮,、蝦米,。我們當(dāng)時做了些創(chuàng)新，加了一些胡椒粉,，讓味道更刺激,。

但是如今，消費者還是會反饋,，嫌湯太清淡,，沒有味道，要有肉湯,。特別是年輕人,，他們覺得非常不刺激，這是很顯著的變化,。

現(xiàn)在很多人喜歡拌餛飩,，吉祥餛飩現(xiàn)在只有一款夏天吃的麻醬拌餛飩，可對于年輕人來說,，好像什么都能拌,，口味上的差距跟過去差很多。

這幾十年,，中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來的人口遷移,，也導(dǎo)致了口味上的融合變化。

創(chuàng)業(yè)邦：這種口味上的變化,，會不會導(dǎo)致南北口味的差距變小了,？

張彪：我認(rèn)為是的。我們看到一些萬店品牌,，他們的地域跨度非常大,，如果沒有一定的口味類似性，是很難做到的,。

有人曾經(jīng)挑戰(zhàn)我們,，說吉祥餛飩?cè)绻_到別的地方，人家不一定喜歡這種口味,。我說沙縣小吃開到了四川,，甚至新疆,，不是說四川人都吃辣的嗎？所以,，如今更多人是基于消費目的下的選擇,，而不是純粹把吃，當(dāng)做一種習(xí)慣,。

創(chuàng)業(yè)邦：吉祥餛飩的味道,，會重點照顧哪一類人，主要客群是誰,？

張彪：我們的消費人群跨度很大,，從15歲一直到55歲。這也是我們做營銷和產(chǎn)品時,，一個比較大的挑戰(zhàn),。

畢竟，無論怎么講產(chǎn)品,，餛飩都有自己的特殊屬性，我們很難脫離這個屬性,，去給餛飩做改變,。所以，我們還是專注于餛飩,，把餛飩這個事情做得更豐富多彩一點,。

創(chuàng)業(yè)邦：現(xiàn)在吉祥餛飩有多少種餡料？

張彪：我們在減SKU（最小存貨單位）,，希望能把SKU控制在25個左右,。

創(chuàng)業(yè)邦：為什么要減SKU？有些品牌在拼命想把單品做出更多花樣,。

張彪：吉祥餛飩已經(jīng)從原來的一個特色小吃,，轉(zhuǎn)變成一個偏快餐形式的小吃。過去把品種做多,，是增加聚客能力,。

而今天，我們強(qiáng)調(diào)的是便利性和性價比,。為了滿足顧客這方面的需求,，就要有一些供應(yīng)鏈和效率上的變化。因為我們這種產(chǎn)品對價格還是比較敏感的,，需要通過價格優(yōu)勢,，去跟顧客做溝通，通過成本的優(yōu)勢,，與加盟商建立關(guān)系,。

讓顧客對性價比滿意,，又要讓加盟商掙到錢，這都要求我們在后臺,，不斷的去強(qiáng)化供應(yīng)鏈能力,。

調(diào)整自己的管理風(fēng)格

創(chuàng)業(yè)邦：您現(xiàn)在的主要工作重心是什么？

張彪：最近我也在調(diào)整我的管理風(fēng)格,。

我是2007年EMBA畢業(yè)的,，10多年過去了，我才發(fā)現(xiàn)當(dāng)初管理型課本里的知識是什么意思,。所以這兩年我一直在轉(zhuǎn)變自己的定位,。我要變成一個有領(lǐng)導(dǎo)力的人，我要變成客戶和公司利益的代言人,，我最應(yīng)該做顧客價值和加盟商利益的堅守者,。這都是我最近在一些角色上的理解。

與此同時,，我注意到很多時候中層管理者的做法比我更聰明,，比我專業(yè)性更強(qiáng)。但是過去我一說話就會干擾別人,，現(xiàn)在我會刻意注意這些方面,，盡量少用那種帶句號的語氣，少命令,，做有來有回的溝通,，更多的是用問號。怎么樣,？為什么,？

要實現(xiàn)萬店這個目標(biāo)，一定是要有一支非常強(qiáng)有力的高管團(tuán)隊,，我一個人是完成不了的,，就要信任別人，要去承擔(dān)作為一把手的責(zé)任,。

第二個,，我們在推“一把手工程”，建設(shè)數(shù)字化,、會員,、供應(yīng)鏈、組織機(jī)制,、單店業(yè)績提升等能力,，只有這幾個能力培養(yǎng)出來以后，才可能在未來三五年，支撐我們的萬店目標(biāo),。

創(chuàng)業(yè)邦：這是一個從產(chǎn)品經(jīng)理到管理者思維的轉(zhuǎn)變,？

張彪：真的有體會，是這兩三年的事情,。以前的EMBA考試,，我也通過了，可用在實際工作當(dāng)中去,，真的是這兩年的事,，我自己的變化也很大。

以前我就一門心思想把餛飩這件事做好,，后來才有了一個集體的概念,，更多的看到別人，看到團(tuán)隊的作用,。

創(chuàng)業(yè)邦：現(xiàn)在日常的工作里面,，能讓您覺得非常興奮的部分是什么？

張彪：在店里面,，看著客人連湯帶餛飩吃完,，真的很滿足。

我一般每新開一家店,，就在這家店從開門待到關(guān)門,，基本上是會從早上8:00待到晚上7:00左右。

實際上每次駐店我是有壓力的,，我不好意思坐在凳子上，怕人家加盟商有意見,。我通常就站著,，駐店一天通常12個小時左右。但是每次駐店,，如果看到顧客和老板店員之間的互動,，看到大家把餛飩吃完，我覺得真的是快樂,，比在辦公室看財務(wù)報表利潤更能持續(xù),，我說的是真心話。

創(chuàng)業(yè)邦：駐店時都在關(guān)注什么,？

張彪：第一個,，就是要看店員的操作。第二個,，看海報,、促銷用語，這些策略的實際使用情況。

我也會擦桌子,，最拿手的是灑消毒劑,。在疫情的時候，灑消毒劑是最受顧客歡迎的一個動作,，因為他覺得心里踏實,。

我也會看顧客在選品上的搭配，顧客的年紀(jì)等等,。在不忙的時候,，去周邊的這些店轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，數(shù)人家店來了多少客人,。

我通常做的崗位是收銀,，那個簡單一點。我也會幫外賣小哥開門,，因為外賣小哥有時候很急,，我就快點給他開門，甚至有些外賣小哥剛停車,，我就拎著外賣遞給他了,。

門店是我們的最終端，如果連我都不知道那些地方發(fā)生了什么的話,，我想這個經(jīng)營也只能是一個高談闊論而已,。

本文源自創(chuàng)業(yè)邦

眼鏡店十大加盟品牌mikibobo，9.9萬開店+設(shè)備,，前500家免加盟費

在未來商業(yè)競爭日益內(nèi)卷的情況下,，創(chuàng)業(yè)開眼鏡店，我建議開品牌店,。因為眼鏡是特殊產(chǎn)品,，有一定知名度還是好賣的，不加盟,，單打獨斗是斗不過人家的,，所以做品牌連鎖店是必然的趨勢。

很多創(chuàng)業(yè)者對于眼鏡行業(yè)的加盟品牌不甚了解,，這里我為大家介紹iki眼鏡店,。

iki以一流的服務(wù)水準(zhǔn)、高品質(zhì)產(chǎn)品,、價格透明等優(yōu)勢,，成為了目前眼鏡加盟品牌中的代表之一，致力于讓創(chuàng)業(yè)者借助品牌資源獲得更好效益,。

加盟iki眼鏡店有3大優(yōu)勢：

1,、投資少

iki眼鏡店,，9.9萬開店起，最快3個月回本,。包含了裝修,、租金、設(shè)備,、產(chǎn)品等,。您無需自己花大量時間挑選、比價,、購買,，總部提供全套設(shè)備支持，整套輸出,，更加放心,。而且前500家加盟，不收取加盟費,，降低前期投入,。

2、高毛利,，回本快,。

iki打破多層中間商的模式，搭建工廠與門店的橋梁,，所有產(chǎn)品由源頭工廠自供,，降低進(jìn)貨成本，提高毛利,，最快3個月回本,。

3、定制化,，引領(lǐng)客戶需求,。

iki旗艦店引進(jìn)3D打印定制眼鏡服務(wù)，為有需求的用戶提供“個性化”的配鏡服務(wù),，服務(wù)范圍更廣，設(shè)備更加專業(yè),，提高店鋪核心競爭力,。

現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)加盟眼鏡店，找iki眼鏡店,，9.9萬起開店,。

喜小茶關(guān)門后，喜茶開放加盟模式,，選擇“抱團(tuán)加盟”度過這個冬天

前些年,，在飲料市場上走出新道路的新茶飲賽道如今也到了哀鴻遍野的時候，如今的新式茶飲企業(yè)上，有大批量在根據(jù)地閉店的茶顏悅色,，越過食品安全底線的奈雪的茶,，甚至以前30元以上的喜茶如今都降到30元以下。

而近期,，新茶飲行業(yè)迎來新的消息,，頭部品牌喜茶旗下的喜小茶門店從11月2日起全部關(guān)閉，隨著深圳,、東莞,、惠州等地的門店紛紛歇業(yè)，一直到最初的廣州第一家喜小茶門店關(guān)門,，喜茶的喜小茶也落下了帷幕,。

之后，11月3日,，喜茶突然宣布對外開放加盟,，包括在非一線城市開展事業(yè)合伙業(yè)務(wù)，而針對開放加盟的原因,，喜茶相關(guān)負(fù)責(zé)人表示,，是為了讓更廣大的消費者盡早喝到喜茶產(chǎn)品，也是為了加快拓店的速度,。尤其是在喜小茶的門店關(guān)門后,，如今喜茶位于深圳南頭古城的首家“手造店”已于近日關(guān)閉，而這距離門店開門營業(yè)也才1年多而已,。

這樣的方式真的有利于化解風(fēng)險嗎,？但是，對于資本市場來說,，如今喜茶的這一舉動,，其實也說明了喜茶目前面臨的增長困境，以及在面對資產(chǎn)市場上一路高歌的蜜雪冰城,，喜茶不惜違背品牌的初衷,，也開始加快門店建設(shè)，開放了加盟,。

其實,，看看數(shù)據(jù)從2023年7月份起，喜茶在全國范圍內(nèi)的坪效與店均收入開始下滑,。尤其是按照去年10月份的數(shù)據(jù)來看,，店均收入與銷售坪效較7月份分別下滑了19%、18%,；與2023年同期相比,，分別下滑了35%,、32%。已經(jīng)說明,，喜茶面臨了增長的困境,，并且，喜茶的門店建設(shè)速度從2023年的227家到2023年的320家,，以及到2023年的202家,，看出喜茶在門店建設(shè)的速度都在下降，增速從139%下滑至26%,。

那么喜茶如今開放加盟的方式,，到底是想學(xué)蜜雪冰城的套路，賺快錢以解燃眉之急嗎,？還是喜茶已經(jīng)到了面臨無可奈何下沉求增長,？

作為新茶飲市場的近期報告，我們看到目前我國的2023~2023年,，我國新茶飲市場收入規(guī)模的增長率分別為26.5%,、23.4%、26.1%,，但是,，之后我國的新茶飲賽道已經(jīng)開始面臨增速放緩的困境，也就是基本上新茶飲市場要到頂了,，那么在之后就是互相比拼的時代了,，誰的好，活的就更好了,，客流量和營收也會更多,。

但是，在食品飲料行業(yè),，如果你開放加盟,，那么有一個很嚴(yán)重的問題，那就是很難去管理控制,，雖然說在全球的很多餐飲巨頭等等,，大多數(shù)都是走的加盟和直營并行的模式，比如星巴克,、肯德基等等,。

而如今喜茶走的這套加盟模式，在要求上還是非常高的,，不亞于去開一家直營店，比如必須獨立申請加盟商,，不允許多人合伙,，且申請人一旦成功成為喜茶加盟商,，以后必須全職參與到門店的日常經(jīng)營工作中。還有,，加盟前需要在喜茶門店工作至少3個月,、必須充分理解和認(rèn)同喜茶的精神和企業(yè)文化、必須通過門店的晉升考核,、連續(xù)3次以上通過現(xiàn)有門店標(biāo)準(zhǔn)的食安品控督檢考核,，以此來確認(rèn)加盟商已獲得店長任職能力等。

可以看出,，喜茶的這種加盟模式有點像是當(dāng)年肯德基進(jìn)入中國市場的要求差不多,，而此次喜茶主要面對的加盟的城市大多數(shù)都是非一線城市，主要是因為在一線城市上喜茶的自營門店基本上已經(jīng)處于飽和狀態(tài),，想要繼續(xù)發(fā)展之后走出一線城市去發(fā)展,，像蜜雪冰城那種，全國縣市都可以有門店才行,。

而此次喜茶向著非一線城市開放加盟,，其實就是在探索新增量市場的行為。早在之前,，為了讓自己的業(yè)績增長,，喜茶已經(jīng)嘗試了業(yè)內(nèi)各種常用的開拓市場的方式，然而,，并不好,。包括，瓶裝飲料,、烘焙產(chǎn)品,、還有已經(jīng)全面關(guān)閉的喜小茶等等，所以喜茶一直想找到新的增長曲線,。

但是,，之前的各種探路都失敗了，那么此次的開放加盟,，真的能給喜茶帶來新的曲線,？這條路好走嗎？

作為新入局加盟這一行業(yè)的喜茶,，要走下沉市場的路是要很久的,，畢竟，要如何把握加盟開店的節(jié)奏呢,？并且,，還不能透支消費者對于喜茶的好感，否則,，一旦出現(xiàn)各種負(fù)面問題,，那么在下沉市場上的道路會更加艱難,，尤其是在不同地域的消費者的愛好也都不一樣，都是要滿足的,。

作為茶飲界的“愛馬仕”,，在市場競爭激烈的時候，開放了加盟后,，那么還能像品牌預(yù)設(shè)的那樣,，堅持以產(chǎn)品質(zhì)量為根本，將是未來喜茶管理加盟店鋪的核心與重中之重,。

所以,，你認(rèn)為喜茶的加盟開放是好是壞呢？